Crescimento inclusivo: Estratégias lucrativas para combater a pobreza e a desigualdade

Em resumo O problema Embora o crescimento tenha elevado o padrão de vida no mundo em desenvolvimento, mais de um bilhão de pessoas continuam na pobreza extrema e fora da economia formal. Os programas tradicionais de responsabilidade social corporativa têm feito pouco para aliviar a situação e raramente produzem mudanças transformadoras. Por que isso acontece Os projetos das empresas não são suficientemente ambiciosos. Em vez de tentar consertar os problemas locais, as empresas e outros atores precisam reimaginar os ecossistemas regionais dos quais participam. Como consertar a TI A reinvenção do ecossistema requer a busca de oportunidades sistêmicas e multissetoriais e a mobilização de parceiros complementares. O financiamento corporativo pode ser complementado com capital start-up de organizações públicas e privadas com a missão de aliviar a pobreza. As corporações globais e o capitalismo orientado pelo mercado geraram um enorme crescimento desde a Segunda Guerra Mundial, reduzindo consideravelmente os índices gerais de pobreza. Esse crescimento, entretanto, não beneficiou a todos. Nas economias desenvolvidas, uma pequena fração da população capturou os ganhos mais recentes, enquanto muitas pessoas das comunidades rurais e, principalmente, urbanas da classe trabalhadora sofreram declínio socioeconômico. A situação é muito pior no mundo em desenvolvimento. Embora o crescimento tenha elevado o padrão de vida na África, na Ásia e na América Latina, mais de um bilhão de pessoas continuam na pobreza extrema e fora da economia formal. Isso é especialmente verdadeiro em países com grandes populações rurais, onde os pequenos proprietários são excluídos das cadeias de suprimentos de empresas alimentícias próximas por não terem conhecimento de práticas agrícolas modernas e os meios de acessar e financiar os insumos tecnológicos necessários. As nações em desenvolvimento também sofrem com enormes lacunas de talentos. Um grande número de jovens adultos está desempregado, enquanto as empresas se deparam com expansões planejadas prejudicadas pela escassez de trabalhadores locais qualificados. Para sermos justos, as empresas tentaram atualizar seus programas tradicionais de responsabilidade social corporativa (RSC) para estratégias de sustentabilidade e valor compartilhado projetadas para proporcionar retornos econômicos positivos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida em comunidades de baixa renda e em dificuldades. Mas esses programas tiveram um impacto limitado e raramente produzem mudanças transformadoras. Por exemplo, a aliança CocoaAction, amplamente divulgada na Costa do Marfim e em Gana, tinha como objetivo melhorar os meios de subsistência de cerca de 20% das famílias envolvidas no cultivo do cacau. Mas ainda não surgiram evidências de que a TI tenha realmente tirado muitas famílias da pobreza. Da mesma forma, o Good Growth Plan da fornecedora de tecnologia agrícola Syngenta dobrou a produtividade de pequenos agricultores na Indonésia e na Nicarágua, mas apenas uma pequena porcentagem dos agricultores pobres de cada país foi beneficiada, e o impacto sobre o total de vendas da empresa é difícil de detectar. Syngenta: Metas ambiciosas requerem projetos ambiciosos A Syngenta, uma empresa suíça de sementes e proteção de cultivos no valor de US$ 13 bilhões, iniciou seu Good Growth Plan em 2000. O plano articulava vários compromissos a serem cumpridos até 2020, incluindo: um aumento de 20% na produtividade das principais culturas do mundo, a ser alcançado sem o uso de mais água, terra ou outros insumos um aumento de 50% na produtividade de 20 milhões de pequenos proprietários a conclusão do treinamento em segurança do trabalho por 20 milhões de trabalhadores rurais, principalmente nos países em desenvolvimento condições trabalhistas justas em toda a cadeia de suprimentos Uma das primeiras iniciativas foi o programa FrijolNica (Nicaraguan Bean), voltado para 16.000 pequenos produtores de café organizados em cooperativas. Após 10 anos, sua produtividade havia dobrado, mais crianças estavam frequentando a escola regularmente em vez de trabalhar no campo e todas as comunidades estavam mais otimistas. O projeto foi certamente um sucesso. Mas os 16.000 produtores representavam apenas 5% dos produtores de feijão do país, e os benefícios financeiros incrementais para eles totalizaram apenas US$ 7,5 milhões. Juan Gonzalez-Valero, diretor de políticas públicas e sustentabilidade da Syngenta, percebeu que o projeto - e outros semelhantes - precisava ser muito maior para atingir as ambiciosas metas de 2020 e, ao mesmo tempo, apoiar o crescimento das vendas dos produtos da empresa. Ao mapear todo o ecossistema do feijão, Gonzalez-Valero descobriu que muitos dos 95% restantes dos produtores de feijão também trabalhavam como operários em grandes fazendas de café e gado. Os proprietários das fazendas, que incluíam os melhores clientes da Syngenta na Nicarágua, tradicionalmente forneciam ou alugavam pequenos lotes para que seus trabalhadores cultivassem alimentos. Mas muitos fazendeiros, presos à pobreza, estavam começando a sair para trabalhar em outros lugares, criando uma grave escassez de mão de obra durante a época da colheita. Gonzalez-Valero também ficou sabendo que grandes empresas de alimentos, como a Goya, estavam buscando fontes mais confiáveis de feijão de qualidade. Ele reconheceu que os produtores de grãos empregados em grandes fazendas de café representavam uma oportunidade de expandir o programa FrijolNica. Assim, a Syngenta implementará uma nova estratégia de sistema na Nicarágua, que exige que os cafeicultores progressistas de grande escala invistam em instalações de agregação de grãos em colaboração com uma grande empresa de alimentos que precisa de uma fonte estável de grãos. Trabalhando com a Syngenta, o agregador fornecerá aos pequenos produtores treinamento e acesso a insumos, uma garantia de compra de uma quantidade mínima de safras e apoio na expansão de suas fazendas. Isso lhes proporcionará um modelo de negócios mais diversificado e sustentável. O aumento da renda familiar dos pequenos agricultores ajudará a reter mão de obra essencial para a colheita, ao mesmo tempo em que expandirá as vendas dos produtos de proteção de cultivos da Syngenta e aumentará o suprimento confiável de feijão para as empresas alimentícias locais. O crescimento inclusivo será alcançado, com todos os parceiros locais obtendo benefícios da cadeia de suprimento aprimorada. Isso levanta uma questão fundamental: Dada a forte demanda para que as empresas forneçam valor econômico e social e as amplas oportunidades para melhorar a qualidade de vida em comunidades em dificuldades, por que as empresas acham tão difícil implementar estratégias escaláveis e lucrativas para o crescimento inclusivo - um crescimento que beneficia todas as partes interessadas da sociedade? A resposta, sugere nossa pesquisa, é que os projetos das empresas geralmente não são suficientemente ambiciosos. Em vez de tentar consertar os problemas locais, as empresas e outros atores precisam reimaginar os ecossistemas regionais dos quais participam se quiserem trazer os agricultores pobres e os jovens urbanos desempregados para a economia convencional. Nas páginas a seguir, baseamo-nos em nossa experiência com vários projetos bem-sucedidos de crescimento inclusivo para oferecer um roteiro para a criação desses novos ecossistemas. Das soluções locais à mudança do ecossistema Para entender por que as iniciativas de RSC e sustentabilidade muitas vezes não conseguem se expandir com sucesso, entrevistamos 30 diretores de sustentabilidade (CSOs). A maioria considerou que os problemas estavam relacionados à implementação; eles citaram a falta de integração com os negócios principais da empresa, a dificuldade de se envolver com os diversos atores nas comunidades locais e a falta de medidas relevantes para motivar e avaliar os benefícios para a empresa e as populações-alvo. Mas, ao analisarmos mais profundamente, passamos a acreditar que o principal problema não estava na execução dos projetos de valor compartilhado; estava na escala limitada das ambições dos projetos. As OSCs não estavam pensando grande o suficiente. As cadeias de suprimentos que funcionam mal e as lacunas sistêmicas de talentos não podem ser resolvidas por uma única empresa por meio de soluções locais específicas, como a construção de um novo depósito, o estabelecimento de uma sede regional, a seleção de um distribuidor local ou a construção de uma escola ou centro de treinamento. Uma solução sustentável e escalável exige que a empresa ajude a criar um novo ecossistema que substitua cadeias de suprimentos econômica e socialmente ineficientes por outras que sejam mais lucrativas e capazes de trazer mais pessoas para a economia formal. Para saber como isso pode ser alcançado, examinamos as experiências de várias empresas, agora parte da consultoria global Palladium, que ajudaram a implementar cerca de três dúzias de projetos em 25 países nos últimos 15 anos. (Divulgação completa: Todos os três autores são funcionários ou consultores da Palladium). Identificamos três princípios para a elaboração de estratégias que possam criar ecossistemas inclusivos, sustentáveis e geradores de lucros: As empresas devem buscar oportunidades sistêmicas e multissetoriais; mobilizar parceiros complementares; e obter financiamento inicial e de expansão. A seguir, explicaremos detalhadamente esses princípios e mostraremos como um novo ator, que chamamos de catalisador, pode ajudar a desenvolver o novo ecossistema e impulsionar projetos-piloto e aumento de escala antes de passar o bastão para os participantes do mercado sustentável. Concluiremos discutindo um quarto princípio em potencial: implementar um novo sistema de medição e governança para criar compromisso, monitorar o progresso e manter o alinhamento entre os principais participantes envolvidos na criação do novo ecossistema. Optamos por nos concentrar aqui nas experiências das nações em desenvolvimento. Mas imaginamos que um caminho semelhante para ecossistemas mais inclusivos possa ser implementado em áreas urbanas e rurais de baixa renda nos Estados Unidos e na Europa. Busca de oportunidades sistêmicas e multissetoriais A abordagem corporativa tradicional de envolvimento com problemas socioeconômicos consiste em fazer investimentos relativamente específicos em infraestrutura, redução de resíduos, proteção ambiental e programas locais de treinamento e saúde. Investimentos e programas como esses permanecem, em grande parte, sob o controle direto da empresa; grande parte da motivação por trás deles é fornecer evidências tangíveis do compromisso da empresa com a melhoria do desempenho ambiental e social local. Mas esses programas normalmente beneficiam um número relativamente pequeno de pessoas e não mudam fundamentalmente as condições socioeconômicas da comunidade. Além disso, eles geralmente são financiados por um orçamento de sustentabilidade, não incorporado à estratégia de negócios local da empresa. Isso significa que, muitas vezes, são os primeiros programas a serem cortados em tempos de escassez. A abordagem tradicional de sustentabilidade corporativa acaba tendo um impacto limitado porque é posicionada como um programa social ou ambiental, e não como um programa gerador de lucros. Nosso primeiro princípio, portanto, é que as empresas devem buscar projetos que gerem benefícios econômicos para si mesmas e, ao mesmo tempo, criem ganhos socioeconômicos para todos os outros atores do novo ecossistema. Esses projetos exigem investimentos diversificados de muitas partes interessadas e têm o potencial de se expandir para outras comunidades e regiões. O objetivo não é atualizar de forma incremental um sistema existente, mas sim liberar forças baseadas no mercado para criar um novo ecossistema que seja economicamente autossustentável e que cresça organicamente. Esse é um empreendimento complexo. TI exige o desenvolvimento da confiança para que os relacionamentos possam ser estabelecidos, especialmente entre os atores de vários setores que podem ter pouco conhecimento ou empatia pelo que motiva as pessoas de setores diferentes do seu. A TI também envolve a identificação dos recursos e das habilidades que estão faltando na comunidade, os intermediários que podem potencialmente preencher essas lacunas e o apoio incremental que persuadirá cada ator a participar. Uganda é um exemplo clássico dessa dinâmica. Mais de 70% da população do país ganha a vida de forma precária com o cultivo de produtos agrícolas, principalmente milho de baixa qualidade, em pequenos lotes. Os agricultores secam o milho em solo descoberto compartilhado com animais domésticos e, assim, perdem de 30% a 40% da safra, sendo que a maior parte do restante não atende aos padrões comerciais mínimos. Em 2010, a renda familiar no país era, em média, de US$ 307 por ano, ou apenas 87 centavos de dólar por dia. Onze milhões de pessoas, ou 30% da população, estavam gravemente subnutridas (o paradoxo do agricultor faminto), e 40% das crianças eram raquíticas por comerem alimentos contaminados. Essas condições persistiam apesar da presença da Nile Breweries, uma grande empresa regional de propriedade da SABMiller, que comprava quase todos os seus grãos de fornecedores estrangeiros. Naquele ano, a Carana, uma consultoria global de desenvolvimento econômico (desde então adquirida pela Palladium), iniciou um projeto com o objetivo de criar uma cadeia de suprimentos que pudesse trazer os pequenos produtores de milho para a economia regional dominante. Isso exigiu um profundo envolvimento com vários participantes, incluindo a Nile Breweries, comerciantes de grãos e os próprios agricultores. A TI envolveu vários investimentos em novos ativos e capacidades para os comerciantes e agricultores, incluindo a criação de parcelas de demonstração de milho para mostrar boas práticas agrícolas e técnicas adequadas de manuseio pós-colheita. Um acordo de compra com a Nile Breweries facilitou o acesso dos agricultores ao crédito e atraiu fornecedores de insumos que poderiam ajudar os agricultores a financiar a compra de sementes, equipamentos e fertilizantes aprimorados, além do acesso a soluções de irrigação e controle de pragas e fungos. Avanço rápido de cinco anos. Em 2015, a cadeia de suprimentos aprimorada abrangia 27.000 agricultores, mais da metade deles do sexo feminino. O rendimento médio das colheitas aumentou em 65% e o preço médio por tonelada métrica aumentou de US$ 139 para US$ 179. A renda familiar anual mais que dobrou, chegando a US$ 688, e as margens brutas dos agricultores participantes aumentaram em 50%. As famílias dos agricultores tinham uma dieta mais diversificada e nutritiva, que incluía legumes, nozes, frutas e, ocasionalmente, carne, peixe e ovos. Os agricultores estavam comprando sementes resistentes à seca e podiam ter acesso a seguro de safra e financiamento provisório por meio de sistemas de pagamento por telefone celular. A jusante na nova cadeia de suprimentos, as vendas anuais de grãos de milho do principal comerciante de grãos, a AgroWays, para a Nile Breweries aumentaram de 480 para 12.000 toneladas métricas, e a melhor qualidade e processamento significaram preços mais altos. Isso permitiu que a AgroWays recuperasse o investimento em suas novas instalações de armazenamento e processamento. Outra empresa, a Maganjo Grain Millers, construiu uma instalação regional para transformar o germe de milho da AgroWays em mingau de alta nutrição e outros produtos. Outras empresas estavam entrando na região, criando a massa sustentável para um cluster de agronegócios. Além desses resultados financeiros tangíveis, havia o impacto na qualidade de vida. Um fazendeiro disse: "As coisas estão diferentes agora. Todos os meus filhos têm pares de sapatos. Somos uma família feliz que pode se dar ao luxo de comer carne e frango, o que antes era inédito em minha casa. Meus filhos gostam da escola porque não se sentem mais excluídos." Mobilizar parceiros complementares O segundo princípio reconhece que uma empresa quase certamente não pode criar um ecossistema transformacional por conta própria. A TI precisa fazer parceria com uma organização catalisadora para envolver atores de vários setores em relacionamentos colaborativos e estratégias para a criação de valor econômico e social. O catalisador pode ser uma ONG ou uma empresa de consultoria ou gerenciamento de projetos comprometida com os benefícios econômicos e sociais que um novo ecossistema pode gerar. O ideal é que o catalisador tenha profundo conhecimento do país, bem como experiência em ajudar a criar novos ecossistemas no local, como cadeias de suprimentos aprimoradas para produtos ou talentos. O mais importante é que o catalisador tenha uma sólida reputação como um agente independente que entende e respeita as perspectivas de todos os participantes do novo ecossistema. Muitas vezes, o catalisador é o primeiro a identificar uma oportunidade de transformação. A Carana percebeu que investir nos recursos e nas capacidades de pequenas empresas comerciais locais em Uganda poderia permitir que essas empresas conectassem grandes processadores de produtos agrícolas de uso final com pequenos produtores. A Carana também viu uma oportunidade em El Salvador. Em 2010, menos de 40% das crianças do país concluíram o ensino médio, e a maioria dos aspirantes ao mercado de trabalho não tinha as habilidades necessárias. Os jovens desempregados, ou "ninis" (sem escola e sem emprego), juntaram-se a gangues, contribuindo para as taxas de criminalidade líderes mundiais do país. Carana acreditava que as parcerias entre corporações regionais e provedores de treinamento locais poderiam dar aos jovens adultos as habilidades necessárias para acessar cargos de nível básico nas empresas de varejo, hotelaria e serviços do país, que estão crescendo rapidamente. Os catalisadores geralmente estão mais bem posicionados do que as empresas para identificar essas oportunidades. Os executivos das empresas, localizados nas sedes corporativas, raramente são capazes de reconhecer as chances de criar parcerias regionais público-privadas. Além disso, eles são limitados por sistemas de gestão financeira que os orientam para mudanças incrementais de curto prazo e retornos rápidos, em vez de transformações na cadeia de valor. É improvável que uma OSC ou um gerente de país que queira criar uma mudança transformadora consiga muita tração, muito menos um orçamento suficiente para fornecer uma prova de conceito. Ele também não tem autoridade para acrescentar objetivos de sustentabilidade às responsabilidades operacionais e às avaliações de desempenho dos gerentes de linha. E os gerentes locais, sob pressão para apresentar resultados financeiros de curto prazo, não têm autoridade, legitimidade, confiança, capacidade e recursos para apoiar mais do que projetos incrementais de bem-estar. Seja quem for que reconheça uma oportunidade, uma coisa é certa: Sem o envolvimento de uma empresa com fins lucrativos, é provável que nenhum programa vá longe. Para que um ecossistema industrial seja sustentável, ele deve ser confiável para as empresas que buscam vantagem competitiva e que podem aumentar a escala. Os governos são atraídos por parcerias público-privadas para melhorar as condições socioeconômicas locais porque podem aproveitar os recursos e as capacidades de inovação das empresas que visam ao lucro. Obter financiamento inicial e para aumento de escala O parceiro corporativo parece ser um fornecedor natural de financiamento inicial para a transformação de um ecossistema. Afinal de contas, uma empresa tem recursos para investir em projetos de valor presente líquido positivo e será a principal beneficiária quando os projetos forem bem-sucedidos. Mas poucas empresas estão preparadas para financiar esse tipo de investimento arriscado, especialmente com seus orçamentos limitados de sustentabilidade e RSC. Os fundos de investimento corporativos favorecem projetos seguros com períodos de retorno curtos, e não projetos que exigem gerar disrupção em um equilíbrio existente e criar novos relacionamentos em vários setores, longe da sede. Todos os obstáculos organizacionais, de incentivo e culturais que tornam a inovação disruptiva tão difícil se ampliam quando se implementam projetos destinados a criar novos modelos de negócios e ecossistemas socialmente inclusivos. Os defensores da mudança sistêmica podem buscar capital semente em organizações que já tenham a missão de criar ecossistemas de crescimento inclusivo e que estejam sob menos pressão para gerar retornos financeiros de curto prazo. Em Uganda, por exemplo, a Carana abordou com sucesso a USAID em busca de um subsídio para testar a hipótese de que um financiamento modesto poderia estimular o investimento de empresas intermediárias em uma nova cadeia de suprimentos agrícolas. Em El Salvador, a TI usou um subsídio da USAID para estabelecer o programa de treinamento profissional Youth with Commitment (YwC). Com a Carana trazendo capital inicial externo para a mesa, as empresas locais estavam dispostas a cofinanciar e aconselhar sobre o conteúdo do programa. Depois que um projeto-piloto lançado com capital inicial tiver demonstrado uma prova de conceito, o catalisador poderá precisar de fundos adicionais para ampliar rapidamente o projeto. A TI pode agora buscar o apoio da corporação âncora, já que o financiamento para ampliar um ecossistema existente é considerado menos arriscado do que o financiamento inicial. Mas uma fonte melhor pode ser os fundos de investimento de impacto, que atualmente administram cerca de US$ 80 bilhões em ativos no mundo todo. As fundações e os escritórios particulares de famílias ricas também têm centenas de bilhões de dólares disponíveis para financiar projetos em comunidades em dificuldades. Esses investidores externos costumam ter taxas de juros para seus investimentos de impacto de 6% a 8% - muito mais baixas do que o custo de capital típico das empresas: 12% a 14%. O pool de investimentos de impacto está crescendo rapidamente. A Fundação Ford e outras fazem agora investimentos para os quais buscam retornos próximos à taxa de mercado sobre o capital empregado em causas relacionadas à missão. A Fundação W.K. Kellogg apoia projetos que geram retornos financeiros atraentes e, ao mesmo tempo, contribuem para ambientes mais saudáveis para famílias e crianças. Um de seus investimentos, a Revolution Foods, forneceu 250 milhões de refeições nutritivas para crianças em idade escolar nos últimos 10 anos. Grupos de private equity, como a Bain Capital e a TPG Capital, reconheceram as oportunidades emergentes nesse espaço e acumularam fundos para investimentos de impacto em novas infraestruturas físicas e de informação em comunidades carentes. O fundo de private equity Summa Equity levantou US$ 500 milhões nos primeiros seis meses de 2017 para investir em empresas que trabalham para atingir uma ou mais das 17 metas de desenvolvimento sustentável da ONU. (Um dos autores, George Serafeim, é consultor do fundo.) Essas empresas incluem a Lin Education, uma empresa sueca de tecnologia educacional que ajuda adultos a adquirirem as habilidades necessárias para se manterem competitivos no século XXI, e a eGain, cuja tecnologia ajuda as famílias a reduzirem suas contas de energia elétrica e suas pegadas de carbono. Até mesmo as ONGs estão entrando nesse espaço, introduzindo produtos financeiros que alinham incentivos para a criação de valor social. A organização sem fins lucrativos Social Finance desenvolveu programas inovadores de pagamento por sucesso para incentivar a geração de impacto social. Projetos recentes incluem títulos que pagam juros de acordo com os resultados de educação e emprego para populações carentes nos Estados Unidos. Para sustentar e ampliar o novo ecossistema, o catalisador pode introduzir um veículo de propósito especial (SPV) para receber financiamento, coletar pagamentos e distribuir juros sobre títulos e dividendos sobre ações. Para um programa de treinamento como os de El Salvador, um SPV poderia emitir um título de US$ 500.000 pagando 5% de juros durante 10 anos. Os juros poderiam financiar programas cujos formandos seriam contratados por empresas locais, pagando à SPV uma quantia fixa - digamos, US$ 200 - por cada contratação. A definição dos parâmetros e da estrutura de pagamento da SPV exigiria estimativas plausíveis do grupo potencial de candidatos e das melhorias de produtividade geradas pelo treinamento. Embora não acreditemos que uma empresa precise ser a principal fonte de recursos, ela deve ser uma parceira engajada, pois uma presença corporativa significativa é fundamental para as decisões de investimento dos financiadores. A participação de uma corporação líder reduz o risco e garante que uma quantidade mínima de produtos ou serviços fluirá pelo novo ecossistema. O desenvolvedor de um shopping center start-up com uma loja âncora; da mesma forma, os financiadores externos provavelmente desejarão uma empresa líder para ancorar o ecossistema. Construindo os relacionamentos do ecossistema Nos projetos que estudamos, a liderança mudou com o tempo. Inicialmente, o catalisador desempenhou o papel principal, mas à medida que o projeto se tornou comercialmente viável, as empresas assumiram a liderança. Uma vez estabelecido o novo ecossistema no projeto de milho de Uganda, a Carana pôde se desvincular à medida que a AgroWays, a Nile Breweries e outras empresas de agronegócio faziam seus próprios novos investimentos para atingir uma população mais ampla de produtores de milho. No programa YwC de El Salvador, a Carana começou identificando as necessidades de habilidades e competências dos funcionários iniciantes das empresas do setor de serviços cujo crescimento era limitado pela falta de trabalhadores qualificados. Em seguida, a TI selecionou ONGs locais e outras organizações que poderiam treinar jovens adultos desempregados nas habilidades necessárias e conseguiu acordos com as empresas. Por exemplo, o Walmart concordou em contratar os formandos de um programa de 80 horas do YwC como caixas, manipuladores de alimentos e gerentes iniciantes. A Carana também fez parceria com ministérios do governo para alcançar jovens desempregados, lançando uma campanha de mídia social para divulgar os programas de treinamento e as vagas de emprego locais. O treinamento durava de uma a três semanas, incluía viagens e refeições e culminava com entrevistas de emprego garantidas. As empresas tomavam as decisões de contratação e forneciam qualquer treinamento técnico adicional específico para suas necessidades. Em um período de dois anos, o Walmart contratou 380 jovens adultos do programa e reduziu em 15 dias o período de contratação para vagas abertas. A movimentação entre esses funcionários foi 30% menor do que entre as contratações anteriores; os custos de treinamento foram 15% menores; e uma porcentagem muito maior de candidatos tornou-se elegível para promoções. O programa foi tão bem-sucedido que o Walmart o trouxe para dentro da empresa e contratou o diretor do YwC para chefiar o TI na América Central. Em um período de quatro anos, 16.000 jovens receberam treinamento específico para a carreira em nove setores da indústria, sendo que 15.000 obtiveram empregos novos ou melhores. (Para colocar esses números em perspectiva, considere que toda a economia salvadorenha produziu apenas 15.500 empregos formais em 2009, ano em que o YwC foi formado). As empresas de toda a economia agora pagam de bom grado taxas de treinamento e contratação a fornecedores terceirizados, permitindo que os instrutores sustentem e ampliem os programas. Os programas de treinamento e as associações de empresas competem para tirar os jovens das ruas e prepará-los para o emprego. Alinhar e governar os participantes do ecossistema A criação de um ecossistema não é para os fracos de coração. Segundo algumas estimativas, mais de 50% das joint ventures e alianças estratégicas não conseguem atingir as sinergias desejadas, e as estratégias de crescimento inclusivo são muito mais complexas do que as parcerias estratégicas tradicionais do setor privado. Conforme discutido, um novo ecossistema exige a colaboração entre atores não relacionados de vários setores - corporativo, ONGs e público - cada um deles normalmente com uma profunda desconfiança em relação às atitudes e aos motivos daqueles que estão fora de seu setor. Tudo isso sugere que a criação de um ecossistema deve incluir um princípio de projeto adicional: Alinhar várias partes interessadas em torno da nova estratégia. Isso pode ser alcançado por meio de ferramentas comprovadas do setor corporativo, como um mapa estratégico - um componente amplamente utilizado do kit de ferramentas do balanced scorecard para criar alinhamento organizacional em torno da estratégia. Conforme documentado no artigo da HBR de 2010, "Managing Alliances with the Balanced Scorecard" (Gerenciando alianças com o balanced scorecard), um mapa estratégico criado em conjunto ajuda os parceiros a se alinharem em torno de objetivos comuns e de como alcançá-los. Temos visto consistentemente que ele rompe barreiras. Um CEO de uma empresa observou: "O scorecard nos deu uma linguagem comum para nossa direção e intenção estratégica. Pudemos desenvolver e comunicar a estratégia de forma que ela ficasse bem clara para todos. A ampla participação no desenvolvimento do scorecard fez com que ele fosse muito bem aceito." É razoável supor que os possíveis parceiros em um novo ecossistema poderiam colaborar de forma semelhante, possivelmente sob a liderança do catalisador, em um mapa estratégico para o crescimento inclusivo. O processo ajudaria a gerar confiança e um entendimento compartilhado sobre a implementação da estratégia que eles participaram da criação. O mapa estratégico seria seguido por um balanced scorecard que especificaria métricas de desempenho financeiro e não financeiro para todos os participantes. Isso quantificaria os benefícios tangíveis da participação: retornos financeiros para empresas e investidores de impacto e de capital semente, e benefícios econômicos e sociais para os cidadãos locais. A existência de um scorecard compartilhado deve inibir os incentivos de curto prazo das grandes corporações para que usem seu poder para capturar a maior parte dos ganhos de um ecossistema mais produtivo. E ter objetivos e resultados mensuráveis para todo o ecossistema ajudaria a levantar capital para o crescimento. As métricas compartilhadas também fornecem responsabilidade e a base para governar o ecossistema. O monitoramento e a governança ocorrem durante reuniões periódicas nas quais todos os participantes analisam o desempenho, identificam as causas fundamentais de quaisquer deficiências e desenvolvem planos de ação para corrigir as deficiências e se adaptar às circunstâncias variáveis. CONCLUSÃO Os quatro princípios de design de crescimento inclusivo constituem um roteiro para que as empresas busquem estratégias multissetoriais lucrativas para transformar comunidades empobrecidas em economias vibrantes e sustentáveis. Os esforços corporativos anteriores em responsabilidade social e sustentabilidade produziram apenas retornos modestos. Para lidar com a pobreza e a desigualdade persistentes, as empresas devem ir além de suas próprias capacidades e fazer parcerias com outras entidades do setor privado e com governos, comunidades e organizações sem fins lucrativos para criar novos ecossistemas que agregarão valor a todos. Isso exigirá estratégias claras, acesso a capital inicial e de crescimento e novos meios de medição e governança que possam manter o alinhamento, o foco e o equilíbrio entre todos os participantes.

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