Lo que los grandes directivos hacen a diario

Mucho depende de los directivos. Por ejemplo, un estudio de Gallup descubrió que al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados se debe a quién es el jefe. Esto es desconcertante porque la misma investigación descubrió que alrededor del 70% de las personas que ocupan puestos directivos no están bien preparadas para el trabajo. Esta situación está perjudicando no sólo el compromiso de los empleados y su calidad de vida, sino también el rendimiento de las empresas. La mayoría de las empresas comprenden la importancia de contar con directivos altamente eficaces, pero pocas invierten mucho en formación para ayudarles a conseguirlo. Una de las razones es que resulta difícil medir y cuantificar cómo es realmente una buena gestión. Aunque se ha realizado un gran trabajo para identificar los rasgos cualitativos de los grandes directivos -crean confianza, se centran en los puntos fuertes, inculcan la responsabilidad, evitan la política, etc.-, estos rasgos no proporcionan mucha información sobre cómo emplean su tiempo los grandes directivos en el día a día que los diferencie. Pero hay nuevos datos que pueden ayudar. El producto Workplace Analytics de Microsoft analiza los metadatos de las migas de pan digitales de los millones de correos electrónicos e interacciones de reuniones desidentificadas de un cliente para generar un conjunto objetivo y granular de KPI de comportamiento en toda la organización (por ejemplo, cuánto tiempo pasan los directivos en reuniones individuales con los empleados, con qué rapidez responden a los correos electrónicos de cada subordinado directo, cuán amplias y diversas son sus redes de contactos, etc.). Entre otras cosas, estos KPI pueden combinarse después con otros conjuntos de datos para comprender qué comportamientos diferencian a las subpoblaciones de empleados. Recientemente hemos tenido la oportunidad de combinar los KPI de comportamiento con los resultados de las encuestas de compromiso de los empleados de dos clientes de la lista Fortune 100 que cuentan con miles de trabajadores del conocimiento. Inspirados por los hallazgos de Gallup sobre el influyente papel que desempeñan los directivos en el compromiso de los empleados, queríamos comprender qué diferenciaba a los directivos de los empleados altamente comprometidos del resto en el día a día. Los resultados fueron esclarecedores. Los directivos predican con el ejemplo en lo que respecta a las horas de trabajo. Dos métricas que utilizamos para proporcionar una aproximación del tiempo de trabajo activo por semana son la utilización y el tiempo fuera de horario. "Utilización" examina esencialmente la cantidad media de tiempo entre el primer y el último correo electrónico o reunión del día a lo largo de varios meses de datos y calcula el tiempo de trabajo semanal total de cada empleado. Es una métrica imperfecta, pero proporciona un buen sentido direccional de las normas de trabajo. "Fuera de horario" es la cantidad de tiempo dedicado al correo electrónico o a reuniones fuera del horario laboral normal de un empleado, que suele ser de 9 a 17 horas. Los datos muestran que los directivos en el cuartil superior de utilización - es decir, los que trabajan más horas - tienen empleados que trabajan hasta un 19% más de horas en relación con sus colegas que dependen de directivos menos utilizados. Esto quizá no resulte sorprendente. Lo que puede resultar más sorprendente es que, aunque trabajen más horas, las puntuaciones de compromiso de estos empleados son en realidad un 5% más altas que las de sus colegas de menor utilización. También es cierto que los empleados de los directivos situados en el 25% más bajo de utilización tienen puntuaciones de compromiso inferiores a la media (entre un 2 y un 4% más bajas). Esto sugiere que la gente está más comprometida si trabaja para un directivo que trabaja al menos tanto como ellos. Sin embargo, los directivos deben garantizar una asignación uniforme del trabajo. Utilizando las mismas métricas anteriores, descubrimos que los empleados que dedican más horas que el resto de su equipo tienen más probabilidades de no estar comprometidos. Más concretamente, los colaboradores individuales altamente utilizados que trabajan un 120% más de horas que sus compañeros tienen un 33% más de probabilidades de estar desvinculados y el doble de probabilidades de ver el liderazgo de forma desfavorable que los empleados altamente utilizados que trabajan un número de horas similar al de su equipo. Esto tiene sentido intuitivamente en el sentido de que sería frustrante estar contemplando horas de trabajo adicional en su escritorio mientras ve a todos sus compañeros de equipo -o a su jefe- irse alegremente a casa a las 5 de la tarde. Aunque en algunos casos los empleados pueden ofrecerse voluntarios para asumir cargas de trabajo adicionales por su cuenta, es una función esencial de un directivo asignar el trabajo a todo su equipo. Este hallazgo muestra claramente que una asignación desigual conduce a empleados poco comprometidos. Los directivos eficaces mantienen grandes redes internas en toda su empresa. Medimos el tamaño de la red de una persona basándonos en el número de conexiones con otros empleados que mantiene activamente. El algoritmo principal que utilizamos para definir una conexión tiene tanto un umbral de frecuencia como de intimidad. Dicho de forma más sencilla, para que una persona pueda considerarse una conexión, debe interactuar con otra al menos dos veces al mes en un correo electrónico o en una reunión con cinco o menos participantes. Esto nos permite obtener una visión razonablemente precisa del número de personas con las que un empleado trabaja realmente de forma regular. Hemos constatado sistemáticamente que las redes más amplias están correlacionadas con una serie de resultados empresariales positivos diferentes. En este caso, descubrimos que los empleados que dependen de un directivo con una red interna relativamente grande -en el cuartil superior de todos los directivos, más concretamente- tienen puntuaciones de compromiso hasta un 5% más altas. Además, estos empleados tenían redes hasta un 85% más grandes que las de sus colegas que dependían de directivos con redes más pequeñas. También descubrimos que los directivos con redes pequeñas pueden tener un impacto significativamente negativo en sus equipos. Los empleados que tenían redes un 110% o más grandes que las de su jefe tienen un 50% más de probabilidades de estar desvinculados y el doble de probabilidades de ver el liderazgo de forma desfavorable. Una interpretación de esto es que los empleados confían en que su jefe desempeñe una función de coordinación con otros equipos de la empresa y no pueden hacerlo con eficacia si no tienen una red lo suficientemente grande. Los empleados que ya disponen de redes más amplias que las de su jefe pueden simplemente ver poco valor en la relación y sentirse innecesariamente limitados por la jerarquía. Las relaciones personales siguen siendo vitales. Podemos cuantificar el tiempo real que los directivos dedican a las reuniones individuales con sus subordinados directos basándonos en las invitaciones a reuniones programadas. En las empresas que analizamos, el directivo medio pasaba 30 minutos cada 3 semanas con cada uno de sus empleados. Tal vez no resulte sorprendente que los empleados que tuvieron poco o ningún tiempo de reunión individual con su jefe tuvieran más probabilidades de estar desvinculados. Por otro lado, los que tienen el doble de tiempo a solas con su jefe que sus compañeros tienen un 67% menos de probabilidades de estar desvinculados. También pusimos a prueba la hipótesis de que habría un punto en el que el compromiso disminuye si un directivo pasa demasiado tiempo con los empleados, pero no encontramos tal punto de inflexión en estos conjuntos de datos. ¿Y qué ocurre cuando un directivo no se reúne con los empleados de forma individual en absoluto, o descuida la formación en el puesto de trabajo? Los empleados en esta situación tienen cuatro veces más probabilidades de estar desvinculados como colaboradores individuales en su conjunto, y tienen dos veces más probabilidades de ver el liderazgo de forma más desfavorable en comparación con los que se reúnen con sus jefes regularmente. Por último, los directivos también están comprometidos en el trabajo. La tasa de falta de compromiso de los empleados que dependen de directivos poco comprometidos es hasta dos veces superior a la de los que dependen de directivos comprometidos. Esto refuerza aún más la conclusión de Gallup de que los directivos tienen un impacto desproporcionado en las puntuaciones de compromiso de los empleados, y que si las empresas se toman en serio la mejora de su compromiso general, harían bien en empezar centrándose en sus directivos. Se calcula que la mala gestión cuesta a la economía estadounidense hasta 398.000 millones de dólares anuales. Históricamente, la falta de datos objetivos ha dificultado a las empresas instrumentar la calidad de sus directivos y, por tanto, aún más ofrecer una formación eficaz y unos circuitos de retroalimentación continuos para mejorarla. Nuestros datos son un comienzo, ya que ponen de relieve algunos rasgos de los buenos directivos que son procesables en el día a día. La oportunidad es enorme para conseguir organizaciones mejor gestionadas y una mayor calidad de vida para los trabajadores. En el futuro, es una buena apuesta que las empresas con más éxito seguirán siendo las que cuenten con los mejores directivos.

Lo que los grandes directivos hacen a diario

Resumen.

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