O presidente da PwC nos EUA sobre como manter a geração do milênio engajada

Ethan Hill A ideia: Os jovens funcionários não fazem do trabalho sua principal prioridade. Moritz explica como sua empresa os motiva. Às vezes me pergunto qual teria sido minha reação se, quando tinha vinte e poucos anos e estava começando na Price Waterhouse há quase três décadas, eu tivesse sido magicamente transportado para a PwC de hoje. Eu teria ficado atônito com o quanto havia mudado. Durante a maior parte de minha carreira na empresa, o sistema de recompensas se concentrava mais na quantidade do que na qualidade do trabalho, embora os clientes exigissem padrões tão altos naquela época quanto os atuais. Bônus e promoções maiores iam para aqueles que sacrificavam mais de suas vidas pessoais, enquanto nossas políticas atuais de RH recompensam principalmente a qualidade e valorizam as necessidades de trabalho e vida de cada pessoa. Os Millennials entre os meus colegas enfatizam a satisfação em seus empregos e estão dispostos a falar sobre o que querem de uma carreira e de uma empresa. Eles também são extremamente orientados para o mundo - sabem e se preocupam muito mais com o que está acontecendo em todo o mundo do que eu na idade deles. E são hábeis em aproveitar os avanços tecnológicos para serem mais flexíveis. Mas, acima de tudo, eu teria ficado surpreso com o fato de que os Millennials da PwC não só exigem conhecer o propósito da organização - sua razão de ser - como também estão preparados para deixar a empresa se esse propósito não estiver alinhado com seus próprios valores. Quando eu estava me formando, sabíamos o que estávamos fazendo, mas não perguntávamos por que o fazíamos. Não pensávamos muito em nosso papel, ou no papel da empresa, na sociedade. Para mim, esse ponto cristaliza as questões geracionais que a PwC e muitas outras organizações estão enfrentando ao contratar um número maior de Millennials. Felizmente, minha formação nessa faixa etária não precisou acontecer instantaneamente. Foi um processo gradual que incluiu passar um tempo em nosso departamento de TI, observar e conversar com a geração do milênio e criar meus filhos, que são da mesma geração. Mas não me dei conta de quão pouco eu realmente sabia sobre esses jovens na força de trabalho até que a PwC colaborou com pesquisadores da University of Southern California e da London Business School em 2011-2012 em um estudo sobre a geração do milênio e seus níveis de engajamento. Embora a geração do milênio tenha muito em comum com seus colegas mais velhos, o estudo quantificou algumas diferenças geracionais muito reais - diferenças que são importantes para qualquer empresa que esteja tentando elaborar uma estratégia eficaz de pessoal. Não é a empresa do seu pai Na PwC, os Millennials dão mais importância a fazer parte de equipes coesas - e menos à remuneração - do que os não Millennials. E eles se manifestam prontamente sobre suas metas e preocupações profissionais. Mapeamento das diferenças A força de trabalho da PwC é surpreendentemente jovem: como recrutamos anualmente cerca de 8.000 graduados em faculdades e universidades, dois terços de nosso pessoal estão na faixa dos 20 e 30 anos. Sempre empregamos um grande número de jovens - historicamente, o pressuposto era de que a maioria dos contratados acabaria indo para outras empresas ou outras carreiras, enquanto alguns seriam promovidos a sócios. Esse modelo tinha outro pressuposto fundamental: que nossa força de trabalho aceitava a noção de se tornar sócio como recompensa e justificativa por anos de longas horas a serviço dos clientes. Mas nosso estudo revelou que o fascínio de um dia se tornar sócio não é mais suficiente para estimular altos níveis de engajamento. Como disse um millennial de nosso estudo: "Os homens da minha geração querem carreiras de crescimento rápido. Queremos tudo agora". Outro disse: "Acho que as gerações mais antigas pensam que as pessoas passam a vida inteira em uma empresa, mas as gerações mais jovens não pensam assim. Se o trabalho não lhe interessa realmente, o senhor pode sair em dois ou três anos. Isso realmente não importa. O senhor pode mudar o local de trabalho - gostar do seu trabalho é mais importante." Os Millennials estão menos dispostos do que os Boomers a fazer de sua vida profissional uma prioridade exclusiva, mesmo quando lhes é oferecida a perspectiva de uma remuneração substancial no futuro. Eles querem flexibilidade no trabalho aqui e agora, juntamente com oportunidades de treinamento e mobilidade, além de feedback e recompensas melhores e mais frequentes. Outra resposta comum à pesquisa: "As pessoas da minha geração [esperam] que sua empresa lhes dê tempo para ter uma vida pessoal." Essa constatação foi particularmente pertinente no mundo desenvolvido. Embora os Millennials que trabalham em todas as empresas da PwC ao redor do mundo aspirem alcançar um maior equilíbrio entre suas vidas profissionais e pessoais, a pesquisa mostrou que a questão tem uma influência mais forte sobre a movimentação, o compromisso e a satisfação no trabalho na América do Norte, Europa e Ásia do que em outras partes do mundo. Os líderes da PwC perceberam que tínhamos que responder a essa pesquisa de forma radical. Assim, viramos nossa abordagem tradicional de capital humano de cabeça para baixo, desenvolvendo um sistema de práticas de TI baseadas em evidências que atendem às necessidades de mudança de nossa força de trabalho. Uma ênfase maior em modelos de carreira não tradicionais às vezes faz nossos clientes hesitarem, mas aprendemos os benefícios de manter nossos compromissos com o pessoal. Na última década, a movimentação diminuiu em cerca de três pontos percentuais, enquanto o envolvimento dos funcionários aumentou em três pontos percentuais. Atendendo às expectativas da geração do milênio Instituímos várias iniciativas em resposta aos resultados de nosso estudo de envolvimento: Mais informações. Nossa pesquisa mostrou que a geração do milênio quer que cada ação da empresa represente seus valores e que eles estão mais ansiosos do que os outros para receber opiniões sobre questões importantes. Para atender a esses desejos, implementamos programas para envolver todo o nosso pessoal, para que eles saibam o que a empresa está fazendo e por que, e para que possam ter voz ativa no rumo que a empresa está tomando. Por exemplo, pedimos a eles ideias sobre como investir em capital humano e qual deveria ser a próxima ideia de US$ 100 milhões da empresa. Algumas de suas sugestões foram bastante convincentes, mas o que foi ainda mais importante para nós foi o fato de 70% da organização ter participado do processo de ideação. Também ampliamos as opções em muitas áreas, inclusive nos bônus: As pessoas podem receber suas recompensas em dinheiro, cartões-presente, pacotes de produtos ou até mesmo contribuições de caridade equivalentes. Aumentamos a transparência em nosso programa de remuneração e nos tornamos mais explícitos sobre o que nossos funcionários podem esperar à medida que suas carreiras progridem. Quando eu estava começando, sabíamos o que estávamos fazendo, mas não nos perguntávamos por que estávamos fazendo isso. Não pensávamos muito em nosso papel na sociedade. Planos de carreira. A geração do milênio tende a querer e esperar a liberdade de mudar de uma carreira para outra. Achamos que isso é louvável e não queremos que eles tenham que nos deixar para fazer essas mudanças. Por isso, instituímos uma política para derrubar barreiras artificiais dentro da organização. Depois que um membro da nossa equipe está a bordo há um certo número de anos, as oportunidades de experimentar coisas novas aumentam drasticamente. Por exemplo, circunstâncias pessoais limitaram a capacidade de um diretor de nossa prática de consultoria de viajar a trabalho. Em uma época anterior, ela poderia ter se deparado com a escolha entre aceitar um emprego sem progressão e deixar a empresa. Em vez disso, foi-lhe oferecido outro cargo que exigia menos viagens. Também temos um programa chamado Full Circle para pessoas que precisam parar de trabalhar por algum tempo por motivos pessoais; ele permite que elas permaneçam conectadas à empresa e voltem a se envolver quando puderem. Nossa Flexibility2 Talent Network permite que as pessoas trabalhem para a empresa durante os meses de maior movimento (janeiro a março) e depois busquem outros interesses no restante do ano. Por exemplo, uma pessoa saiu para cursar medicina, mas voltou a trabalhar na PwC durante um intervalo entre os cursos. Fatos e informações financeiras da PwC Fundada em: 1998 (por meio de uma fusão da Price Waterhouse e da Coopers & Lybrand) Sede: Londres Força de trabalho: 184.235 Fonte: PwC Valorização. Esses jovens têm uma expectativa maior do que as gerações anteriores de serem apoiados e valorizados, e as recompensas financeiras nem sempre atendem a essa expectativa. Descobrimos que a geração do milênio tende a procurar algo em vez de ou além de dinheiro - recompensas que os beneficiem de maneiras que melhorem sua vida ou sua carreira. Por isso, decidimos implementar uma série de recompensas não monetárias para que o senhor permaneça na empresa. Por exemplo, após um determinado número de anos, enviaremos alguém para a Califórnia por alguns dias para receber treinamento em habilidades para a vida e liderança. Depois de mais alguns anos, as pessoas têm direito a um período sabático de quatro semanas, durante o qual podem se dedicar a um interesse, viajar, fazer trabalho voluntário ou ficar em casa com a família. Valores e responsabilidade corporativos. As empresas precisam criar um ambiente que permita que as pessoas retribuam e se destaquem tanto no escritório quanto fora dele. Na PwC, observamos maior retenção e melhor desempenho quando as pessoas estão envolvidas em programas de responsabilidade corporativa. Por exemplo, aqueles que participaram de mais de uma atividade de RC tiveram uma permanência média de 7,4 anos, enquanto os que não participaram de nenhuma permaneceram na organização por uma média de 6,3 anos. Nosso programa Projeto Belize, que faz parte do Earn Your Future (Ganhe seu Futuro), um compromisso de US$ 160 milhões para aumentar a educação financeira dos alunos, é outro exemplo. Apenas 8% dos membros da equipe que participaram do Projeto Belize deixaram a empresa no ano seguinte, em comparação com 16% dos não participantes. A geração do milênio reage rapidamente de forma negativa a qualquer desconexão percebida entre as palavras e as ações da empresa. Se não acreditarem em nós, eles vão embora. Esse é um desafio para qualquer pessoa em uma posição gerencial, e a mídia social aumentou os riscos. Tenho plena consciência de que se eu dissesse algo que parecesse estar em conflito com os valores declarados da PwC, isso poderia se tornar viral e minha credibilidade seria abalada. Ajudando os gerentes a se adaptarem Outra parte da melhoria da experiência de trabalho dos Millennials é mudar a atitude dos gerentes em relação a eles. Não é incomum que nossos parceiros e funcionários de longo prazo acreditem que trabalhar duro é, ou deveria ser, um distintivo de honra. Portanto, se alguém alivia o estresse levantando-se e caminhando, saindo para tomar um café ou fazendo uma aula de ioga à tarde, o impulso do Boomer pode ser dizer a ela para sentar-se e continuar trabalhando. Os Millennials são frequentemente estereotipados como egocêntricos, que mudam rapidamente de lealdade, preguiçosos e descomprometidos com o trabalho. Todos nós já ouvimos esses mitos infundados, e é exatamente isso que eles são. Na PwC, usamos a educação para lidar com suposições como essas. Ajudamos os Boomers a ver que, embora os Millennials possam estar mais conscientes dos efeitos nocivos do estresse e possam valorizar mais os interesses e atividades não profissionais do que os Boomers, eles estão igualmente comprometidos com o sucesso da empresa. Eles simplesmente não estão preparados para sacrificar sua saúde e bem-estar por isso. Os Millennials são rápidos em reagir negativamente a qualquer desconexão percebida entre as palavras e as ações da empresa. Se não acreditarem em nós, eles vão embora. Para reforçar o valor da flexibilidade entre trabalho e vida pessoal, há um ano e meio fizemos questão de enfatizar isso para os gerentes. Antes de um gerente iniciar um novo trabalho, ele é questionado sobre como os membros da equipe poderão mudar o horário de trabalho, por exemplo, ou trabalhar remotamente. Também queremos que os gerentes sejam modelos de comportamento flexível, o que não é fácil para alguns deles, e nos certificamos de recompensar isso em nosso processo de remuneração. No ano passado, criamos um concurso para solicitar ideias para um plano de flexibilidade para a nossa temporada de trabalho. Mais de 1.800 equipes enviaram sugestões, envolvendo mais da metade dos sócios e funcionários da empresa. Os concursos provaram ser uma maneira popular de aumentar o envolvimento e trazer novas ideias. Em outro concurso centrado na flexibilidade do trabalho, várias pessoas sugeriram que envolvêssemos os clientes em nossos esforços. Essa foi uma ótima ideia, pois muitas vezes parece que o conceito de flexibilidade no trabalho/vida pessoal vai contra os interesses dos clientes. Por exemplo, uma empresa que está envolvida em uma fusão pode muito bem esperar que as pessoas com quem está trabalhando na PwC estejam disponíveis 24 horas por dia. Mas as negociações podem levar semanas - até meses. O esgotamento já foi um problema no passado, e tivemos algumas conversas difíceis com clientes sobre isso. Por isso, é importante que expliquemos aos clientes desde o início que, embora entendamos suas altas expectativas e pretendamos reagir rapidamente às suas necessidades, forneceremos uma equipe que estará presente 24 horas por dia, 7 dias por semana - não um indivíduo. Conseguimos isso com o excesso de pessoal em nossas equipes, de modo que nenhuma pessoa tenha que ser sobrecarregada indevidamente por causa de um negócio. Alguns observadores podem ver uma certa ironia nisso: Em uma época em que os jovens parecem menos orientados para a equipe e mais individualistas do que nunca, estamos protegendo os indivíduos por meio de uma abordagem de equipe. Mas os Millennials entendem bem o valor da equipe e são tão comprometidos com suas unidades e com a empresa quanto as gerações anteriores. O que mudou foi a definição de comprometimento. Ele não inclui mais o sacrifício da saúde ou o desequilíbrio da flexibilidade entre trabalho e vida pessoal, mas ainda inclui o que realmente importa para os resultados comerciais: a devoção às missões do cliente e da empresa.

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Resumo.

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