Como fazer bem as equipes virtuais

O apelo da formação de equipes virtuais é claro. Os funcionários podem gerenciar suas vidas profissionais e pessoais de forma mais flexível e têm a oportunidade de interagir com colegas de todo o mundo. As empresas podem usar os melhores e mais baratos talentos globais e reduzir significativamente seus custos com imóveis. Mas é difícil acertar nas equipes virtuais. Em seu estudo seminal de 2001 com 70 grupos desse tipo, os professores Vijay Govindarajan e Anil Gupta descobriram que 82% não atingiram suas metas e 33% se classificaram como muito mal-sucedidos. Um estudo da Deloitte de 2005 sobre projetos de TI terceirizados para grupos de trabalho virtuais constatou que 66% não conseguiram satisfazer os requisitos dos clientes. E em nossa pesquisa, descobrimos que a maioria das pessoas considera a comunicação virtual menos produtiva do que a interação face a face, e quase metade admite se sentir confusa e sobrecarregada pela tecnologia de colaboração. No entanto, há boas notícias. Um estudo realizado em 2009 com 80 equipes globais de software por autores do BCG e da WHU-Otto Beisheim School of Management indica que equipes dispersas bem gerenciadas podem, na verdade, superar aquelas que compartilham o espaço do escritório. Da mesma forma, um relatório da Aon Consulting observou que o uso de equipes virtuais pode aumentar a produtividade dos funcionários; algumas organizações observaram ganhos de até 43%. Então, como criar e liderar uma equipe virtual eficaz? Há muitos conselhos por aí, mas, por meio de nossas pesquisas e de nossa experiência em ajudar as organizações a enfrentar os desafios da colaboração, concluímos que há quatro itens essenciais: a equipe certa, a liderança certa, os pontos de contato certos e a tecnologia certa. Seguindo práticas simples de alto retorno para cada um deles, os gerentes podem maximizar a produtividade das equipes que precisam liderar virtualmente. A equipe certa A composição da equipe deve ser o ponto de partida. O senhor não chegará a lugar algum sem contratar (ou desenvolver) pessoas adequadas ao trabalho em equipe virtual, colocá-las em grupos do tamanho certo e dividir o trabalho adequadamente. Leitura adicional Trabalho em equipe em tempo real Artigo sobre colaboração Amy C. Edmondson No mundo de hoje, as equipes precisam executar e aprender ao mesmo tempo. Salvar Compartilhe Pessoas. Descobrimos que os participantes de equipes virtuais bem-sucedidas têm algumas coisas em comum: boas habilidades de comunicação, alta inteligência emocional, capacidade de trabalhar de forma independente e resiliência para se recuperar dos problemas que inevitavelmente surgem. A consciência e a sensibilidade a outras culturas também são importantes em grupos globais. Ao formar uma equipe, os líderes devem realizar entrevistas comportamentais e testes de personalidade, como o Myers-Briggs, para avaliar todas essas qualidades. Se o senhor herdar uma equipe, use as mesmas ferramentas para fazer um balanço do seu pessoal e avaliar seus pontos fracos; em seguida, treine-os nas habilidades que lhes faltam, incentive-os a treinar uns aos outros e considere a possibilidade de realocação daqueles que não progredirem. Tamanho. As equipes estão ficando cada vez maiores, às vezes até ultrapassando 100 pessoas em projetos complexos, de acordo com um estudo. Mas nosso trabalho com empresas, desde grandes multinacionais até pequenas start-ups, nos ensinou que as equipes virtuais mais eficazes são as pequenas - menos de 10 pessoas. A pesquisa da OnPoint Consulting confirma isso: Das equipes virtuais estudadas pela empresa, as de pior desempenho tinham 13 membros ou mais. A "vadiagem social" é uma das causas. Pesquisas mostram que os membros da equipe reduzem o esforço quando se sentem menos responsáveis pelo resultado. Esse efeito se manifesta quando as equipes têm mais de quatro ou cinco membros. À medida que os grupos crescem, outro desafio é garantir uma comunicação inclusiva. O falecido professor de psicologia de Harvard , Richard Hackman, observou que são necessárias apenas 10 conversas para que cada pessoa de uma equipe de cinco pessoas entre em contato com todas as outras, mas esse número sobe para 78 para uma equipe de 13. Portanto, para otimizar o desempenho de seu grupo, não reúna muitos jogadores. Funções. Quando os projetos exigem o esforço de várias pessoas de vários departamentos, criamos subequipes apropriadas. Nossa abordagem é semelhante à estratégia X-team defendida pela professora do MIT Deborah Ancona, que define três níveis de membros da equipe: central, operacional e externo. O núcleo é composto por executivos responsáveis pela estratégia. O grupo operacional lidera e toma decisões sobre o trabalho cotidiano, mas não aborda as questões maiores tratadas pelo núcleo. E a rede externa é composta por membros temporários ou em tempo parcial que são trazidos para um determinado estágio do projeto devido a seus conhecimentos especializados. A Ferrazzi Greenlight trabalhou com uma grande empresa multinacional de manufatura para ajudar uma equipe dispersa a tomar melhores decisões entre as divisões, especialmente quando a produção de um produto de uma área alimentava outras. O grupo era composto por mais de 30 membros - uma mistura de líderes da sede, operacionais e divisionais, alguns dos quais se reportavam a outros. Embora muitos tivessem conhecimento vital para o trabalho em questão, um número razoável foi incluído em caráter honorário. Quando nos pediram ajuda, os colegas de equipe reconheceram abertamente que estavam em desordem e não conseguiam atingir suas metas financeiras. Reunimos todos para uma reunião de cúpula presencial e, em seguida, dividimos o grupo em grupos menores para fazer um brainstorming das vitórias de curto prazo. Essas subequipes continuaram a se reunir virtualmente depois que todas as partes voltaram para seus respectivos escritórios. Um grupo, formado por cinco GMs de divisões, agarrou-se à meta de aumentar o cross-selling e teve uma história de sucesso quase imediata: Como uma equipe pequena e com foco restrito, eles foram capazes de reconhecer que um agente estabilizador abundante usado em sorvetes poderia ser reaproveitado para substituir um agente escasso necessário para outros clientes, inclusive fabricantes de produtos para penteados e fluidos para fraturamento. A liderança certa Um estudo recente de grupos de engenharia mostrou que o melhor indicador de sucesso para gerentes que lideram equipes dispersas é a experiência anterior. Dito isso, vimos que até mesmo os novatos se destacam ao praticar alguns comportamentos importantes que, embora também sejam essenciais em ambientes presenciais, devem ser ampliados nos virtuais: Promover a confiança. A confiança começa com respeito e empatia. Portanto, logo no início, os líderes devem incentivar os membros da equipe a descrever suas experiências, o valor que esperam agregar ao grupo e a maneira como preferem trabalhar. Outra prática, utilizada por Tony Hsieh e Jenn Lim em sua organização totalmente virtual, a Delivering Happiness, é pedir aos novos contratados que façam tours em vídeo de seus espaços de trabalho. Isso permite que os colegas formem imagens mentais uns dos outros quando estiverem se comunicando posteriormente por e-mail, telefone ou mensagem de texto. Lembre-se também de que a construção de relacionamentos deve ser um processo contínuo. Enquanto os funcionários que estão no mesmo escritório geralmente conversam sobre suas vidas, os colegas de equipe virtuais fazem isso muito mais raramente. Tente reservar cinco minutos no início das chamadas em conferência para que todos compartilhem um sucesso profissional recente ou alguma notícia pessoal. Essa é provavelmente a maneira mais fácil de superar o isolamento que pode surgir quando as pessoas não trabalham juntas fisicamente. Incentivar o diálogo aberto. Se o senhor estabeleceu a confiança, preparou todos para o diálogo aberto, ou "franqueza observável" - um comportamento que os professores James O'Toole e o falecido Warren Bennis descreveram como a base do trabalho em equipe bem-sucedido. Nosso próprio estudo recente com 50 empresas financeiras confirmou que os líderes de grupos dispersos, em especial, devem incentivar os membros a serem francos uns com os outros. Uma maneira de fazer isso é modelar a "crítica carinhosa". Ao dar feedback negativo, use frases como "Eu poderia sugerir" e "Pense sobre isso". Ao receber esse feedback, agradeça à pessoa que o ofereceu e confirme os pontos de concordância. Uma tática para as teleconferências é designar um membro da equipe para atuar como defensor oficial da sinceridade - percebendo e falando quando algo não for dito e chamando a atenção para críticas que não sejam construtivas. Por outro lado, o senhor também deve ocasionalmente reconhecer as pessoas por práticas que melhoram a comunicação e a colaboração da equipe. Os perigos da distância A separação geográfica é apenas um dos desafios enfrentados pelos grupos de trabalho do século XXI. Karen Sobel Lojeski, da Stony Brook University, e Richard Reilly, do Stevens Institute of Technology, calculam a "distância virtual" entre os colegas de equipe traçando três tipos de distância: Física -separaçãogeográficaou temporal, ou afiliação a diferentes departamentos ou organizações Operacional - variaçõesno tamanho da equipe, na extensão dos outros compromissos dos membros, na quantidade de interação face a face ou nas habilidades e no suporte técnico Afinidade - diferençasde cultura, classificação ou nível de interdependência e relacionamentos preexistentes Ao classificar as equipes em uma escala de cinco pontos em cada subcategoria, Lojeski e Reilly descobriram que as equipes com altas pontuações de distância virtual em geral apresentaram quedas em Confiança - quedade 83% Inovação - quedade 93% Satisfação - menos80% Desempenho - menos50% Até mesmo colegas em andares diferentes no mesmo prédio podem ser considerados fisicamente distantes, e a distância operacional e de afinidade pode certamente afetar os trabalhadores colocados. Mas os problemas associados são mais comuns - e mais graves - para as equipes virtuais. Esclarecimento de metas e diretrizes. Os gurus da administração, de John Kotter a Chip e Dan Heath, reconhecem a importância de estabelecer um objetivo ou uma visão comum e, ao mesmo tempo, enquadrar o trabalho em termos das necessidades e ambições individuais dos membros da equipe. Explique a todos por que os senhores estão se reunindo e quais serão os benefícios resultantes e, em seguida, reitere a mensagem. Diretrizes específicas para a interação da equipe são igualmente vitais; pesquisas mostram que as regras reduzem a incerteza e aumentam a confiança em grupos sociais, melhorando assim a produtividade. Chegue a um acordo sobre a rapidez com que os membros da equipe devem responder às consultas e solicitações uns dos outros e defina as etapas de acompanhamento se alguém demorar a agir. Os colegas de equipe virtuais muitas vezes se pegam dizendo: "Achei que era óbvio que..." ou "Achei que não precisava soletrar isso". Portanto, insista também para que as solicitações sejam específicas. Em vez de dizer "Me dê um retorno", diga se o senhor deseja dar a opinião final sobre uma decisão ou simplesmente ser informado depois que a decisão for tomada. Se o senhor tiver uma teleconferência sobre os detalhes do projeto, faça o acompanhamento com um e-mail para minimizar mal-entendidos. O senhor também deve deixar claro que não é permitido fazer várias tarefas ao mesmo tempo durante as chamadas. De acordo com um estudo recente, 82% das pessoas admitem fazer outras coisas - desde navegar na Internet até usar o banheiro - durante as chamadas da equipe. Mas a colaboração virtual exige que todos estejam mentalmente presentes e envolvidos. Explique sua política e, quando o grupo tiver uma reunião virtual, chame regularmente as pessoas para que compartilhem seus pensamentos. Melhor ainda, mude para o vídeo, que pode essencialmente eliminar a multitarefa. A Delivering Happiness descobriu que o uso de vídeo também reforça um dos principais valores da empresa: a diversão. No início das chamadas de videoconferência, os participantes fingem fazer contato visual direto enquanto suas imagens aparecem lado a lado na tela, como na abertura do programa de TV de sucesso dos anos 70, The Brady Bunch . Os novos itens da agenda geralmente são introduzidos com música - por exemplo, para iniciar uma discussão sobre como impulsionar o crescimento da empresa a longo prazo, o apresentador pode tocar "Stayin' Alive" dos Bee Gees, fazendo com que todos comecem a dançar. A diversão e a camaradagem correspondem a tudo o que os colegas de trabalho vivenciam pessoalmente, garantindo que as pessoas estejam envolvidas na conversa e concentradas nas tarefas ou nos tópicos específicos em questão. Os pontos de contato certos As equipes virtuais devem se reunir pessoalmente em determinados momentos. Aqui estão os estágios em que isso é mais importante: Início. Uma reunião inicial, presencial se possível e por vídeo se não for possível, ajudará muito a apresentar os colegas de equipe, estabelecer expectativas de confiança e franqueza e esclarecer as metas da equipe e as diretrizes comportamentais. O contato visual e a linguagem corporal ajudam a criar conexões pessoais e a "confiança rápida" que permite que um grupo de estranhos trabalhe junto antes de desenvolver laços de longo prazo. É nesse momento que o senhor pode avaliar a dinâmica da equipe e trabalhar para preencher lacunas específicas - por exemplo, atribuindo uma tarefa realizável a um par de colegas diferentes, permitindo-lhes uma "pequena vitória" - como a professora da HBS Teresa Amabile chama - juntos. Integração. Com muita frequência, os planos para trazer novas pessoas para uma equipe virtual consistem em uma breve introdução por e-mail ou teleconferência para o restante do grupo e uma dúzia ou mais de documentos que os recém-chegados devem ler e digerir. Uma abordagem muito melhor é dar a eles as mesmas boas-vindas pessoais que o senhor deu ao grupo. Leve-os para a sede ou para outro local para que se reúnam com o senhor e com outras pessoas que serão importantes para o sucesso deles. Incentive-os a fazer uma videoconferência com o restante dos colegas de equipe. Também recomendamos que os recém-chegados sejam acompanhados por um mentor que possa responder às perguntas de forma rápida e pessoal - o equivalente a um colega amigável com um escritório na esquina. Marcos. Os líderes de equipes virtuais precisam motivar continuamente os membros a darem o melhor de si, mas as atualizações por e-mail e as teleconferências semanais não são suficientes para manter o ritmo. Na ausência de dicas visuais e linguagem corporal, muitas vezes surgem mal-entendidos, principalmente em equipes maiores. Os membros da equipe começam a se sentir desconectados e menos envolvidos, e suas contribuições para o projeto diminuem. Portanto, reúna as pessoas para comemorar a conquista de metas de curto prazo ou para resolver problemas difíceis. Ritesh Idnani, fundador e CEO da Seamless Health, uma start-up da área de saúde que conta com equipes dispersas de gerentes, é inflexível em reunir todos pessoalmente pelo menos uma vez por trimestre. Além disso, sempre que alguém novo entra para a equipe, ele reserva duas semanas para que essa pessoa converse com colegas considerados "importantes para conhecer", que podem compartilhar informações sobre a empresa e o trabalho. "Depois disso, peço à pessoa que se sente comigo e me conte o que aprendeu", diz Idnani. Não apenas o novo contratado obtém insights valiosos, mas Idnani também. "O senhor acaba aprendendo muito com alguém que vem de fora com um novo par de olhos." A tecnologia certa Em nossa experiência, até mesmo as equipes virtuais de alto nível - aquelas com os funcionários mais talentosos, a melhor liderança e pontos de contato frequentes - podem ser prejudicadas por uma tecnologia deficiente. Recomendamos o uso de plataformas que integrem todos os tipos de comunicação e incluam estes componentes essenciais: Chamadas em conferência. Procure sistemas que não exijam códigos de acesso (útil para membros da equipe que estejam dirigindo), mas que gravem automaticamente ou com um único clique e facilitem ou automatizem a transcrição. Os melhores sistemas ajudam até mesmo a monitorar o tempo que cada indivíduo gasta falando e ouvindo. Considere também as videoconferências individuais e em grupo, pois os sinais visuais ajudam a estabelecer empatia e confiança. Chamadas diretas e mensagens de texto. Ao apoiar a conversa em tempo real entre dois participantes remotos, as chamadas diretas são uma das ferramentas mais simples e poderosas do arsenal. E como os adolescentes sabem, as mensagens de texto são uma maneira surpreendentemente eficaz de manter relacionamentos pessoais. Fóruns de discussão ou salas de equipe virtuais. Softwares que vão desde o Microsoft SharePoint até o Moot permitem que os membros da equipe apresentem problemas a todo o grupo, para que os colegas estudem ou comentem quando tiverem tempo. Os estudiosos se referem a esse tipo de colaboração como "conversa confusa" e dizem que ela é fundamental para a conclusão de projetos complexos. As pessoas podem até mesmo opinar sobre tópicos fora de seu domínio e ainda assim oferecer contribuições úteis; pesquisas demonstraram que as melhores soluções para os problemas geralmente vêm de fontes inesperadas. Toda interação é documentada e, portanto, torna-se um banco de dados pesquisável. Quando as plataformas de colaboração combinam todos os elementos acima, elas se tornam o centro das atividades da equipe, e seu uso traz maior eficiência, e não trabalho extra e desnecessário. Leitura adicional Gerenciamento de equipes multiculturais Artigo sobre colaboração Jeanne Brett, Kristin Behfar e Mary C. Kern Evite impor abordagens baseadas em uma única cultura em situações multiculturais. Salvar Compartilhe John Stepper, diretor administrativo do Deutsche Bank, criou os fóruns eletrônicos de discussão das Comunidades de Prática do banco, nos quais 100.000 funcionários agora conversam com colegas em funções semelhantes em todo o mundo. Stepper chama essa colaboração de "trabalhar em voz alta". Toda a atividade é aberta e pesquisável, o que facilita para as equipes existentes encontrarem especialistas no assunto ou revisarem seu próprio trabalho e para equipes ad hoc se formarem em torno de paixões relacionadas aos negócios. Por exemplo, quando a Stepper disponibilizou dados sobre o uso de recursos pelos funcionários, algumas partes interessadas se auto-organizaram em uma equipe de projeto virtual para criar um sistema que documentasse a economia de custos dos indivíduos ao longo do tempo. Quando as pessoas começaram a competir pelas maiores economias, a empresa se beneficiou. "O importante é que o senhor identifique nichos comuns e conecte as pessoas com algum objetivo", explica ele. As primeiras equipes virtuais foram formadas para facilitar a inovação entre os principais especialistas de todo o mundo que não tinham tempo para viajar. Hoje em dia, as equipes de funcionários fisicamente dispersos são mais frequentemente apenas uma necessidade de fazer negócios. No entanto, as empresas podem aumentar a produtividade desses grupos - até mesmo além da produtividade das equipes que compartilham o espaço do escritório - seguindo as práticas que descrevemos aqui.

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Resumo.

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