Antes de tomar una decisión difícil, imagine cómo tendrá que venderla

La mayoría de las veces, las mejores decisiones respetan o refuerzan las normas y los valores de su organización. Eso consigue la adhesión y el compromiso. Pero, ¿cómo aumentar las probabilidades de conseguirlo? Un enfoque consiste en realizar un sencillo ejercicio mental antes de tomar realmente una decisión que afectará a muchas partes de su organización. Básicamente se trata de poner a prueba sus opciones para ver si tienen resonancia. Imagine que está haciendo una presentación. Su audiencia está formada por personas que se verán afectadas por su decisión. Repase cada una de sus opciones e imagine cómo justificaría la elección de esa opción, en términos de los valores y normas que realmente les importan. ¿Qué diría específicamente sobre cada opción? ¿Qué podría decir con auténtica convicción, lo que a menudo es fundamental para la persuasión? ¿Qué podría sonar a hueco, levantar las cejas o provocar resistencia? ¿Qué opciones parecen susceptibles de hacer sonreír o asentir a su público? En resumen, ¿qué opción parece ser el siguiente párrafo correcto en la historia continua de su organización y lo que representa? ¿Qué significa esto en la práctica? He aquí un ejemplo que quizá recuerde, si leyó algunos de los muchos titulares negativos que generó sobre Yahoo. El problema se originó a principios de la década de 2000. Al igual que muchas otras empresas occidentales, Yahoo comenzó a desarrollar importantes operaciones en China. Como condición para hacer negocios allí, estas empresas aceptaron acatar las leyes y reglamentos chinos que restringen la libertad de expresión. Entonces, en 2005, un periodista disidente llamado Shi Tao utilizó su cuenta de correo electrónico de Yahoo para enviar a reporteros occidentales un documento que describía las restricciones impuestas por el gobierno chino a la cobertura mediática del aniversario de las protestas de la plaza de Tiananmen. Este documento había circulado ampliamente entre las organizaciones de medios de comunicación chinas y apenas era un secreto de Estado de alto nivel. Serie Usted y su equipo Toma de decisiones Cómo afrontar sus decisiones más difíciles Joseph L. Badaracco Deje de cuestionar sus decisiones en el trabajo Carolyn O'Hara Cómo los líderes pueden dejar ir sin perder el control Mark Bonchek Agentes de policía que representaban a la seguridad del Estado chino acudieron a una oficina de Yahoo, se reunieron con el director de la oficina y presentaron documentos oficiales en los que solicitaban el nombre asociado a la cuenta de correo electrónico. El director de la oficina proporcionó el nombre de Shi Tao. Fue detenido inmediatamente y, tras un juicio rápido y secreto, fue condenado a 10 años de prisión. Yahoo se enfrentó pronto a una tormenta de críticas: de clientes, organizaciones de derechos humanos, medios de comunicación y miembros del Congreso de Estados Unidos. Esta situación resultó especialmente dolorosa para Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo y su CEO. Sus padres eran chinos y su madre lo había traído a EE.UU. cuando tenía 10 años. Yang, su familia y la empresa que ayudó a crear habían abrazado con entusiasmo y se habían beneficiado del ethos estadounidense de libertad, oportunidad y libertad individual. El incidente de Shi Tao parecía una traición a esos valores. Una foto de Jerry Yang, tomada cuando fue llamado a declarar ante el Congreso, muestra una combinación de dolor, pena, remordimiento y vergüenza. Yahoo se enfrentó a un asunto muy difícil en China, una vez que los agentes de seguridad del Estado aparecieron en las oficinas de Yahoo, pero la empresa podría haberlo manejado mejor, si sus ejecutivos hubieran seguido alguna versión de este ejercicio en los meses o años anteriores a la detención y encarcelamiento de Shi Tao. Podrían haberse preguntado cómo manejarían una situación como la que realmente se produjo. Después de todo, una solicitud de información personal sobre un disidente político por parte de las autoridades chinas de seguridad del Estado no era un escenario improbable. Y, si decidieron manejarlo de la forma en que realmente lo hicieron, los ejecutivos de Yahoo podrían haber comprendido lo difícil que sería explicar esta decisión -en términos de valores y compromisos básicos- a todas las personas a las que afectaría. ¿Habría cambiado algo este ejercicio? No hay forma de saberlo. Pero podría haber quedado claro que hacer lo que la empresa hizo en realidad era una respuesta insostenible a la situación, y la empresa podría haber tomado algunas precauciones útiles. Por ejemplo, el director de la oficina que identificó al periodista no tenía directrices ni formación para manejar situaciones con funcionarios estatales. No había ningún alto funcionario de Yahoo disponible para que lo consultara. Y la información que quería la policía estaba fácilmente disponible, no almacenada en un servidor remoto ni protegida por contraseñas o aprobaciones. En cambio, Google guardaba sus datos de identificación personal en servidores de Hong Kong. Ninguno de estos pasos habría resuelto el problema, pero alguna combinación de ellos podría haber dado tiempo a la empresa para trabajar en las tácticas y quizás negociar con los funcionarios chinos. Pasos como éstos habrían permitido a Yang y a Yahoo explicar, a los críticos y a los padres de Shi Tao, que habían hecho todo lo posible -aparte de abandonar China por completo- para proteger la privacidad de los clientes de Yahoo y defender los valores occidentales de la libertad de expresión. Yahoo y sus empleados también habrían sabido que la empresa había hecho todo lo posible por adherirse a los valores que definían a Yahoo. Comprobar la resonancia puede ayudarle a tomar una buena decisión y también a aumentar las posibilidades de que se aplique eficazmente. Si su plan para resolver un problema de área gris choca con los compromisos que definen a su organización, puede que no funcione mejor que un trasplante de órganos mal adaptado. Algunas personas acatarán su decisión porque usted es el jefe, otras porque quieren conservar su empleo o cobrar su prima, y otras porque no tienen más remedio que vivir con la decisión. Pero ninguno de estos tibios motivos puede sustituir al profundo compromiso que crea grandes organizaciones y comunidades prósperas. Ese nivel de compromiso requiere un fuerte sentido de identidad común y de propósito compartido.

Antes de tomar una decisión difícil, imagine cómo tendrá que venderla

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