¿Por qué somos tan duros con las mujeres CEO?

James Graham ¿Queda realmente algo que decir sobre la escasez de mujeres líderes en los negocios? ¿No está todo el mundo de acuerdo en que necesitamos más de ellas, más diversidad en todos los sentidos? Y sin embargo, las cifras siguen siendo alarmantes. Entre las empresas del S&P 500, según Catalyst, las mujeres ocupan actualmente sólo una cuarta parte de los puestos ejecutivos y de alta dirección, no llegan a la quinta parte de los puestos en los consejos de administración y sólo ocupan 23 escaños (4,6%). Así que, sí, queda mucho por decir. Los estudiosos nos dicen que no podemos explicar fácilmente estas cifras. Por ejemplo, aunque algunas mujeres "opten por no participar" para cuidar de sus familias, no son suficientes para explicar su modesta representación en puestos de poder. Incluso las empresas más progresistas pueden experimentar un profundo conflicto cultural sobre si las mujeres deben ejercer la autoridad, cómo y cuándo. Los estudios han demostrado que las mujeres en el poder muestran más síntomas de depresión, mientras que los hombres en el poder muestran menos. ¿Por qué? Porque, dicen los investigadores, las mujeres líderes son vistas como anormales y, por tanto, se enfrentan a resistencia. Las mujeres asertivas son castigadas por ser poco femeninas; las mujeres que se ajustan a los estereotipos son consideradas demasiado mansas para los puestos más altos. Como han señalado tanto el New York Times como Fortune , al menos una cuarta parte de esas 23 mujeres CEO del S&P 500 han sido objetivo de inversores activistas. (Por el contrario, el 15% de todas las empresas del índice han lidiado desde finales de 2009 con campañas activistas, según FactSet y The Economist ). Los desafíos únicos a los que se enfrenta este grupo quedan ampliamente claros en un par de libros recientes sobre dos de ellas: Marissa Mayer, de Yahoo, y Mary Barra, de GM. Ambas ascendieron dentro de industrias decididamente dominadas por los hombres, y ambas tomaron los mandos de empresas en crisis, reforzando la creencia de que las mujeres líderes se enfrentan a menudo a un "precipicio de cristal": sólo llegan a dirigir el lugar cuando está a punto de fracasar. Los libros adoptan enfoques muy diferentes sobre sus temas, y el contraste ilumina al menos parte de la resistencia a la que se enfrentan las mujeres en su camino hacia la cima. Cuando Mayer asumió la dirección de Yahoo, en julio de 2012, heredó un negocio que parecía más allá del rescate. Como documenta Nicholas Carlson en Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!, la empresa había estado en declive desde al menos el año 2000, hundida por años de arrogancia e indisciplina épicas. Los problemas de Yahoo son a estas alturas familiares: una falta de enfoque estratégico, una burocracia exagerada, una estructura organizativa demencial, una ausencia total de rendición de cuentas, una dependencia excesiva de los ingresos publicitarios de unas punto-com condenadas al fracaso. Los años transcurridos -y los CEO- habían hecho poco por mejorar la situación. Si hay algo que Mayer tenía en común con sus predecesores es que fue seleccionada sin el tipo de diligencia debida que cabría esperar para un cargo de esa talla; si realmente tenía las agallas para asumirlo es una pregunta justa. Ella tropezó desde el principio, poniendo fin a la liberal política de trabajo en casa de la empresa, incluso mientras construía una guardería en la oficina para su propio recién nacido. Carlson enumera los fallos de Mayer: malas decisiones de contratación, impuntualidad habitual, tendencia a la microgestión, comunicaciones sin ton ni son y devoción por la práctica universalmente despreciada de la clasificación por pilas. El autor admite de vez en cuando que es demasiado pronto para juzgar la actuación de Mayer como CEO, pero su relato puede parecer terriblemente mezquino, sobre todo teniendo en cuenta los monumentales retos a los que se enfrenta su tema. ¿Y qué si la recién llegada Mayer confundió al consejero general con un tipo de IT? ¿A quién le importa si se puso un vestido de 10.000 dólares para reunirse con sus altos cargos, o si su boda salió en Vogue? ¿Qué tiene que ver su extraña risa con su capacidad para llevar a Yahoo al éxito? Como varias personas, entre ellas Farhad Manjoo en el New York Times, han señalado recientemente, Mayer puede merecer mucho más respeto del que se le ha dado. Ella ha traído una transparencia sin precedentes a Yahoo. Y mucha gente cree que hizo bien en reducir el teletrabajo; al fin y al cabo, una organización que atraviesa un reajuste drástico pero necesario requiere mucho más tiempo cara a cara de sus empleados. Las empresas que ha creado o adquirido están ganando dinero, y parece que la empresa vuelve a estar en la senda del crecimiento este año. Eso es bastante notable. Más información ¡Marissa Mayer y la lucha por salvar Yahoo! Nicholas Carlson Doce, 2015 Camino al poder: Cómo Mary Barra de GM hizo añicos el techo de cristal Laura Colby Wiley, 2015 ¿Se habría sometido un hombre a la mordacidad que reparte Carlson? Ciertamente, el hecho de que Mayer sea una joven, guapa y elegante estrella de Silicon Valley, con pedigrí en Stanford y Google, invitaba al escrutinio. Que asumiera su cargo en Yahoo estando embarazada subrayó definitivamente su juventud y feminidad. Pero no puedo dejar de sospechar que el tono de este libro no es más que otra expresión inadvertida de incomodidad con las mujeres en puestos de poder. ¿Dónde está el libro sobre un CEO masculino que apenas lleva dos años sacando a su empresa de una larga espiral de muerte? Mary Barra, por el contrario, recibe un tratamiento mucho más respetuoso -aunque menos entretenido- en Road to Power: How GM's Mary Barra Shattered the Glass Ceiling , de Laura Colby . Este libro tiene un propósito diferente: ofrecer inspiración a otras personas, "ya sean aspirantes a ingenieras o contables, padres de niñas, profesores o ejecutivos de RRHH de empresas que quieren dejar de defraudar a la mitad de la población -y a la mitad de sus clientes potenciales". Otra diferencia: Barra parece haber colaborado con la autora. Sin una sola referencia al atuendo (que yo haya podido detectar), Colby nos lleva a través del ascenso de Barra en el escalafón: Empezó en Pontiac como una estudiante de 18 años y se abrió camino a través de una serie de puestos de creciente responsabilidad que perfeccionaron sus habilidades, le dieron una exposición inestimable y, finalmente, la llevaron a su ascenso a CEO, en enero de 2014. Aunque su actuación inicial ante un comité del Congreso para abordar la controversia sobre los interruptores de encendido defectuosos de GM fue, en el mejor de los casos, inadecuada, Barra parece haberse enderezado. Tras un año en el cargo, ha afrontado los problemas de seguridad sin rodeos, y GM ha funcionado bastante bien. De hecho, Barra da la impresión de ser inteligente, valiente, magnética y con los pies en la tierra. ¿Su objetivo para GM? "Dejar de fabricar coches de mierda". Difícil discutir con eso. Está claro que Mayer y Barra tienen mucho en común. Ambas están tratando de dar la vuelta a enormes empresas tambaleantes por años de mala gestión. Ambas se están enfrentando a culturas corporativas arraigadas, derribando burocracias e introduciendo transparencia y responsabilidad. Ambas merecen apoyo, no tijeretazos.

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