CEO da Delta sobre como usar o pensamento inovador para reviver uma companhia aérea falida

A ideia: Medidas não convencionais - desde a participação dos funcionários nos lucros até a compra de uma refinaria de petróleo - transformaram a companhia aérea dos EUA novamente em líder do setor. Na Delta, entendemos os perigos do modelo de negócios tradicional das companhias aéreas. Nas últimas décadas, o setor ficou conhecido pelo pensamento de curto prazo, tomada de decisões destrutivas e relações ruins com os funcionários. Entretanto, em 2007, após sair da falência, nossa empresa decidiu que seria diferente. A Delta já tinha a cultura e os valores corretos e as pessoas certas, incluindo diretores com diversos conhecimentos especializados. Sabíamos que, com as estratégias certas, poderíamos nos distanciar de nossos concorrentes. Podíamos ver um caminho claro na floresta. O primeiro passo foi ajustar-se - juntamente com outras companhias aéreas - às novas realidades do mercado. Precisaríamos aumentar a escala e expandir nosso alcance geográfico por meio de uma fusão com outra empresa aérea dos EUA e de parcerias com empresas estrangeiras. Precisaríamos renovar e reorganizar nossa frota e operações aeroportuárias. E precisaríamos mudar nosso modelo de preços. Fizemos todas essas coisas. Mas também percebemos que as medidas convencionais não seriam suficientes. Para voltar ao topo, a Delta teria que fortalecer ainda mais sua cultura e buscar estratégias mais inovadoras. Começamos, logo após nossa reestruturação de dois anos, com um programa de participação nos lucros dos funcionários que continua a nos diferenciar de nossos pares. Todos os anos, 10% dos lucros antes dos impostos e da remuneração da gerência são pagos em bônus. Um ano após nossa fusão de 2008 com a Northwest Airlines, acrescentamos um plano de participação acionária - também único no setor - que deu aos nossos pilotos, comissários de bordo, membros da equipe de terra e pessoal de apoio 15% do patrimônio da empresa. Recuperamos nosso sistema de reservas, tornando-nos a única companhia aérea dos EUA a possuir e controlar esses dados operacionais essenciais. Aprofundamos nossas parcerias no exterior, comprando uma participação minoritária em três companhias aéreas estrangeiras - Aeroméxico, GOL do Brasil e Virgin Atlantic do Reino Unido - e fortalecendo nossa aliança existente com a Air France-KLM. Também avançamos em direção à integração vertical (e melhor gerenciamento dos custos de combustível) ao adquirir uma refinaria de petróleo - uma decisão que chocou os observadores do setor de aviação e de petróleo. Graças a essas novas maneiras de pensar sobre nossa estrutura e operações organizacionais e nossa determinação em fazer com que os funcionários invistam - literal e figurativamente - na administração de uma companhia aérea de alto nível, a Delta é agora uma das companhias aéreas mais saudáveis e lucrativas do mundo, com algumas das melhores classificações de desempenho (incluindo chegadas de voos no horário, prevenção de cancelamentos, manuseio de bagagens e atendimento ao cliente) no setor. Também retornamos ao S&P 500, ressaltando nossa posição como uma das principais empresas de transporte industrial dos EUA. Depois de muitos anos no deserto, a Delta é líder novamente. Saindo da falência Em 2004, esse futuro era difícil de imaginar. A Delta estava no Capítulo 11, junto com muitos de seus maiores concorrentes: United Airlines, US Airways e Northwest. Gerald (Jerry) Grinstein, ex-CEO da Western Airlines e então presidente do Conselho Administrativo da Delta, saiu da aposentadoria para gerenciar a reestruturação. Quase imediatamente, ele contratou Ed Bastian, agora presidente da Delta, e Glen Hauenstein, agora vice-presidente executivo de planejamento de rede e gerenciamento de receita, como peças fundamentais para a evolução da empresa. Em abril de 2007, quando a empresa estava novamente solvente, ele me convidou para fazer parte da diretoria e, em setembro daquele ano, aceitei a honra de me tornar CEO. Os diretores ofereceram combinar o cargo de CEO com o cargo de presidente (os dois cargos haviam sido divididos em 2004), mas decidimos que o poder disperso no topo, juntamente com um conselho administrativo ativo, é a maneira mais saudável de administrar uma organização global. A Delta é uma operação grande e complicada, e eu não tenho todas as habilidades necessárias para administrá-la bem, por isso preciso da ajuda de pessoas realmente inteligentes, como Ed e Glen, que são grandes parceiros, e nosso diretor de operações, Gil West, que é especialista nas complexidades de fazer com que nossos aviões decolem e pousem no horário. De fato, muitas mãos fazem um trabalho mais leve, e a diversidade de pontos de vista leva a um debate mais informado. O caminho da Delta para a redenção Uma de nossas primeiras grandes tarefas como equipe de liderança foi dar o pontapé inicial na inevitável consolidação do setor. Formamos um comitê para avaliar as oportunidades de fusões e aquisições e nos reunimos quase 30 vezes nos 12 a 15 meses seguintes para considerar possíveis negócios. Foi um processo muito deliberado. Precisávamos de uma companhia aérea com uma rede e ativos que complementassem os nossos. Não queríamos lançar uma aquisição hostil - tínhamos que ter certeza de que conseguiríamos obter a aprovação do Departamento de Justiça e executar a fusão com sucesso, e estávamos determinados a preservar nossa cultura. A Northwest, com suas rotas no Pacífico e no meio-oeste dos EUA, era a única companhia aérea que se encaixava no perfil. Menos de um ano depois que ambas as empresas saíram do Capítulo 11, concluímos o negócio. Nos anos seguintes, reestruturamos nossa frota, reforçamos as parcerias de joint-venture, investimos em nosso produto e reformulamos os preços para refletir melhor os custos (especialmente de combustível) e atender às diversas necessidades dos clientes. Como metas, essas são bastante comuns em nosso setor e em muitos outros. A chave para o desempenho superior da Delta tem sido nosso pessoal e nossa abordagem nada padrão para fazer negócios. Fazendo com que os funcionários invistam O primeiro voo de passageiros da Delta, em 1929, foi de Dallas para Jackson, Mississippi, via Shreveport e Monroe, Louisiana, com um piloto e cinco passageiros. Oito décadas depois, nossa equipe de liderança analisou os escritos de nosso fundador, C.E. Woolman, e se inspirou em suas declarações de missão e manuais de funcionários para desenvolver um conjunto de princípios básicos que definem comportamentos unificadores para nosso pessoal. Chamamos o documento de "Rules of the Road" e o entregamos a todos os nossos funcionários no final de 2007. Desde então, todos os novos contratados receberam uma cópia, e as regras continuam a evoluir junto com nossos negócios. Elas continuam sendo a base de tudo o que fazemos. Nosso objetivo é ser claro sobre a cultura de cortesia, comunicação aberta, disciplina financeira e operações eficientes que a Delta deve manter. Algumas das regras são extremamente específicas - por exemplo, "Não interrompa" - porque acreditamos que o comportamento é importante. É assim que o senhor demonstra valores. Tenho 59 anos de idade, mas às vezes ainda preciso ser instruído a ficar quieto quando outros estão falando. Combinado com o programa de participação nos lucros que Jerry instituiu, o "Rules of the Road" deu o tom para nossa estratégia de relações com os funcionários e de remuneração nos anos seguintes. Queríamos continuar recompensando as pessoas por sua perseverança em tempos difíceis e incentivá-las a ajudar a impulsionar a Delta para o futuro. Além do plano de participação acionária, encontramos uma maneira de dar aumentos aos nossos funcionários mesmo durante a crise financeira de 2008-2009, quando o preço do petróleo subiu para mais de US$ 150 por barril e nossas margens estavam diminuindo. De acordo com essa filosofia, também nos certificamos de manter nossos benefícios e planos de aposentadoria iguais para todos - executivo, piloto, comissário de bordo ou membro da equipe de terra - e a remuneração da gerência é relativamente baixa para uma empresa do nosso porte. O Dia dos Namorados é um dia especial para nós - é quando os cheques de participação nos lucros são entregues aos funcionários. Em 2014, cada funcionário recebeu o equivalente a 8% de seu salário. Este ano, pudemos pagar um adiantamento da participação nos lucros de 2014 em outubro e, mesmo com esse pagamento antecipado, esperamos que o pagamento de fevereiro de 2015 seja o maior de todos os tempos. Nenhuma outra empresa americana de primeira linha compartilha lucros nesse nível. Fatos e dados financeiros da Delta Fundada em: 1924 Sede: Atlanta Funcionários: 77,755 Os grupos de trabalho da Delta rejeitaram nove propostas de sindicalização, o que nos torna a única grande companhia aérea fora do Oriente Médio que não é sindicalizada em sua maior parte. E temos excelentes relações com nosso único grande sindicato, a Air Line Pilots Association. Muitas pessoas querem trabalhar na Delta: em nosso último esforço para recrutar comissários de bordo, recebemos 100.000 inscrições para 1.400 vagas. A demanda é semelhante para a maioria dos outros cargos. Nossas pesquisas com funcionários mostram que 90% de nosso pessoal recomendaria trabalhar na Delta para amigos e familiares. Fusões virtuais e integração vertical Nós nos diferenciamos do setor em áreas-chave - gerenciamento de ativos, parcerias internacionais e cadeia de suprimentos. Esse tipo de inovação é uma tradição da empresa. Há quase 50 anos, a Delta inventou o padrão hub-and-spoke que é onipresente hoje em dia. Nossas metas são maior eficiência e controle. A decisão de adotar nosso sistema de reservas internamente é um exemplo disso - não precisamos mais depender de terceiros para gerenciar nossos dados, o que permite que o sistema evolua e cresça para atender às nossas necessidades. Ao assumirmos participações acionárias nas principais companhias aéreas brasileiras, mexicanas e britânicas, conseguimos criar fusões virtuais com parceiros fortes em nossos mercados de viagens internacionais mais importantes. As regulamentações governamentais contra a propriedade estrangeira de companhias aéreas impedem fusões transfronteiriças reais, portanto, esses relacionamentos são essenciais para dar aos nossos clientes acesso a uma rede verdadeiramente global. Nossas alianças devem estar alinhadas com a demanda dos clientes. O Brasil é responsável pela maior parte dos voos entre os Estados Unidos e a América do Sul, e a GOL é a principal participante do setor doméstico. O México está prosperando sob o NAFTA - as empresas gostam de sua economia estável e de sua força de trabalho ávida, enquanto os turistas desfrutam de suas praias e locais históricos - e temos um relacionamento exclusivo com sua principal companhia aérea. A Virgin Atlantic tem uma rede europeia impressionante e a segunda posição em Heathrow, o hub mais importante da região, se não do mundo; quando a Singapore Airlines decidiu que queria alienar sua participação de 49% na empresa, avaliamos cuidadosamente e aproveitamos a oportunidade. Esses investimentos resultaram não apenas em viagens mais perfeitas para nossos passageiros, mas também em relacionamentos mais profundos com as três companhias aéreas, incluindo assentos em suas diretorias. Ao contrário de alguns de nossos concorrentes, vemos nossos parceiros como iguais e trabalhamos para garantir que eles sejam tão bem-sucedidos e lucrativos quanto nós. Essa atitude se estende a todas as companhias aéreas às quais nos aliamos. Por exemplo, embora não tenhamos participação acionária na Air France-KLM, operamos em conjunto e compartilhamos o resultado final de um negócio transatlântico de US$ 12 bilhões a US$ 13 bilhões. Esse é um modelo que ninguém mais tem. No entanto, a ação mais não convencional da Delta nos últimos anos foi a aquisição da refinaria de petróleo Trainer, nos arredores da Filadélfia. O combustível de aviação é a nossa maior despesa - cerca de US$ 12 bilhões por ano - portanto, queremos ser os melhores do mundo em termos de segurança e fornecimento para nossas operações em todo o mundo. Juntamente com o restante do setor, aprendemos a usar estratégias de hedging e opções e a precificar dinamicamente nossas passagens para nos protegermos das flutuações do preço do petróleo. Mas, há alguns anos, decidimos dar um passo adiante. Em vez de sermos controlados pelos produtores (especialmente os da OPEP, que seria um cartel ilegal se estivesse sujeito à legislação dos EUA), queríamos entrar no negócio - integrar verticalmente e obter controle sobre nossa cadeia de suprimentos. Várias refinarias da Costa Leste estavam fechando; a redução da capacidade de refino e os aumentos de preços resultantes teriam sido caros para nós. Inicialmente, analisamos uma instalação na Louisiana. A TI acabou não se adequando, mas contratamos o gerente da fábrica e vários membros de sua equipe para começar a desenvolver nossa experiência interna. Depois, a refinaria Trainer foi colocada à venda. Durante minha gestão na Delta, nossa política tem sido a de não contratar muitos consultores. Achamos que conhecemos nosso negócio melhor do que as pessoas de fora. Mas, nesse caso, contratamos consultores para nos ajudar a avaliar nossas opções. Concluímos que, se a refinaria fechasse ou fosse consolidada, nossos preços de combustível aumentariam de 10% a 15%. Se a comprássemos, poderíamos começar a reduzir nossos custos de combustível. Por cerca de US$ 150 milhões, o preço era razoável - é aproximadamente o custo de um novo Boeing 787. Então, optamos por ele. Sabíamos que estávamos no caminho certo quando as pessoas dos setores de aviação e petróleo imediatamente criticaram a aquisição. Se nossos concorrentes não gostaram, e as refinarias e os cartéis não gostaram, é claro que estávamos fazendo algo certo. Avançamos em direção à integração vertical adquirindo uma refinaria de petróleo - uma decisão que chocou os observadores dos setores de aviação e petróleo. Desde então, expandimos nossa equipe de petróleo para incluir vários traders de petróleo e o ex-presidente da Total Gas & Power North America. Também assinamos um contrato de arrendamento exclusivo de longo prazo para um navio que pode transportar o petróleo bruto da Costa do Golfo para a Costa Leste, de modo que possamos nos autoabastecer com uma despesa significativamente menor. Com a presença no local nesse negócio de commodities, nos tornamos muito mais inteligentes em relação a hedging, compra, refino e transporte de combustível. Como uma entidade autônoma, a refinaria obteve lucros modestos nos últimos dois trimestres. Mas a vantagem real é o impacto sobre os preços: Nosso custo médio de combustível por galão foi de cinco a 10 centavos a menos do que o do setor nos últimos dois anos. Inovação constante O setor de companhias aéreas dos Estados Unidos continua sendo um sitiado - não é bem visto pelos investidores e é frequentemente ridicularizado pelos consumidores. Mas a Delta se destaca. Nós nos tornamos consistentemente lucrativos, estamos recompensando nossos funcionários e acionistas e estamos investindo no fornecimento do melhor serviço ao cliente do setor. Graças ao nosso pessoal, cultura e estratégia exclusivos, estamos mais fortes do que nunca. Todos os dias, a equipe da Delta trabalha com determinação para aplicar o pensamento inovador em toda a organização. Por exemplo, recentemente nos tornamos a primeira grande companhia aérea a mudar para um programa de milhas voadas, em vez de dólares gastos. Temos buscado agressivamente negócios auxiliares, incluindo manutenção, reparo e revisão de aeronaves, um serviço de jatos particulares e consolidação de férias, exigindo que sejam geradores significativos de fluxo de caixa. Enquanto muitos de nossos concorrentes estão imobilizando seu capital em novas aeronaves, adotamos uma estratégia de frota oportunista que combina novas aeronaves com jatos usados que reformamos e operamos a um custo geral muito menor. A Delta também foi a primeira companhia aérea a tomar medidas para reduzir drasticamente o número de aeronaves de 50 assentos em operação; elas se tornaram extremamente ineficientes quando os custos de combustível aumentaram. A lista é longa. Na maioria das vezes, a Delta escolhe a estrada menos percorrida. E o que torna isso possível é nossa dedicação ao trabalho em equipe. Temos um ditado na empresa: "Nós caçamos em grupo". Do alto escalão para baixo, abordamos cada desafio e oportunidade como um grupo no qual cada membro se sente valorizado, e essa capacidade de trabalhar em conjunto nos dá a liberdade e a clareza de pensamento para fazer negócios de uma maneira diferente. Essa cultura - a cultura Delta - nos permitiu trazer a inovação de volta a um setor que já foi conhecido por ela.

CEO da Delta sobre como usar o pensamento inovador para reviver uma companhia aérea falida

Resumo.

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