Por que as funções corporativas fracassam

Ideia em resumo O problema As funções corporativas estão crescendo em importância como fonte de valor, mas muitas empresas estão insatisfeitas com seu desempenho. Por que isso acontece Essas funções enfrentam desafios variados em diferentes momentos de seu ciclo de vida. No início, por exemplo, os gerentes de função podem não ter certeza sobre seu mandato. Mais tarde, eles podem se estender demais e ficar atolados em complexidade ou perder de vista as preocupações da empresa que atendem. A solução Os autores oferecem conselhos para cada estágio do ciclo de vida. Inicialmente, os gerentes devem manter a função pequena e provar seu valor para apenas algumas partes da empresa. Posteriormente, eles devem vincular explicitamente suas atividades a fontes de valor agregado e concentrar-se no relacionamento com os gerentes de linha da empresa para preservar a relevância. Como as empresas com unidades ou divisões de negócios tornaram-se mais capazes de padronizar e centralizar suas operações, as funções tradicionais da sede, como finanças, RH, TI, marketing e estratégia, aumentaram de tamanho e influência. Enquanto isso, novas funções, em áreas como gerenciamento de riscos e conformidade, estão surgindo. Em uma pesquisa com 761 das maiores empresas da América do Norte e da Europa, que realizamos em colaboração com David Collis, professor da Harvard Business School, quase um terço das empresas relatou um aumento no número de funções corporativas - e menos de 10% relataram uma redução - de 2007 a 2010. Os líderes de três em cada quatro empresas acreditavam que a influência de suas funções corporativas havia aumentado. Ao mesmo tempo, aumentaram as reclamações sobre o desempenho dessas funções. Menos de 10% das empresas relataram que estavam muito satisfeitas com a eficácia da sede. Os gerentes de linha foram os que mais se manifestaram, acusando com frequência as funções corporativas de interferência, burocracia e serviço ruim. Em uma pesquisa realizada em 2013 em uma única empresa com gerentes de funções corporativas e de unidades de negócios, descobrimos que menos de dois em cada 10 desses últimos achavam que suas funções corporativas agregavam valor alto ou muito alto. "[Uma função] achava que a melhor maneira de fazer as coisas era comandar a partir do centro", disse-nos um gerente. "Isso quase matou o lugar." Para entender por que as funções corporativas costumam ter baixo desempenho e o que pode ser feito a respeito, realizamos cerca de 50 entrevistas estruturadas com chefes de funções em 30 grandes organizações multinegócios europeias, principalmente no Reino Unido, Suíça e Alemanha. A amostra incluiu empresas da Fortune Global 500, como ABB, Allianz, Credit Suisse, Daimler, JPMorgan Chase, Siemens, UBS e Unilever. Quando combinamos nossas percepções dessas entrevistas com os dados da pesquisa que havíamos coletado, encontramos evidências de que as funções corporativas passam por um ciclo de vida de quatro estágios. Em cada estágio, elas enfrentam diferentes desafios e ameaças ao desempenho. Nas páginas a seguir, descrevemos os desafios de cada estágio e oferecemos conselhos sobre como enfrentá-los. As funções corporativas mudam à medida que amadurecem As características de uma função se alteram com a idade - assim como os desafios que ela enfrenta e as soluções necessárias. Estágio 1: Juventude e entusiasmo Uma nova função corporativa, como TI ou gerenciamento de riscos, geralmente é criada para fornecer orientação, economias de escala ou algum outro benefício para as divisões de negócios. A gigante alemã da engenharia Siemens, por exemplo, decidiu em 2008 centralizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Como apenas 30% de seu volume mundial de compras - 42 bilhões de euros na época - estavam agrupados em todas as operações, a TI estimou que uma maior consolidação poderia economizar potencialmente 3 bilhões de euros, aproximando a empresa dos níveis de custo de seus principais concorrentes. Entretanto, em seu desejo de aproveitar uma oportunidade, os líderes podem deixar de pensar nos problemas que a nova função enfrentará. A função pode não ter o mesmo valor para todas as divisões de negócios. Muitas vezes, seu mandato não é claro. Há também a questão da equipe. Normalmente, uma nova função atrai alguns gerentes de outras funções corporativas e alguns de fora da empresa; mas os de dentro podem não ter as habilidades necessárias para essa nova função, enquanto os de fora não têm conhecimento da empresa e não são aceitos em suas fileiras. É provável que todos eles tenham dificuldades no início. O líder de uma função recém-criada, assim como o de qualquer outro novo empreendimento, está sob pressão para fornecer uma prova de conceito e colocar a função em funcionamento antes que os problemas relacionados ao seu mandato e às suas capacidades tenham sido resolvidos. Uma nova função geralmente gera mais trabalho antes de agregar valor e comete erros no início. Essa combinação pode fazer com que os gerentes de divisão a vejam mais como um obstáculo do que como uma ajuda. À medida que começam a desconfiar da TI e os gerentes de função se ressentem da aparente resistência à mudança, a situação pode entrar rapidamente em uma espiral descendente. Como uma função pode responder a esse desafio? Nossa pesquisa sugere que uma tentativa consciente de limitar sua missão, seu tamanho e seu grau de envolvimento com as unidades operacionais da empresa proporcionará uma base melhor para o sucesso de longo prazo do que as tentativas de avançar em uma frente ampla. Vejamos o que as empresas podem fazer. Restringir o mandato. Os novos chefes de função inteligentes não tentam cobrir todas as bases. Eles procuram uma maneira de obter ganhos rápidos que exijam habilidades facilmente localizáveis. Eles escolhem uma abordagem que provavelmente não encontrará resistência das divisões de negócios. Veja o caso de Roger Camrass, um ex-consultor que foi recrutado para criar uma função de suporte de vendas para a Fujitsu Europe. A empresa estava estruturada em unidades de negócios focadas em cada país, e sua missão era ajudá-las a melhorar suas habilidades e conquistar mais negócios. Ao considerar sua função, Camrass percebeu que estava livre para tentar praticamente qualquer coisa: poderia ajudar as equipes a recrutar pessoas mais talentosas. Poderia treinar os membros da equipe. Poderia desenvolver estratégias para setores como varejo e energia. Poderia criar processos para lidar com licitações. Poderia abrir portas entrando em contato com grandes empresas. Poderia elaborar políticas de marketing individualizadas. Em vez de tentar várias iniciativas para ver o que funcionaria, ele colocou seus ovos em uma única cesta e se concentrou em atrair alguns novos clientes. Para isso, organizou "eventos de compartilhamento" com algumas grandes empresas - algo que ele sabia como fazer desde o tempo em que era consultor. Meia dúzia de gerentes do cliente em potencial compartilhariam suas preocupações e desafios, e meia dúzia de gerentes da Fujitsu compartilhariam as habilidades e a experiência da Fujitsu. Os eventos foram bem-sucedidos, e Camrass conseguiu atrair um pequeno número de novos clientes importantes, estabelecendo rapidamente as credenciais de sua função dentro da organização. Comece com poucas pessoas. Geralmente, as novas funções corporativas bem-sucedidas começam com vários indivíduos altamente qualificados, em vez de uma equipe completa. Camrass contratou inicialmente apenas alguns ex-consultores e executivos sênior que conhecia de seus empregos anteriores. Ele estava confiante de que cada um deles poderia fazer um excelente trabalho ajudando as unidades nacionais a conquistar novos clientes e que poderiam desenvolver relacionamentos produtivos com as divisões de negócios. Ele construiu essa base aos poucos, recrutando com parcimônia - e somente quando identificou uma clara correspondência em termos de capacidades - à medida que ampliava lentamente o escopo de sua função. Algumas funções novas contratam somente depois de terem conquistado seu espaço. No início, eles pedem aos seus patrocinadores executivos que encontrem gerentes talentosos dentro da organização cujos conjuntos de habilidades correspondam ao mandato inicial e os designem temporariamente para a função. Concentre-se em partes selecionadas da empresa. As novas funções em corporações grandes e com vários negócios geralmente tentam lidar com muitas partes da empresa ao mesmo tempo, o que faz com que não consigam entender bem nenhuma delas. Uma abordagem focada facilita a construção de relacionamentos e a compreensão das necessidades, especialmente se a função tiver como alvo as divisões mais entusiasmadas com suas atividades. Camrass escolheu trabalhar com uma divisão que já havia lidado com ele antes de sua entrada na Fujitsu e que já entendia a importância de adotar uma abordagem estratégica para os clientes. Outras divisões precisavam mais de sua ajuda, porque não eram tão boas em lidar com clientes, mas não reconheciam isso. Portanto, Camrass esperou até que tivesse ajudado a ganhar um grande contrato para uma divisão antes de entrar em contato com as outras. Estágio 2: Adolescência e ambição Quando os gerentes de funções corporativas começam a ter sucesso e a desenvolver bons relacionamentos com as unidades de negócios, eles tendem a acreditar que deveriam estar fazendo mais. Por exemplo, a função de gerenciamento de talentos pode querer ampliar seu alcance para incluir gerentes de nível médio e acrescentar um recurso de planejamento de carreira; a função de planejamento estratégico pode considerar o desenvolvimento de um serviço de consultoria. E como a função foi bem-sucedida no primeiro estágio de existência, o CEO lhe dá menos atenção e mais espaço para definir sua própria agenda. Normalmente, o chefe da função tira proveito dessa maior autonomia aumentando o portfólio de atividades da função. A consequência dessa apropriação de terras é que a função começa a desenvolver um mix de atividades, cada uma das quais requer um relacionamento diferente com as divisões de negócios. Por exemplo, uma atividade pode envolver o estabelecimento de políticas ou a definição de processos. Outra pode ser a prestação de um serviço. Uma terceira pode envolver um projeto conjunto para melhorar as formas de trabalho. Essas funções exigem tipos diferentes de pessoas - uma pessoa que trabalha com políticas raramente é uma boa pessoa que trabalha com serviços e vice-versa. Além disso, à medida que as divisões de negócios sentem o peso das iniciativas extras e seus relacionamentos com a função se tornam mais complexos, a boa vontade pode começar a se dissipar. Então, como as empresas inteligentes evitam o excesso de iniciativas, a confusão em relação ao papel da função e a deterioração dos relacionamentos com as divisões de negócios? Nossa pesquisa sugere que as melhores empresas mantêm um controle rígido sobre as atividades da função, desafiando rigorosamente quaisquer novas atividades. Vincular explicitamente as atividades às fontes de valor agregado. O processo de estratégia corporativa é frequentemente mais focado em questões de portfólio (o que comprar e o que vender) do que em questões de corporação-mãe - como agregar valor aos negócios. Assim, líderes funcionais inteligentes pressionam por mais clareza sobre as principais maneiras pelas quais se espera que a sede agregue valor. O diretor de RH do grupo de uma grande empresa dinamarquesa incentivou a equipe principal a identificar as três principais fontes de valor agregado corporativo: reduzir os custos, mesmo em tempos de bonança; acertar o momento certo das decisões sobre ativos; e criar o melhor quadro de gerentes do setor. Em seguida, ele avaliou todas as iniciativas de RH para determinar se elas melhoravam as competências da empresa nessas três áreas. Por exemplo, o treinamento de desenvolvimento de liderança foi alinhado mais estreitamente com as três áreas, e a avaliação dos gerentes corporativos foi ajustada para reconhecer as contribuições para elas. O diretor também interrompeu completamente certas atividades, atribuindo parte da gestão de talentos e do desenvolvimento organizacional às divisões de negócios. Os líderes das divisões de negócios reclamam do "excesso de iniciativas desconectadas". Uma maneira de resolver isso é elaborar uma tabela que mostre claramente como cada função contribui para cada fonte principal de valor agregado e como cada gerente funcional pode apoiar as outras funções. Na empresa dinamarquesa, por exemplo, o TI descobriu que poderia se conectar com a função financeira para desenvolver métricas de desempenho que gerariam melhorias incrementais de custo, mesmo quando as margens financeiras fossem altas. Analisar o desempenho e desafiar os planos. A maioria das avaliações de desempenho dos gerentes nas sedes corporativas são apenas discussões entre o chefe e um subordinado e fazem pouco mais do que avaliar se este último realizou as atividades acordadas previamente. Os chefes de funções inteligentes envolvem os gerentes das divisões de negócios nessas avaliações. Uma empresa holandesa de transportes que examinamos exige que cada função corporativa apresente sua estratégia às divisões de negócios. A função deve explicar por que acredita que suas atividades agregam valor, e as divisões podem se opor ou até mesmo rejeitar o plano. Por exemplo, a função de estratégia tradicionalmente fazia previsões econômicas para fornecer uma base para o planejamento comercial. As divisões argumentaram que isso acrescentava pouco aos seus esforços de planejamento. No ano seguinte, essa atividade não estava mais no plano. Mantenha-se enxuto. Se não for permitido que as funções corporativas cresçam, elas provavelmente se concentrarão nas atividades mais valiosas. Ulrich Wöhrl, chefe de estratégia de portfólio em tecnologia corporativa da Siemens, nos disse: "A tecnologia corporativa queria fortalecer sua posição central participando de iniciativas, projetos comuns, workshops, comitês de direção, recomendações para importantes questões estratégicas ad hoc, processos, recrutamento e assim por diante. Mas os recursos limitados nos obrigaram a nos concentrar em tarefas essenciais que tivessem o maior impacto para a empresa. Concentramo-nos em projetos para responder a perguntas-chave como "Qual é o grau de competitividade do poder de inovação de todas as unidades de negócios da Siemens?" e "Quais são as ameaças e oportunidades radicais e disruptivas para nossos negócios?". Apoiamos esses projetos com uma rede de especialistas estabelecida de todos os CTOs das divisões e envolvemos os chefes de P&D e os CEOs das divisões apenas em uma base ad hoc. Nossos recursos limitados significavam que não podíamos estabelecer e manter continuamente um processo de trabalho em equipe confiável com esses últimos grupos." Estágio 3: Maturidade e práticas recomendadas Quando uma função corporativa está bem estabelecida e seu mandato é razoavelmente estável, seus chefes se concentram em melhorar o desempenho. Como é difícil identificar medidas objetivas de desempenho, eles normalmente usam funções semelhantes em empresas de renome como referência e começam a procurar as práticas recomendadas. Observar os pares funcionais pode estimular novas ideias, e o benchmarking pode aumentar a eficiência operacional. Mas o foco nos colegas pode desviar a atenção das necessidades específicas das divisões internas da empresa. As disciplinas recomendadas na seção anterior podem ajudar os chefes de funções maduras a evitar essa armadilha. Os melhores tomam medidas adicionais para ajudá-los a se concentrar nos clientes internos: Reforçar o relacionamento com as divisões de negócios. Os gerentes que se vêem como profissionais funcionais e não sentem a necessidade de entender completamente as divisões da empresa certamente antagonizarão as unidades de negócios. Gary Steel, na época chefe de TI do Grupo ABB e membro do comitê executivo do grupo, nos disse: "Quando cheguei aqui, muitos funcionários de RH não conheciam os números e os negócios. Até mesmo pessoas do RH me disseram que haviam entrado no RH para ficar longe dos números. Isso é totalmente inaceitável. Se o senhor não sabe qual é o seu impacto no resultado final desta empresa, o senhor é inútil." Trazer pessoas das divisões de negócios para uma função corporativa é uma maneira de fortalecer o relacionamento. Os recém-chegados podem instruir seus colegas de função e fazer uma ponte com as unidades de onde vieram. Steel disse: "Temos um fluxo constante de pessoas do RH empresarial para as funções corporativas. Nosso atual diretor de talentos e aprendizado era anteriormente o diretor regional de RH da América do Norte. Vários de nossos atuais [parceiros de negócios de RH] passaram algum tempo em funções funcionais corporativas. A chave é garantir que os indivíduos tenham experiência em ambos os lados." Outra maneira de construir relacionamentos é atribuir algumas responsabilidades em nível de divisão aos gerentes de funções corporativas. Um diretor financeiro comentou: "Temos duas cabeças de CFO. O CFO é o chefe funcional, e os gerentes regionais se reportam a ele. Mas ele também é um gerente de linha no negócio operacional, porque é um diretor de mercados globais. Acho que essa conectividade nos ajuda a superar alguns dos problemas." Monitorar os níveis de satisfação. As empresas inteligentes recebem feedback de suas unidades de negócios como parte integrante dos processos de revisão estratégica de suas funções, uma abordagem que ajuda as funções a se manterem alinhadas com as necessidades dos clientes internos e a obter mais adesão. Algumas empresas usam pesquisas para determinar o grau de satisfação das divisões de negócios com as funções corporativas. Na Fujitsu, por exemplo, as divisões usavam uma escala de um a dez todos os meses para avaliar a eficácia de cada gerente com quem lidavam na equipe de suporte de vendas da Camrass. Assim, a Camrass podia ver quem estava fazendo um bom trabalho para se manter em sintonia com as necessidades da divisão de negócios. Separe a política das atividades de serviços. As funções corporativas maduras normalmente estão envolvidas em pelo menos dois tipos de atividades bem diferentes: políticas e serviços. As atividades de políticas envolvem a imposição de determinados padrões às divisões de negócios e o controle da implementação desses padrões, enquanto as atividades de serviços envolvem tratar as divisões de negócios como clientes e, muitas vezes, estabelecer contratos de serviços para definir o relacionamento e os indicadores de desempenho. Como esses relacionamentos são muito diferentes, as funções inteligentes optam por separar os dois tipos de atividades. A solução típica é reunir as atividades de serviço em uma unidade semi-independente dentro da função. Gary Steel explicou como dividiu a organização de RH da ABB: "Uma metade contém um centro de RH por região para todos os serviços transacionais de RH. A outra metade é o RH como parceiro de negócios. Esses profissionais são pagos pelas empresas, mas se reportam a mim como chefe de RH corporativo." No Credit Suisse, os serviços transacionais de RH, TI e finanças foram separados em uma divisão de serviços compartilhados. Ambas as soluções ajudam a simplificar o relacionamento entre as funções e as divisões de negócios. Os gerentes que trabalham com políticas podem se concentrar na eficácia, enquanto os gerentes que trabalham com serviços podem se concentrar na eficiência. Estágio 4: Mudança e luta pela sobrevivência Em algum momento, a demanda pelas atividades da função corporativa pode mudar drasticamente ou acabar completamente. Isso pode ser resultado de uma mudança na estratégia corporativa, de uma nova tecnologia, do cumprimento do mandato original ou de tempos financeiros difíceis. No RH corporativo, por exemplo, novas ferramentas de TI permitem que as empresas descentralizem uma série de tarefas transacionais. Infelizmente, os gerentes da função normalmente resistem à mudança por medo de perder poder, reputação, influência ou até mesmo o emprego. Além disso, eles geralmente estão apegados aos métodos de operação que conhecem e procuram oportunidades para reimplantar suas habilidades em vez de adquirir novas. As atividades que lançam para substituir as que perderam geralmente não agregam valor. Por exemplo, uma função de estratégia corporativa, diante de uma demanda menor, direcionou seus recursos sobressalentes para fusões e aquisições, ocupando uma quantidade significativa do tempo dos gerentes das divisões de negócios sem concluir nenhum negócio. Muitos dos processos e comportamentos necessários para evitar as outras armadilhas podem ajudar os gerentes a lidar com uma mudança significativa de mandato. O envolvimento próximo com as divisões de negócios os ajudará a discernir quando estão agregando menos valor. A atenção à estratégia corporativa pode indicar a necessidade de mudança. As revisões funcionais, as medidas de desempenho e o feedback das divisões de negócios podem fornecer um reforço adicional. Mas, muitas vezes, esses pontos de pressão ainda são insuficientes para estimular uma função corporativa a se adaptar. Pode ser necessário tomar medidas adicionais para superar a "luta pela sobrevivência". Substituir os líderes. Normalmente, o chefe da função em exercício é parte do problema. A instalação de um novo líder não só ajuda a obter apoio para a mudança, mas também sinaliza que a mudança está em andamento, o que torna mais fácil para o novo líder reduzir radicalmente o tamanho, cortar sistemas de gerenciamento desnecessários e alterar a equipe. A montadora alemã Daimler, por exemplo, nomeou um novo diretor para a função de estratégia, alianças e desenvolvimento de negócios depois que a empresa decidiu se concentrar em seu negócio principal. O chefe anterior da função tinha sido associado ao crescimento em negócios não automotivos. Martin Zimmermann, seu sucessor, reduziu o portfólio de atividades da função, criando uma unidade muito menor. "Como a empresa se concentrou cada vez mais em seu negócio principal automotivo", explicou ele, "as estruturas organizacionais para o trabalho de estratégia foram deixadas intocadas. Resolvemos isso por meio de uma reestruturação completa, simplificação e integração de todos os recursos de estratégia nos níveis corporativo, divisional e de unidade de negócios, reduzindo assim o número de funcionários e cargos de liderança em cerca de 50% e, ao mesmo tempo, tornando o departamento de estratégia muito mais eficaz e responsivo." Revisões "base zero". A redução de pessoal é sempre difícil, especialmente se ocorrer em apenas uma função. Os gerentes precisam de um processo sólido que os ajude a resistir a pedidos especiais, lealdades pessoais e a se ancorar no status quo. Alguns executivos acham que uma revisão baseada em zero é eficaz em sua análise das funções corporativas: Em outras palavras, a posição padrão é eliminar uma atividade, a menos que ela seja defendida pelos clientes da função corporativa e que o valor que ela agrega seja claro. Em alguns processos de base zero, os gerentes são encarregados de identificar propostas para reduzir os custos em 40%. Essas propostas são então examinadas pela equipe executiva, que normalmente aprova cerca de metade delas. Separe novas atividades que agreguem valor. As funções corporativas em declínio tentam encontrar novas maneiras de agregar valor. As empresas inteligentes estabelecem qualquer nova atividade que agregue valor como uma função diferente e exigem que ela apresente um novo caso de negócios e obtenha um novo patrocínio corporativo; elas concentram a antiga função na redução de pessoal. Se a função de patrimônio receber as duas tarefas, ela será tentada a se concentrar nas novas atividades e negligenciar o rightsizing das atividades legadas. Uma alternativa à criação de uma função diferente é transformar as atividades adicionais em departamentos separados dentro da função existente. Quando a Fujitsu mudou sua estratégia para alcançar uma integração mais global, a função de suporte de vendas de Roger Camrass, com sede em Londres, teve que mudar radicalmente. Uma opção era desenvolver estratégias setoriais em nível global. Mas, em vez de procurar um novo papel para a função, Camrass concluiu que o trabalho já havia sido feito e incentivou os membros de sua equipe a se juntarem ao marketing central (que se tornou responsável pelas estratégias setoriais) ou a assumirem posições voltadas para o cliente dentro das divisões de negócios. Ele e outros que não escolheram essas funções deixaram a empresa. As funções corporativas mudam continuamente. São criadas novas funções, as existentes crescem e as estabelecidas há muito tempo tornam-se redundantes ou precisam se adaptar a novas circunstâncias. Ao permanecerem atentos aos desafios que as funções enfrentam à medida que amadurecem, os executivos corporativos podem antecipar problemas e implementar contramedidas para ajudar as funções a agregar e não a subtrair valor.

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