El Proyecto Economía del Futuro: Preguntas y respuestas con Dominic Barton

Economía futura La sostenibilidad es un programa de gestión del cambio Dominic Barton es socio director global de McKinsey. La práctica de sostenibilidad y productividad de recursos de McKinsey ayuda a los líderes empresariales de todo el mundo a comprender y aplicar prácticas empresariales sostenibles. Los consultores de McKinsey han trabajado con empresas energéticas, instituciones financieras, ciudades y países para adaptarse a la creciente inestabilidad medioambiental. Esta entrevista ha sido editada y resumida. Más información sobre el proyecto de economía futura Bloomberg/Getty Images Barton habló con HBR sobre los esfuerzos de su empresa en materia de sostenibilidad como parte del Proyecto Economía del Futuro, una iniciativa de HBR que comparte lecciones del mundo real sobre liderazgo en sostenibilidad. HBR: ¿Por qué decidió impulsar una agenda de sostenibilidad dentro de McKinsey? BARTON: Una agenda de sostenibilidad va de la mano con el rendimiento de una empresa u organización. Si intentamos mejorar el rendimiento, especialmente en las empresas, hay que incluir la sostenibilidad. Hay que pensar en el medio ambiente. Hay que pensar en la gobernanza de la institución y en su licencia para operar. Pero lo que me hizo cambiar de opinión fue trabajar en Corea. En 2002, había un alcalde en Seúl que más tarde se convirtió en presidente, Lee Myung-bak, conocido como «la excavadora», ya que era un gran constructor. Tenía claro que teníamos que pensar en el medio ambiente, que teníamos que conseguir que las empresas pensaran así, y me presionó preguntándome: «¿Están haciendo lo suficiente? ¿Por qué no piensan en ello?». Y, sinceramente, me pareció una llamada de atención, porque venía de un empresario incondicional que construye infraestructuras. Así que fue como una bofetada para mí. Más tarde, a mediados de la década de 2000, había un socio senior en McKinsey llamado Jeremy Oppenheim. Me escribió una nota y me sugirió que creara una nueva práctica, la práctica de recursos sostenibles. Y cuando vi la nota que escribió y lo apasionado que estaba, me entusiasmé. Él es quien realmente orquestó la curva de costes del carbono que pudimos utilizar con empresas, gobiernos, etc. Andrew Liveris Expresidente y CEO de Dow Chemical Company y presidente ejecutivo de DowDuPont «Considere la sostenibilidad como parte de su modelo de negocio; no la vea como una iniciativa secundaria». ¿Hay algo que le haya servido de apoyo a lo largo de su trayectoria desde entonces: autores, artículos, libros, películas o cualquier otra cosa por el estilo? Sí, claramente lo que escribía Al Gore; también, una visita al Ártico para ver cómo se reducen los glaciares. Uno de los bosques más interesantes que existen se encuentra en la isla de Ellesmere, que hace millones de años se parecía mucho a los bosques de secuoyas de California. El «bosque» ha estado enterrado bajo el hielo durante millones de años. Con todo el deshielo, ahora se puede ver la madera momificada. Se puede ver físicamente cómo se produce el calentamiento global. Probablemente, uno de los mayores impulsores empresariales para mí fue trabajar con fondos de pensiones. Mark Wiseman, de BlackRock, solía hablarme cuando estaba en el Plan de Pensiones de Canadá a mediados de la década de 2000 sobre cómo el ESG es real y que necesitaban medirlo porque tenían un plazo de 60 años, lo que tenía un impacto real en el rendimiento de sus inversiones. Así que no es algo que simplemente esté bien tener; es real, y es mejor que lo entienda. Obtener esa perspectiva de inversor a largo plazo fue otro factor impulsor. ¿Cómo ve su papel como asesor a la hora de centrar la atención en las cuestiones de riesgo y sostenibilidad a largo plazo en las empresas que no lo entienden? ¿Cómo argumenta eso? Tenemos un libro de valoración que consultan muchos directores financieros y, cuando se piensa en crear valor, creo que hay que empezar por los factores medibles que afectan al rendimiento de una organización. Cuando se piensa en el coste y el rendimiento, hay que pensar en los costes totales, los costes reales. Puede encontrar un ejemplo en la industria de los refrescos. Se necesita mucha agua para fabricar un litro de refresco. Si usted es Coca-Cola o Pepsi, no puede limitarse a decir «así es como funciona». Si está creando una empresa y se encuentra en un lugar donde no hay mucha agua, más vale que piense en cómo utiliza esa agua, porque la comunidad que le rodea y que no tiene acceso a ella se enfadará bastante si no lo hace. Hay muchos ejemplos en los que pensar en los insumos que utiliza y los residuos que genera puede tener consecuencias reales para su licencia de explotación, y creo que lo que ha ocurrido, especialmente en los últimos cinco años, es que hay un impulso creciente en torno a esto. Hay presión por parte de los consumidores, hay presión por parte de los empleados y creo que hay presión por parte de las comunidades en las que operan las empresas. Así que he visto, al menos desde mi pequeño punto de vista, una aceleración de esto. Tenemos mejores capacidades o tecnología para medir [el impacto medioambiental] y contamos con sistemas de información integrados, que incluyen factores de sostenibilidad. Y los inversores piden más de esto. Usted tiene por costumbre hablar con dos CEOs al día. Tengo curiosidad, ¿alguna vez habla con CEOs que le dicen «solo dígame cómo maximizar el valor para los accionistas»? Sí, eso también ocurre. No creo que nadie diga [sobre la sostenibilidad]: «Eso es una tontería, no deberíamos hacerlo». Es que no traducen [la sostenibilidad] en medidas o cifras. Y creo que esas empresas tienden a estar mucho más orientadas al corto plazo. Creo que algunas de ellas sienten mucha presión para obtener resultados; es posible que tengan algunos activistas agresivos entre sus filas. Es como: «La sostenibilidad está bien, pero tengo que sobrevivir». Entonces, cuando alguien dice: «Oiga, me encantaría participar, pero tengo consideraciones a corto plazo», ¿cuál es la respuesta? Lo que intento hacer es decir: «Quizás deberíamos ver quiénes son sus inversores. ¿Puede cambiar su base de inversores? ¿Podemos conseguir más inversores a largo plazo que crean en esto? ¿Hay alguna forma de que el Fondo de Pensiones Global del Gobierno Noruego se involucre en alguna medida, porque los [noruegos] realmente creen en esto? ¿Podemos al menos empezar a desarrollar medidas? Quizá no quiera cambiarlos de inmediato, pero tendrá que hacerlo con el tiempo, suponiendo que vaya a seguir en el negocio a largo plazo. ¿No podemos al menos desarrollar las medidas adecuadas para su negocio que tengan en cuenta estas dimensiones de la sostenibilidad?». Pero si hay una campaña activista muy intensa, probablemente no sea el momento de insistir en ello, porque no van a dedicar mucho tiempo a escucharle. ¿Cree que se ha producido un progreso real, el tipo de progreso que cambia el mundo? Creo que hay un progreso real, pero es demasiado lento. Realmente veo que las empresas piensan en la sostenibilidad, incluso algunas de las que se han mostrado más reacias. Pero creo que la velocidad y la escala de lo que tenemos que hacer no son suficientes, y pienso en ello no solo en términos de la temperatura media de la Tierra, sino también en cosas como el agua, la escasez que podríamos sufrir dentro de 20 años porque no le estamos poniendo un precio adecuado ni pensando en su uso de forma eficaz, la basura y la contaminación que estamos vertiendo en los océanos, etc. La escala de las soluciones no está al nivel que creo que se requiere para hacer frente a los problemas a los que nos vamos a enfrentar. Por lo tanto, eso sugiere que se necesitan soluciones a gran escala que vayan más allá de lo que cualquier empresa puede hacer en términos de reducciones voluntarias de carbono o cualquier otro material. ¿Qué obligación tienen las empresas de presionar para que se tomen medidas? Creo que es muy importante que las empresas den un paso al frente y lo hagan, sin esperar a que suceda, porque no sé quién va a ser capaz de hacerlo. Por eso, personalmente, creo en alguna versión de un impuesto sobre el carbono o en alguna otra forma de capturar mejor el coste del carbono. Creo que el reto es igualar las condiciones, y ahí es donde creo que sería mejor contar con una solución más global. Por lo tanto, creo que necesitamos algo sustantivo. ¿Es optimista o pesimista con respecto a nuestra gestión del clima y el medio ambiente? Depende un poco del día. Una vez más, creo que hay un impulso. Estoy muy ilusionado con el nuevo alcalde de Pekín. Fue presidente de la Universidad de Tsinghua y luego ministro de Medio Ambiente. Habrá requisitos en esa ciudad, que es más grande que algunos países, para funcionar de manera diferente. Así que hay algunos gobiernos que están siendo bastante agresivos. Hay algunas buenas empresas que quieren hacer cosas, así que los ingredientes se están reuniendo. Simplemente no creo que se esté avanzando lo suficientemente rápido. Se necesitará persistencia, más modelos a seguir, quizás algunas soluciones integradas. Por ejemplo, en una ciudad donde hay un alcalde, hay algunas empresas, hay proveedores de energía, hay diferentes actores... ¿Podrían convertirse en modelos a seguir para poder ampliar esto a todo el sistema? Al otro lado del mundo está Estados Unidos, donde el Gobierno federal ha dicho básicamente que esto no es una prioridad y que, de todos modos, podría tratarse de un engaño chino. ¿Cómo afecta eso a las empresas y a su decisión de seguir o no una estrategia agresiva a largo plazo en materia de sostenibilidad? Bueno, en primer lugar, diría que es muy triste. Creo que es triste y que está mal. No se basa en la ciencia ni en pruebas. Sin embargo, lo extraño es que ha incitado o provocado a la gente. Si nos fijamos en las personas que se han inscrito para decir que no están contentas con la salida del acuerdo climático de París, es como si hubiera incitado a la gente a decir: «No podemos dar nada por sentado». Así que, de alguna manera extraña, en realidad ha energizado a la gente. Sin embargo, lo preocupante es que quita presión a algunas organizaciones. Creo que ha agitado y energizado a los líderes [climáticos] y ha permitido a los rezagados decir: «Bueno, da igual, tenemos más tiempo para pensar en esto, no lo hagamos». Así que, en definitiva, no es bueno. ¿Cómo se asegura de que los valores que promueve en McKinsey perduren después de que usted se vaya? Afortunadamente, no depende de mí. Tenemos un flujo constante de personas que se incorporan a la organización, probablemente del orden de 5000 al año, lo que representa casi el 20 % del total de la organización, por lo que McKinsey sigue siendo una organización bastante joven. Y, especialmente para esa generación más joven, esto es algo serio para ellos. Así que creo que, en cierto sentido, la presión viene desde abajo, lo que me parece estupendo. No quiero estereotipar y decir que todos los millennials son ecologistas, por así decirlo, pero sin duda hay una mayor conciencia de [la importancia de la sostenibilidad]. Y la gente lo impulsa y dice que se unieron a la empresa porque quieren trabajar en este ámbito, quieren trabajar con empresas que lo hagan. Eso me da confianza.

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