El presidente estadounidense de PwC sobre cómo mantener el interés de los millennials

Ethan Hill La idea: los empleados jóvenes no consideran el trabajo como su principal prioridad. Moritz explica cómo su empresa los motiva. A veces me pregunto cuál habría sido mi reacción si, como veinteañero que empezaba en Price Waterhouse hace casi tres décadas, me hubiera transportado mágicamente a la PwC actual. Me habría sorprendido lo mucho que había cambiado todo. Durante la mayor parte de mi carrera en la empresa, el sistema de recompensas se centraba más en la cantidad que en la calidad del trabajo, aunque los clientes exigían unos estándares tan altos entonces como ahora. Las bonificaciones y ascensos más importantes se concedían a quienes sacrificaban más su vida personal, mientras que nuestras políticas actuales de recursos humanos premian principalmente la calidad y valoran las necesidades laborales y personales de cada persona. Los millennials entre mis colegas hacen hincapié en encontrar satisfacción en sus trabajos y están dispuestos a expresar abiertamente lo que quieren de una carrera y de una empresa. También tienen una orientación muy global: saben y se preocupan mucho más por lo que sucede en todo el mundo de lo que yo lo hacía a su edad. Y son expertos en aprovechar los avances tecnológicos para ser más flexibles. Pero, sobre todo, me habría sorprendido que los millennials de PwC no solo exigieran conocer el propósito de la organización —su razón de ser—, sino que estuvieran dispuestos a abandonar la empresa si ese propósito no se ajustaba a sus propios valores. Cuando yo estaba empezando, sabíamos lo que hacíamos, pero no nos preguntábamos por qué lo hacíamos. No pensábamos mucho en nuestro papel en la sociedad, ni en el de la empresa. Para mí, ese punto cristaliza los problemas generacionales a los que se enfrentan PwC y muchas otras organizaciones al contratar a un mayor número de millennials. Afortunadamente, mi formación sobre este grupo de edad no tuvo que ser instantánea. Fue un proceso gradual que incluyó pasar tiempo en nuestro departamento de RR. HH., observar y hablar con millennials, y criar a mis hijos, que son de la misma generación. Pero no me di cuenta de lo poco que sabía realmente sobre estos jóvenes en el mundo laboral hasta que PwC colaboró con investigadores de la Universidad del Sur de California y la London Business School en 2011-2012 en un estudio sobre los millennials y sus niveles de compromiso. Aunque los millennials tienen mucho en común con sus colegas mayores, el estudio cuantificó algunas diferencias generacionales muy reales, diferencias que son importantes para cualquier empresa que intente diseñar una estrategia de personal eficaz. No es la empresa de su padre En PwC, los millennials dan más importancia a formar parte de equipos cohesionados —y menos al salario— que las generaciones anteriores. Además, no tienen reparos en expresar sus objetivos profesionales y sus preocupaciones. Mapeo de las diferencias La plantilla de PwC es sorprendentemente joven: dado que contratamos aproximadamente a 8000 graduados al año procedentes de campus universitarios, dos tercios de nuestros empleados tienen entre veinte y treinta y pocos años. Siempre hemos contratado a un gran número de jóvenes; históricamente, se ha dado por sentado que la mayoría de los contratados acabarán cambiando de empresa o de carrera, mientras que unos pocos ascenderán hasta convertirse en socios. Este modelo se basaba en otra suposición clave: que nuestra plantilla aceptaba la idea de convertirse en socio como recompensa y justificación por los largos años de servicio a los clientes. Sin embargo, nuestro estudio reveló que el atractivo de convertirse algún día en socio ya no es suficiente para despertar un alto nivel de compromiso. Como dijo uno de los millennials de nuestro estudio: «Los jóvenes de mi generación quieren carreras profesionales de rápido crecimiento. Lo queremos todo ya». Otro dijo: «Creo que las generaciones mayores piensan que las personas pasan toda su vida en una misma empresa, pero las generaciones más jóvenes no piensan así. Si el trabajo no le interesa realmente, puede dejarlo en dos o tres años. En realidad, no importa. Puede cambiar de lugar de trabajo: lo más importante es que le guste su trabajo». Los millennials están menos dispuestos que los boomers a dar prioridad exclusiva a su vida laboral, incluso cuando se les ofrece la perspectiva de una remuneración sustancial en el futuro. Quieren flexibilidad laboral en el aquí y ahora, junto con oportunidades de formación y movilidad, y una retroalimentación y recompensas mejores y más frecuentes. Otra respuesta común a la encuesta: «Las personas de mi generación [esperan] que su empresa les dé tiempo para tener una vida personal». Este hallazgo fue especialmente relevante en el mundo desarrollado. Aunque los millennials que trabajan en todas las empresas de PwC en todo el mundo aspiran a lograr un mayor equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la encuesta mostró que esta cuestión tiene una mayor influencia en la rotación, el compromiso y la satisfacción laboral en Norteamérica, Europa y Asia que en otras partes del mundo. Los líderes de PwC vieron que tenían que responder a esta investigación de una manera radical. Así que hemos dado un giro radical a nuestro enfoque tradicional del capital humano y hemos desarrollado un sistema de prácticas de RR. HH. basadas en pruebas que abordan las necesidades cambiantes de nuestra plantilla. El mayor énfasis en los modelos profesionales no tradicionales a veces hace que nuestros clientes se lo piensen dos veces, pero hemos aprendido las ventajas de mantener nuestros compromisos con el personal. En la última década, la rotación de personal ha disminuido en aproximadamente tres puntos porcentuales, mientras que el compromiso de los empleados ha aumentado en tres puntos porcentuales. Satisfacer las expectativas de la generación del milenio Hemos puesto en marcha varias iniciativas en respuesta a los resultados de nuestro estudio sobre el compromiso: Mayor participación. Nuestra investigación reveló que los millennials quieren que todas las acciones que emprenda la empresa representen sus valores, y están más ansiosos que otros por que se les pida su opinión sobre cuestiones importantes. Para responder a esos deseos, hemos implementado programas para involucrar a todo nuestro personal, de modo que sepan lo que hace la empresa y por qué, y puedan opinar sobre su rumbo. Por ejemplo, les hemos pedido ideas sobre cómo invertir en capital humano y cuál debería ser la próxima idea de 100 millones de dólares de la empresa. Algunas de sus sugerencias eran muy interesantes, pero lo que nos pareció aún más importante fue que el 70 % de la organización participara en el proceso de ideación. También hemos ampliado las opciones en muchas áreas, incluidas las bonificaciones: las personas pueden recibir sus recompensas en efectivo, tarjetas de regalo, paquetes de productos o incluso contribuciones benéficas equivalentes. Hemos aumentado la transparencia de nuestro programa de compensación y hemos sido más explícitos sobre lo que pueden esperar nuestros empleados a medida que avanzan en su carrera. Cuando yo estaba empezando, sabíamos lo que hacíamos, pero no nos preguntábamos por qué lo hacíamos. No pensábamos mucho en nuestro papel en la sociedad. Trayectorias profesionales. Los millennials tienden a querer y esperar la libertad de cambiar de trayectoria profesional. Creemos que eso es loable y no queremos que tengan que dejarnos para dar esos pasos. Por eso, hemos instaurado una política de eliminación de barreras artificiales dentro de la organización. Cuando un miembro de nuestro personal lleva un determinado número de años en la empresa, las oportunidades de probar cosas nuevas aumentan considerablemente. Por ejemplo, las circunstancias personales limitaron la capacidad de una directora de nuestra consultoría para viajar por motivos de trabajo. En épocas anteriores, habría tenido que elegir entre aceptar un puesto sin posibilidades de ascenso o abandonar la empresa. En cambio, se le ofreció otro puesto que requería menos viajes. También contamos con un programa llamado Full Circle para personas que necesitan dejar de trabajar durante un tiempo por motivos personales; este programa les permite mantenerse en contacto con la empresa y reincorporarse cuando puedan. Nuestra red Flexibility2 Talent Network permite a las personas trabajar para la empresa durante los meses más ocupados (de enero a marzo) y luego dedicarse a otros intereses durante el resto del año. Por ejemplo, una persona dejó la empresa para estudiar medicina, pero volvió a trabajar para PwC durante un descanso entre cursos. Datos y finanzas de PwC Fundada: 1998 (a raíz de la fusión entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand) Sede central: Londres Plantilla: 184 235 Fuente: PwC Apreciación. Estos jóvenes tienen mayores expectativas que las generaciones anteriores en cuanto al apoyo y el reconocimiento que reciben, y las recompensas económicas no siempre son suficientes. Hemos descubierto que los millennials tienden a buscar algo más que dinero, o algo que complemente al dinero: recompensas que les beneficien en su vida o les ayuden a mejorar su carrera profesional. Por eso, hemos decidido implementar una serie de recompensas no monetarias por permanecer en la empresa. Por ejemplo, después de un cierto número de años, enviamos a alguien a California durante unos días para que reciba formación en habilidades para la vida y liderazgo. Después de unos años más, las personas tienen derecho a un período sabático de cuatro semanas durante el cual pueden dedicarse a sus aficiones, viajar, hacer voluntariado o quedarse en casa con la familia. Valores y responsabilidad corporativos. Las empresas deben crear un entorno que permita a las personas contribuir y sobresalir tanto en la oficina como fuera de ella. En PwC observamos una mayor retención y un mejor rendimiento cuando las personas participan en programas de responsabilidad corporativa. Por ejemplo, aquellos que participaron en más de una actividad de RC tuvieron una permanencia media de 7,4 años, mientras que los que no participaron en ninguna permanecieron en la organización una media de 6,3 años. Nuestro programa Project Belize, que forma parte de Earn Your Future, un compromiso de 160 millones de dólares para aumentar la educación financiera de los estudiantes, ofrece otro ejemplo. Solo el 8 % de los miembros del personal que participaron en Project Belize abandonaron la empresa al año siguiente, en comparación con el 16 % de los que no participaron. Los millennials reaccionan rápidamente de forma negativa ante cualquier discrepancia que perciben entre las palabras y los actos de la empresa. Si no les creemos, se marchan. Esto supone un reto para cualquier persona que ocupe un puesto directivo, y las redes sociales han aumentado aún más la presión. Soy muy consciente de que, si dijera algo que pareciera entrar en conflicto con los valores declarados de PwC, podría convertirse en viral y mi credibilidad se vería afectada. Ayudar a los directivos a adaptarse Otra parte de mejorar la experiencia laboral de los millennials es cambiar la actitud de los gerentes hacia ellos. No es raro que nuestros socios y personal más antiguos crean que trabajar duro es, o debería ser, un motivo de orgullo. Por lo tanto, si alguien alivia el estrés levantándose y caminando, saliendo a tomar un café o asistiendo a una clase de yoga por la tarde, el impulso de los baby boomers podría ser decirle que se siente y siga trabajando. A menudo se estereotipa a los millennials como egocéntricos, poco leales, perezosos y poco comprometidos con el trabajo. Todos hemos oído estos mitos infundados, y eso es precisamente lo que son. En PwC hemos utilizado la educación para abordar suposiciones como estas. Hemos ayudado a los boomers a comprender que, aunque los millennials sean más conscientes de los efectos negativos del estrés y valoren más que ustedes los intereses y actividades ajenos al trabajo, están igual de comprometidos con el éxito de la empresa. Simplemente, no están dispuestos a sacrificar su salud y bienestar por ello. Los millennials reaccionan rápidamente de forma negativa ante cualquier desconexión que perciben entre las palabras y las acciones de la empresa. Si no nos creen, se van. Para reforzar el valor de la flexibilidad entre el trabajo y la vida personal, hace un año y medio decidimos hacer hincapié en ello ante los directivos. Antes de que un directivo comience un nuevo trabajo, se le pregunta cómo se permitirá a los miembros del equipo cambiar sus horarios de trabajo, por ejemplo, o trabajar a distancia. También queremos que los directivos den ejemplo con un comportamiento flexible, lo que a algunos les cuesta, y nos aseguramos de recompensarlo en nuestro proceso de remuneración. El año pasado creamos un concurso para recabar ideas para un plan de flexibilidad para nuestra temporada alta. Se recibieron propuestas de más de 1800 equipos, en las que participaron más de la mitad de los socios y empleados de la empresa. Los concursos han demostrado ser una forma popular de impulsar el compromiso y aportar nuevas ideas. En otro concurso centrado en la flexibilidad laboral, varias personas sugirieron que involucráramos a los clientes en nuestros esfuerzos. Fue una gran idea, porque a menudo parece que el concepto de flexibilidad laboral y personal va en contra de los intereses de los clientes. Por ejemplo, una empresa que se encuentra inmersa en una fusión podría esperar que las personas con las que trabaja en PwC estén disponibles las 24 horas del día. Pero los acuerdos pueden tardar semanas, incluso meses. El agotamiento ha sido un problema en el pasado, y hemos tenido algunas conversaciones difíciles con los clientes al respecto. Por eso es importante para nosotros explicarles a ustedes desde el principio que, aunque comprendemos sus altas expectativas y tenemos la intención de responder rápidamente a sus necesidades, les proporcionaremos un equipo que estará disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y no una sola persona. Lo conseguimos dotando a nuestros equipos de personal adicional, de modo que nadie tenga que soportar una carga excesiva por el bien de un acuerdo. Algunos observadores podrían ver cierta ironía en esto: en una época en la que los jóvenes parecen menos orientados al trabajo en equipo y más individualistas que nunca, protegemos a las personas recurriendo a un enfoque de equipo. Pero los millennials comprenden bien el valor del equipo y están tan comprometidos con sus unidades y con la empresa como lo estaban las generaciones anteriores. Lo que ha cambiado es la definición de compromiso. Ya no implica sacrificar la salud ni desequilibrar la flexibilidad entre el trabajo y la vida personal, pero sigue incluyendo lo que realmente importa para los resultados empresariales: la dedicación a las misiones del cliente y de la empresa.

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