El CEO de T-Mobile habla de ganar cuota de mercado hablando mal de los rivales

En 2011, tras 10 años como CEO de Global Crossing, vendí la empresa y dejé el puesto. Era la primera vez en mi vida adulta que no trabajaba a tiempo completo, y acabé divorciándome el mismo mes. Fue una etapa muy diferente de mi vida. Pasé algún tiempo sentada, leyendo El poder del ahora y autorrealizándome. Rápidamente me di cuenta de que era pésima no trabajando. Cuando un cazatalentos me pidió que me entrevistara para el puesto más alto de T-Mobile, hice algunas comprobaciones y decidí acudir a la cita. Por aquel entonces, T-Mobile no cotizaba en bolsa; era propiedad y estaba controlada por Deutsche Telekom (DT). AT&T había intentado adquirir T-Mobile, pero el acuerdo se vino abajo por la oposición del Departamento de Justicia y de la Comisión Federal de Comunicaciones. DT y los empleados de T-Mobile quedaron a la deriva. Durante esa reunión inicial acabé dándole al CEO de DT un poco de ánimo, diciéndole que la situación no era tan mala como él pensaba -una dinámica extraña para una entrevista de trabajo, pero no atípica para ese CEO, que era a la vez abierto e interesado en todo tipo de ideas y opciones. Desde mi punto de vista, T-Mobile tenía un gran conocimiento de la marca y algunos pasos claros que podía dar para darle la vuelta a la situación. Le dije que veía seis o siete cosas estratégicas obvias que hacer, pero que si quería que T-Mobile fracasara, la empresa debía seguir haciendo lo que estaba haciendo. Si quería cambiar las cosas, tenía que empezar a luchar duro, y eso incluía enfrentarse agresivamente a los líderes del sector, Verizon y AT&T. En la mayoría de las grandes empresas, los CEO son excesivamente diplomáticos: Nunca dicen nada negativo sobre nadie públicamente, y muchos incluso evitan pronunciar el nombre de un competidor. Ese es un enfoque de la vieja escuela. Yo soy diferente. Crecí como corredor competitivo y me encanta la rivalidad: es parte de lo que soy. Me gusta ganar, pero disfruto aún más cuando hago que otro pierda. No todo es palabrería; tengo una profunda formación en estrategia empresarial. Paso la mayor parte de mi tiempo pensando hacia dónde tiene que ir nuestra empresa en los próximos años y luego alineando a los empleados en torno a cómo llegar hasta allí. Especialmente en un mercado saturado -donde las ganancias de cuota de mercado de una empresa deben producirse en gran medida a expensas de un competidor- intento encontrar y explotar los puntos débiles de nuestros rivales. Las actitudes del público han cambiado en cuanto a la retórica y la franqueza que queremos y esperamos de los líderes -afortunadamente, más hacia mi enfoque. Fíjese en la campaña presidencial de 2016, o en cómo se comunican personas como Mark Cuban y Elon Musk. La época en la que los CEO necesitaban que cada declaración fuera autorizada por el equipo jurídico ha pasado a la historia, y hasta nunca. La gente quiere autenticidad de los líderes, no frases enlatadas llenas de jerga legal. Pregunte de nuevo por qué En mi primer día en T-Mobile, en septiembre de 2012, reconocí varias cosas inmediatamente. La primera fue que, aunque la moral de los empleados estaba por los suelos, la cultura general estaba intacta y tenía potencial para ser poderosa. La edad media de los empleados de campo era de 27 años y buscaban a alguien que les diera energía. En realidad sólo querían un líder que pudiera asegurarles que todo iría bien y canalizar su energía en la dirección correcta. También me di cuenta de que la empresa estaba siendo dirigida como una organización paramilitar, con los departamentos jurídico y de RRHH ejerciendo demasiado control. Quise celebrar una reunión de empleados ese primer día, pero me dijeron que sólo podía hablar con los altos cargos. Insistí en que transmitiéramos el acto a toda la base de empleados y permitiéramos que cualquiera hiciera preguntas. ¡Demasiada jerarquía no es buena cosa! En mi segundo día conocí a un empleado, un veterano que había servido en Afganistán. Le habían dicho que no podía exhibir una foto del pelotón en su escritorio, porque podría molestar a la gente que se oponía a la guerra. Tomé una foto del soldado sentado en mi escritorio con la foto del pelotón y le dije que si tenía más preguntas sobre la foto, enviara a la persona a verme. La burocracia empresarial puede realmente hacer perder el tiempo y acabar con la moral. ¡No en mi guardia! En mi tercer día me enteré de que T-Mobile no permitía que los empleados tuvieran tatuajes o piercings faciales. Dije que mi hija mayor tenía un piercing en la lengua y mi hija menor seis tatuajes, y que me molestaba que no pudieran conseguir un trabajo en la empresa que yo dirigía. La política se cambió inmediatamente. Cuando veo algo con lo que no estoy de acuerdo, pregunto por qué, y cuando oigo la respuesta, vuelvo a preguntar por qué. Es una técnica de liderazgo que puede aprender de un niño de cinco años. Pero lo más importante que reconocí no era específico de T-Mobile; era cierto para la industria inalámbrica en general: La gente lo odiaba. Tengo una línea especial en el teléfono de mi oficina para poder escuchar al instante las llamadas del servicio de atención al cliente sin que nadie se entere. La utilizo todos los días y, sobre todo al principio, me permitió conocer muy bien los puntos débiles de los clientes. Por ejemplo, los clientes odiaban estar atrapados en contratos. Odiaban que les cobraran cargos adicionales por cosas que no entendían o que no podían controlar del todo, como los datos y la itinerancia. Debido a las primeras formas de marketing de la industria, la gente pensaba que los teléfonos móviles eran gratis, cuando en realidad los fabricantes se escondían detrás de las compañías, haciendo que los proveedores de telefonía móvil cobraran más en concepto de cuotas mensuales para que sus teléfonos de 700 dólares parecieran baratos. Quedó claro que la mejor forma de tener éxito en esta industria era hacer las cosas de la forma más diferente posible a la de los transportistas existentes: hacer todo lo contrario. Ese fue el comienzo de la estrategia que bautizamos como Un-carrier. Acabo de lanzarme Pero primero abordé los problemas obvios, los que había expuesto al CEO de DT en mi entrevista de trabajo. T-Mobile no vendía el iPhone, así que fuimos a Apple e hicimos un trato. Históricamente, la cobertura de T-Mobile había sido terrible, así que empezamos a comprar todo el espectro inalámbrico que pudimos. También compramos MetroPCS, un competidor más pequeño, para crear el líder del mercado en el segmento de prepago, en rápido crecimiento. T-Mobile había sufrido mientras estuvo dirigida como filial de una corporación alemana. Combinarse con MetroPCS hizo posible salir a bolsa mediante una IPO inversa y utilizar el capital para seguir invirtiendo en la infraestructura. No había nada especialmente brillante en esos movimientos: cualquier analista de Wall Street habría sugerido lo mismo. Pero realmente pasamos a la acción y lo hicimos rápido. Con esas piezas en su sitio, y con nuestra red mejorando cada mes, necesitábamos relanzar la marca. En enero de 2013 fuimos al Consumer Electronics Show de Las Vegas y celebramos una conferencia de prensa. Después de una pregunta durante el turno de preguntas y respuestas, estallé. Me puse a despotricar. Dije que si un marciano viniera a la Tierra e intentara entender cómo funciona la industria inalámbrica, no se lo creería: volvería a Marte. Los transportistas encerraban a los clientes en largos contratos y los trataban como basura. Sus redes eran terribles. "He visto más honestidad en un anuncio de Match.com que en los mapas de cobertura de AT&T", le dije. Mis comentarios fueron espontáneos, pero iba en serio. El vídeo en línea se hizo viral, lo que demostró cuánta hostilidad contenida había entre los consumidores hacia esta industria. Sin embargo, sé que no se puede disparar a menos que se haga el trabajo para respaldarlo, así que desafié a mi equipo de liderazgo, y juntos empezamos a hacer cambios drásticos y finalmente exitosos en nuestra estrategia de producto. Queríamos hacer que toda la industria fuera mejor para los consumidores para siempre. Nos deshicimos de los contratos a largo plazo y los sustituimos por un modelo de precios transparente. Facilitamos la actualización a un nuevo smartphone y eliminamos los cargos por itinerancia global, que a menudo suponían facturas gigantescas para los clientes de nuestros rivales. Ofrecimos el payoff de los cargos por cancelación anticipada de los competidores a las personas que quisieran cambiarse a T-Mobile. Facilitamos las llamadas gratuitas a través de redes Wi-Fi. Cuando el streaming de vídeo se hizo más popular, creamos Binge On, que permite a los clientes ver YouTube, Netflix y otros vídeos sin agotar sus cubos de datos. Con el tiempo, los rivales han intentado copiarnos, sobre todo en el abandono de los contratos restrictivos a largo plazo. Afortunadamente, no hacen un gran trabajo emulando nuestros movimientos Un-carrier. Lo más importante es que seguimos invirtiendo en nuestra red. Pusimos nuestro dinero donde estaba mi boca. Cuando estoy en un bar, una de mis cosas favoritas es retar a desconocidos a una prueba de velocidad: Ponemos los navegadores de nuestros teléfonos en un sitio web que mide la velocidad de descarga y vemos quién es más rápido. Mi teléfono T-Mobile casi siempre gana. Elegimos a nuestro villano A medida que cambiábamos nuestro negocio y reconstruíamos nuestra red, empezamos a señalar el contraste con nuestros rivales... en voz alta. Toda buena narrativa tiene un villano, y nosotros elegimos el nuestro desde el principio: AT&T. AT&T tenía los derechos exclusivos del iPhone cuando se lanzó, y la gente sentía que la empresa se había aprovechado de ello en precios y servicio al cliente. Las investigaciones demostraron que la gente odiaba a AT&T: la empresa tenía unos negativos fuera de serie. Siempre que hablaba delante de un grupo, podía preguntar: "¿Cuántos de ustedes tienen AT&T como proveedor? ¿Cuántos de ustedes los odian?" y las manos se alzaban por toda la sala. Otro factor nos llevó a elegir este enfoque agresivo: Necesitábamos hacernos notar. AT&T y Verizon gastaban cada una 5.000 millones de dólares al año en anuncios, y nosotros no podíamos igualar esa cifra. Al principio teníamos alrededor del 10% del mercado inalámbrico, y ellos casi el 40% cada uno. Creíamos que si podíamos arrastrarlos a la lucha con nosotros, ganaríamos. Toda buena narrativa tiene un villano, y nosotros elegimos el nuestro desde el principio: AT&T. Empezamos con anuncios centrados en nuestra innovación. Atacamos directamente a los competidores. En un momento dado hicimos que alguien se llevara un teléfono de AT&T a Europa, donde se encontró con enormes gastos de itinerancia; resaltamos la ridícula factura y la comparamos con nuestro plan de itinerancia internacional gratuita. Para la Super Bowl de 2015, tuvimos un anuncio con Kim Kardashian hablando de cómo el plan de T-Mobile para permitir a la gente traspasar los datos no utilizados les permitiría ver más de sus selfies, y tuvimos a Sarah Silverman y Chelsea Handler corriendo por sus casas, mostrando su capacidad para hacer llamadas Wi-Fi. Para la Super Bowl de 2016 fuimos a por Verizon, que había estado emitiendo anuncios en los que afirmaba falsamente que su red era más rápida. Recurrimos a Steve Harvey, que recientemente había anunciado a la ganadora equivocada del certamen de Miss Universo, y le hicimos burlarse de Verizon por tergiversar su rendimiento. "¡Verizon se equivocó!", dijo. "¡Sí! ¡Yo no!" Incluso lanzamos anuncios impresos a través de los medios sociales, sólo para solicitar la opinión de los consumidores. Ya sea en anuncios, en los medios sociales o en mis declaraciones públicas, hay algunas líneas que no cruzaré. A diferencia de algunos candidatos presidenciales, no me burlo de las familias de la gente. Y cuando otra compañía sufre problemas técnicos, como una interrupción de la red, no me burlo de ello, porque me doy cuenta de que muchas personas están sufriendo molestias. También nos abstuvimos de decir nada demasiado negativo sobre Sprint: en su día fue un rival legítimo, pero se ha debilitado tanto que suelo sentirme mal por darle una patada cuando está en el suelo. Alcance de los tweets Los medios sociales se han convertido en una parte clave de mi estrategia de liderazgo. Ocurrió de forma un tanto accidental. Estaba cenando con mi hija, que pensó que sería divertido abrirme una cuenta en Twitter. Le pasé mi smartphone. Minutos después de que termináramos de crear la cuenta, la seguridad corporativa de T-Mobile llamó para decir que alguien se estaba haciendo pasar por mí en Twitter. Aseguré a la persona que llamaba que realmente era yo. Nuestros abogados dijeron que era una idea terrible que yo tuiteara, pero les ignoré. Una de las primeras interacciones que tuve en Twitter fue con alguien que buscaba muy seriamente un consejo sobre cómo labrarse una carrera de éxito. Le pregunté a mi hija mayor, que es una gran aficionada a los videojuegos, qué creía que sería útil. Acabé respondiendo de forma muy sencilla: "Juega a World of Warcraft. Llega al nivel 90". De repente tenía un montón de gamers y techies siguiéndome. Hoy tengo más de 3 millones de seguidores, y como muchos de ellos son gente famosa (incluida Oprah), tengo un alcance enorme a través de los retweets. Hicimos un análisis de esto, y no es raro que uno de mis tuits consiga 150 millones de impresiones. Esto no es un juego. Es una forma de impulsar mi negocio. Paso mucho tiempo en mi teléfono y mi tableta, tuiteando. Vivo sola -ni siquiera tengo perro- y, aparte de correr y pasar tiempo con mis hijas, trabajo. Gran parte de lo que hago en Internet es escuchar a los clientes, y los medios sociales son perfectos para ello. No hay filtros. Si alguien se queja de T-Mobile, le tuiteo mi dirección de correo electrónico y me aseguro de que hacemos un seguimiento interno. Cuando me siento en las reuniones en la sede, sé lo que está pasando fuera, porque la gente me tuitea constantemente. Si un analista dice algo sobre nuestras acciones, o un competidor hace un anuncio, a menudo me entero por Twitter, a veces incluso antes de que mi equipo haya tenido la oportunidad de hacérmelo saber. Una muestra de los tuits de Legere el día de los resultados Algunos de mis tuits van dirigidos a la competencia. Cuando el CEO de Verizon admitió en una conferencia de inversores que el nuevo servicio de vídeo de la compañía estaba "sobrevalorado", publiqué un enlace a la noticia con un tuit que decía: "Dios mío, Verizon, lo estás poniendo demasiado fácil". Luego seguí con "Si las 'expectativas realistas' de @Verizon = gastar miles de millones para construir un servicio que nadie quiere/usa, entonces #NailedIt!". Mi presencia en los medios sociales refuerza nuestra estrategia publicitaria. A veces maquetamos un anuncio burlándonos de AT&T y lo publico en Twitter; como lo verá tanta gente, ni siquiera necesitamos publicarlo en prensa o difundirlo para que tenga impacto. Número uno en servicio Paso mucho tiempo en nuestros centros de llamadas, lugares que los anteriores CEO de T-Mobile rara vez visitaban. Los empleados de allí tienen el trabajo más difícil del planeta y les tengo un enorme respeto. Realmente son mis favoritos. Les encanta cuando voy a por AT&T y Verizon. Tenemos un enemigo común y cuando luchamos juntos se sienten orgullosos. Trabajan ridículamente duro en conversaciones individuales para explicar a la gente por qué somos mejores para ellos que nuestros competidores, y ver al CEO haciendo esas mismas afirmaciones tan públicamente les ayuda a llenarse de energía. El entusiasmo de nuestro equipo de atención al cliente es evidente: es la razón por la que J.D. Power & Associates nos suele clasificar como número uno en atención al cliente de servicios inalámbricos. Me burlaba de los competidores antes de que la gente de fuera del sector empezara a darse cuenta, y cuando por fin lo hicieron, fue por el rendimiento de la empresa. Hemos sumado clientes durante más de tres años seguidos, pasando de 33 millones cuando empecé a más de 69 millones a finales del tercer trimestre de 2016. Y lo que es aún más impresionante, T-Mobile captó todo el crecimiento del sector en clientes telefónicos de pospago, los clientes más valiosos de la telefonía móvil desde 2013. Lo hicimos mientras bajábamos nuestra tasa de rotación de pospago del 2,5% en el cuarto trimestre de 2012 al 1,3% en el primer trimestre de 2016. AT&T y Verizon no se tomaron en serio a T-Mobile hasta que fue demasiado tarde, y tengo que agradecérselo. A medida que crezcamos, puede que tengamos que encontrar nuevos villanos contra los que luchar, pero eso no será difícil. A veces, la mejor manera de motivar a la gente es crear la idea de una fuerza maligna. En Global Crossing, por ejemplo, el enemigo era la quiebra. En otros lugares podría ser la burocracia o algún otro problema interno. Ahora mismo, la industria inalámbrica está empezando a competir más directamente con las compañías de cable, así que hay muchas opciones para un nuevo villano en el futuro. ¿Quizá las compañías de cable? Cuando se trata de cambiar el funcionamiento de la industria inalámbrica, sólo estamos empezando. Haremos mucho más para resolver los puntos débiles de los clientes. Nuestros competidores nos lo ponen cada vez más fácil.

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