Antes de tomar uma decisão difícil, imagine como o senhor terá que vender a TI

Na maioria das vezes, as melhores decisões respeitam ou reforçam as normas e os valores de sua organização. Isso lhe dá adesão e comprometimento. Mas como o senhor aumenta as chances de fazer isso? Uma abordagem é fazer um exercício mental simples, antes de tomar uma decisão que afetará muitas partes da organização. Basicamente, o senhor está testando a ressonância de suas opções. Imagine que o senhor está fazendo uma apresentação. Seu público é formado por pessoas que serão afetadas por sua decisão. Analise cada uma de suas opções e imagine como o senhor justificaria a escolha dessa opção - em termos dos valores e normas com os quais eles realmente se importam. O que o senhor diria especificamente sobre cada opção? O que o senhor poderia dizer com convicção genuína, o que geralmente é fundamental para a persuasão? O que o senhor poderia dizer sem convicção, que levantaria as sobrancelhas ou provocaria resistência? Quais opções parecem ter a probabilidade de fazer seu público sorrir ou acenar com a cabeça? Em suma, qual opção parece ser o próximo parágrafo certo na história contínua de sua organização e o que ela representa? O que isso significa na prática? Aqui está um exemplo que o senhor deve se lembrar, se leu algumas das muitas manchetes negativas que geraram sobre o Yahoo. O problema teve origem no início dos anos 2000. Como muitas outras empresas ocidentais, o Yahoo começou a desenvolver grandes operações na China. Como condição para fazer negócios lá, essas empresas concordaram em seguir as leis e os regulamentos chineses que restringem a liberdade de expressão. Então, em 2005, um jornalista dissidente chamado Shi Tao usou sua conta de e-mail do Yahoo para enviar um documento a repórteres ocidentais que descrevia as restrições do governo chinês à cobertura da mídia no aniversário dos protestos da Praça Tiananmen. Esse documento havia sido amplamente divulgado entre as organizações de mídia chinesas e dificilmente era um segredo de estado de alto nível. Série O senhor e sua equipe Tomada de decisões Como lidar com as decisões mais difíceis Joseph L. Badaracco Pare de duvidar de suas decisões no trabalho Carolyn O'Hara Como os líderes podem abrir mão sem perder o controle Mark Bonchek Policiais representando a segurança estatal chinesa foram a um escritório do Yahoo, reuniram-se com o gerente do escritório e apresentaram documentos oficiais solicitando o nome associado à conta de e-mail. O gerente do escritório forneceu o nome de Shi Tao. Ele foi preso imediatamente e, após um julgamento rápido e secreto, foi condenado a 10 anos de prisão. O Yahoo logo enfrentou uma tempestade de críticas - de clientes, organizações de direitos humanos, da mídia e de membros do Congresso dos Estados Unidos. Essa situação se tornou especialmente dolorosa para Jerry Yang, um dos fundadores do Yahoo e seu CEO. Seus pais eram chineses e sua mãe o trouxe para os Estados Unidos quando ele tinha 10 anos de idade. Yang, sua família e a empresa que ele ajudou a criar abraçaram com entusiasmo e se beneficiaram do ethos americano de liberdade, oportunidade e liberdade individual. O incidente com a Shi Tao pareceu uma traição a esses valores. Uma foto de Jerry Yang, tirada quando ele foi chamado para testemunhar perante o Congresso, mostra uma combinação de dor, tristeza, remorso e vergonha. O Yahoo enfrentou um problema muito difícil na China, quando os agentes de segurança do estado apareceram nos escritórios do Yahoo, mas a empresa poderia ter lidado melhor com a situação se seus executivos tivessem seguido alguma versão desse exercício nos meses ou anos anteriores à detenção e prisão de Shi Tao. Eles poderiam ter se perguntado como lidariam com uma situação como a que realmente ocorreu. Afinal de contas, uma solicitação das autoridades de segurança do estado chinês para obter informações pessoais sobre um dissidente político não era um cenário improvável. E, se decidissem lidar com a situação da maneira que realmente fizeram, os executivos do Yahoo poderiam ter entendido como seria difícil explicar essa decisão - em termos de valores e compromissos básicos - a todos que ela afetaria. Será que esse exercício teria feito alguma diferença? Não há como saber. Mas poderia ter ficado claro que fazer o que a empresa realmente fez era uma resposta insustentável à situação, e a empresa poderia ter tomado algumas precauções úteis. Por exemplo, o gerente de escritório que identificou o jornalista não tinha diretrizes ou treinamento para lidar com situações com autoridades estaduais. Não havia nenhum funcionário sênior do Yahoo disponível para ele consultar. E as informações que a polícia queria estavam prontamente disponíveis, não armazenadas em um servidor remoto ou protegidas por senhas ou aprovações. Em contrapartida, o Google mantinha seus dados de identificação pessoal em servidores em Hong Kong. Nenhuma dessas medidas teria resolvido o problema, mas alguma combinação delas poderia ter dado à empresa tempo para trabalhar em táticas e talvez negociar com as autoridades chinesas. Medidas como essas teriam permitido que Yang e o Yahoo explicassem, aos críticos e aos pais de Shi Tao, que haviam feito tudo o que podiam - além de deixar a China - para proteger a privacidade dos clientes do Yahoo e defender os valores ocidentais de liberdade de expressão. O Yahoo e seus funcionários também saberiam que a empresa havia feito tudo o que podia para aderir aos valores que definiam o Yahoo. Testar a ressonância pode ajudá-lo a tomar uma boa decisão e também aumentar as chances de que ela seja implementada de forma eficaz. Se o seu plano para resolver um problema de área cinzenta entrar em conflito com os compromissos definidores de sua organização, talvez não funcione melhor do que um transplante de órgão mal combinado. Algumas pessoas seguirão sua decisão porque o senhor é o chefe, outras porque querem manter o emprego ou receber o bônus, e outras porque não têm outra opção a não ser viver com a decisão. No entanto, nenhum desses motivos tímidos pode substituir o profundo comprometimento que cria grandes organizações e comunidades prósperas. Esse nível de comprometimento exige um forte senso de identidade comum e propósito compartilhado.

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