Os melhores líderes são ótimos professores

Kundapur Vaman Kamath era professor. Mas ele não trabalhava em uma escola nem ficava na frente de uma classe. Em vez disso, ele dava suas lições no escritório - para os funcionários que trabalhavam com ele durante suas quatro décadas como executivo sênior e, depois, CEO do ICICI Bank da Índia. Seja oferecendo dicas sobre a comunicação com as partes interessadas ou explicando a importância de metas ambiciosas, Kamath tratava cada dia como uma oportunidade de oferecer a seus subordinados diretos uma aula personalizada de gerenciamento. Com o tempo, essa abordagem transformou a empresa em uma estufa de talentos de liderança, acelerando seu crescimento. A ICICI se tornou um dos maiores e mais inovadores bancos da Índia, e Kamath tem o crédito de ter moldado toda uma geração de executivos do setor bancário do país. Passei mais de 10 anos estudando líderes de classe mundial como Kamath para determinar o que os diferencia dos líderes comuns. Uma grande surpresa foi a extensão em que esses gerentes famosos enfatizam a orientação contínua e intensiva de seus subordinados diretos, seja pessoalmente ou virtualmente, no decorrer do trabalho diário. Psicólogos cognitivos, professores e consultores educacionais há muito reconhecem o valor desse tipo de instrução personalizada: A TI promove não apenas a competência ou a conformidade, mas o domínio das habilidades e a independência de pensamento e ação. Entretanto, não é comum ver esse tipo de ensino empregado em um contexto empresarial. Na verdade, descobri que a maioria dos líderes recorre a práticas mais tradicionais de gerenciamento e desenvolvimento de funcionários, como fazer avaliações formais, apresentar profissionais, aconselhar sobre planos de carreira, atuar como caixa de ressonância e ajudar a lidar com a política interna. Embora alguns gerentes ocasionalmente se vejam transmitindo uma ou duas lições, poucos pensam muito nisso ou fazem disso uma parte essencial de seu trabalho. Por outro lado, os líderes excepcionais que estudei eram professores por completo. Eles rotineiramente passavam tempo nas trincheiras com os funcionários, transmitindo habilidades técnicas, táticas gerais, princípios de negócios e lições de vida. Seu ensino era informal e orgânico, fluindo a partir das tarefas em andamento. E isso teve um impacto inconfundível: Suas equipes e organizações estavam entre as de melhor desempenho em seus setores. Felizmente, não é necessário nenhum talento ou treinamento especial, nem mesmo muito tempo para ensinar da mesma forma que os gerentes famosos fazem. Basta seguir o precedente que eles criaram. Saiba o que ensinar, quando ensinar e como fazer com que suas lições sejam duradouras. Lições inesquecíveis Os grandes líderes ensinam sobre uma série de tópicos, mas suas melhores lições - tão relevantes e úteis que os subordinados diretos, muitas vezes, ainda as aplicam e compartilham anos depois - se dividem em três grupos: Profissionalismo. Um gerente que trabalhou para o CEO e investidor do setor imobiliário Bill Sanders me disse que Sanders sempre dava conselhos sobre como se comportar profissionalmente. Ele explicou como se preparar efetivamente para as reuniões, como comunicar uma visão ao tentar vender e como olhar para o setor não como ele é, mas como ele poderia se tornar. Os protegidos de Kamath disseram que ele lhes mostrou como orientar os subordinados de maneira apropriada e construtiva, orientando-os e, ao mesmo tempo, respeitando sua independência. Outros gerentes disseram que aprenderam com seus líderes o valor de enfatizar a integridade e os altos padrões éticos. "Ele começou com credibilidade", disse o ex-CEO do Burger King, Jeff Campbell, sobre o falecido Norman Brinker, uma lenda do fast casual dining e um dos primeiros chefes de Campbell. "TI ficou claro que ele realmente se preocupava com a forma como os clientes se sentiam e com o tipo de pessoas que ele tinha trabalhando para ele." Um executivo que se reportou a Tommy Frist Jr. quando ele era CEO da Hospital Corporation of America (HCA) contou que Frist às vezes dava sermões aos médicos sobre a necessidade de colocar os pacientes em primeiro lugar. "Seu dever", ele dizia a eles, "é fazer exatamente o que o senhor aprendeu quando fez o juramento. Se algum dia um gerente de negócios ligar para o senhor e incentivá-lo a fazer algo diferente do que o senhor acha que é certo, ligue para mim, porque no dia em que começarmos a fazer isso, começaremos a fechar hospitais". Pontos de arte. O senhor poderia pensar que os líderes mais graduados deixariam para outros as instruções sobre os detalhes básicos de seus negócios. Mas estrelas como o ex-CEO de fundos de hedge Julian Robertson e o ícone da moda Ralph Lauren treinaram seu pessoal com a mesma abordagem altamente disciplinada que eles próprios empregavam - uma abordagem baseada em amplo conhecimento e experiência. Como disse um funcionário direto de Robertson, ele "poderia, a qualquer momento, saber tanto sobre tantas empresas diferentes que a cabeça de uma pessoa comum ficaria girando". Mindy Grossman, CEO da Weight Watchers e ex-executiva da Polo Ralph Lauren, lembrou-se de estar em showrooms com Lauren e ouvi-lo explicar como alcançar autenticidade e integridade na moda, quer estivessem "criando uma camiseta de US$ 24 ou uma saia de crocodilo de US$ 6.000". Da mesma forma, os funcionários que trabalharam na Oracle sob o comando de Larry Ellison observaram que, quando ele dirigia a empresa, compartilhava constantemente seu conhecimento técnico sobre arquitetura de software. E Jim Sinegal, cofundador e CEO aposentado da Costco Wholesale, relembrou a forma como seu ex-chefe, Sol Price, fundador do Price Club, tentava rotineiramente desenvolver a experiência de seus funcionários nos detalhes do varejo: "Éramos testados todos os dias e, se algo não fosse feito corretamente, ele certamente nos mostraria como fazê-lo." Lições de vida. É claro que os grandes líderes não se limitam a ensinar sobre o trabalho - eles também oferecem uma sabedoria mais profunda sobre a vida. Isso pode parecer um exagero, mas descobri que os gerentes acham isso extremamente útil. Por exemplo, um médico da HCA entrevistado pela minha equipe de pesquisa lembrou-se de que seu ex-chefe Frist lhe mostrou um cartão de anotações no qual ele havia escrito suas metas de curto prazo, metas de médio prazo e metas de longo prazo. Em uma lição que o médico nunca esqueceu, Frist explicou que ele refinava essas metas todos os dias e ficou surpreso com o fato de que mais pessoas não faziam esse tipo de exercício. Os grandes líderes não ensinam apenas sobre o trabalho - eles também oferecem uma sabedoria mais profunda. Outro exemplo vem de Mike Gamson, vice-presidente sênior do LinkedIn, que disse ao Business Insider que sua primeira reunião com o novo CEO da empresa, Jeff Weiner, envolveu uma discussão de duas horas sobre princípios budistas. Gamson disse que queria ser um líder mais empático, e Weiner perguntou por que ele não estava buscando ser mais compassivo. Os dois exploraram a diferença entre esses conceitos, recorrendo a uma parábola religiosa. Gamson percebeu que ambos os tipos de líderes entendem as perspectivas das outras pessoas. No entanto, os gerentes que têm empatia correm o risco de se deixar levar pelas emoções das situações, enquanto os líderes compassivos têm maior probabilidade de permanecer calmos e lúcidos e, portanto, mais capazes de prestar assistência. Essa lição de Weiner mudou toda a filosofia de liderança de Gamson. Momento perfeito Quando os líderes ensinam é quase tão importante quanto o que eles ensinam. Os líderes bem-sucedidos que estudei não esperavam por avaliações formais ou mesmo por check-ins. Eles aproveitavam e criavam oportunidades para transmitir sabedoria. No trabalho. Quando Sinegal estava trabalhando com Price no Price Club, ele sabia que as lições poderiam surgir a qualquer momento. De acordo com Sinegal, Price "passava dia e noite ensinando", seja dando conselhos sobre táticas de varejo ou discutindo como ser um gerente melhor. Chase Coleman III, um protegido de Robertson, disse que Robertson também "queria lhe dar uma lição" em cada interação, mostrando "como fazer as coisas e como administrar um negócio". Alguns líderes garantem o aprendizado no trabalho trabalhando em escritórios abertos que lhes permitem observar os funcionários, projetar a acessibilidade e incentivar conversas frequentes. Outros optam por escritórios mais convencionais, mas fazem questão de manter políticas de portas abertas e passar muito tempo circulando entre seus funcionários, o que significa que podem oferecer lições no calor do momento - quando as pessoas podem processá-las e aceitá-las melhor. Um bom exemplo disso me foi relatado por Campbell, o discípulo de Brinker. Certa noite, no escritório, Brinker mencionou um memorando que Campbell havia enviado recentemente a um membro da equipe, orientando-o detalhadamente a tomar uma ação específica. "Sabe", Campbell lembra-se vividamente do que seu chefe disse, "este é um pensamento para o senhor: Da próxima vez que o senhor for dizer a alguém como o Bill para fazer alguma coisa, tente dar a ele o objetivo e deixe que ele descubra como fazer isso. O senhor descobrirá o quanto ele é inteligente ou não, e provavelmente ele vai pensar em algumas coisas que o senhor mesmo não teria pensado". Nos momentos fabricados. Os grandes líderes não esperam pela oportunidade "perfeita". Eles criam momentos de ensino - muitas vezes levando seus protegidos para fora do ambiente de trabalho, para ambientes mais descontraídos ou lugares incomuns. Frist, um piloto ávido, às vezes convidava as pessoas para subir em seu avião. Gene Roberts, editor-executivo de longa data do Philadelphia Inquirer, convidava seus subordinados diretos para jantar e dava "pequenas dicas" sobre como lidar com determinadas situações, segundo lembrou um funcionário. Eles eram o "melhor seminário que o senhor poderia ter", disse-me outro gerente treinado por Roberts. Um executivo da ICICI que frequentemente pegava carona do escritório para casa com Kamath descobriu que esse era um dos momentos favoritos de seu chefe para ensinar. Kamath recebia todos os tipos de perguntas e oferecia reflexões sobre tudo, desde sua filosofia de negócios até sua espiritualidade pessoal. Os grandes líderes geralmente criam momentos de ensino fora do ambiente de trabalho. O famoso chef e empresário gastronômico René Redzepi, coproprietário do restaurante Noma, em Copenhague, leva o ensino fora do escritório ao extremo. Em 2012, ele transferiu toda a sua equipe para Londres para criar um estabelecimento pop-up de 10 dias. Alguns anos depois, os membros da equipe foram para Tóquio por dois meses. No ano seguinte, eles se mudaram para Sydney, na Austrália, por 10 semanas, e em 2017 fizeram um pop-up em Tulum, no México, por sete semanas. O objetivo, explicou Redzepi, era "aprender explorando um lugar diferente e conhecendo novas pessoas". Ele assumiu a responsabilidade pessoal de garantir que todos estivessem ampliando seus horizontes culinários. Em casa, disse ele, ele e a equipe trabalharam "para aplicar todos esses novos aprendizados à rotina diária". Entrega especializada Independentemente de quando ou onde escolhessem ensinar suas lições, os líderes que estudei eram inteligentes o suficiente para não pontificar de forma pomposa ou bombardear os funcionários com informações em excesso. Eles empregaram essas técnicas mais equilibradas: Instrução personalizada. Os melhores educadores da categoria adotam a personalização, adaptando as aulas e o suporte para atender aos perfis de aprendizagem individuais dos alunos. E os grandes líderes empresariais fazem a mesma coisa. Eles sabem que cada subordinado deve ser ensinado de uma forma que se adapte às suas necessidades específicas, à sua personalidade e à sua trajetória de desenvolvimento. O fundador da Craigslist, Craig Newmark, lembra-se de ter recebido esse tipo de conselho direcionado de seu ex-chefe em uma filial local da IBM após um incidente em que ele se comportou como um sabe-tudo. Ao chamá-lo de lado, seu chefe disse calmamente: "Não corrija as pessoas quando isso não for importante". Um gerente sênior que trabalhava para Sanders descreveu um encontro semelhante. O homem havia usado a expressão "vocês" em uma reunião importante - e bem-sucedida - com possíveis parceiros de negócios. Depois, em particular, Sanders o repreendeu pela linguagem informal. "Ele me abraçou como um pai", lembrou o executivo, e deixou claro que, por melhor que tenha sido a reunião, "ela poderia ter sido ainda melhor". Desde então, ele fez questão de eliminar o termo "vocês" de seu vocabulário de negócios. Robertson era um mestre em dar conselhos direcionados e, de modo geral, em personalizar suas interações contínuas com seus protegidos. "Ele era muito bom em entender o que motivava as pessoas e como extrair delas o máximo de desempenho", explicou Coleman. "Para algumas pessoas, ele as incentivava e, para outras, fazia com que se sentissem menos à vontade. Ele adaptava sua abordagem com base no que achava que seria mais eficaz." Perguntas. Os líderes famosos também seguem o exemplo de Sócrates e ensinam fazendo perguntas incisivas e relevantes, muitas vezes para promover seu próprio aprendizado. De acordo com um colega da HCA, Frist "estava sempre fazendo perguntas de sondagem para descobrir o que estava acontecendo". Ele fazia isso para "se educar, não para fazer com que o senhor sentisse que estava fazendo algo apropriado ou inapropriado. Era um empreendimento educacional". Da mesma forma, o restaurador Brinker "estava sempre fazendo perguntas", disse um ex-executivo sênior que se reportou a ele. "'O que o senhor acha disso? O que o senhor acha disso? Se este fosse o seu restaurante, o que o senhor faria de diferente?" Ele incentivava seu pessoal a fazer a mesma coisa: "O senhor conversou com os funcionários? Que tipo de feedback dos clientes o senhor tem?'". Modelagem. Outra tática de ensino poderosa e comum empregada pelos executivos que estudei, usada em conjunto com as outras técnicas que mencionei, foi a mais simples: liderar pelo exemplo. Andrew Golden, presidente da Princeton University Investment Company, relatou que seu ex-chefe, o diretor de investimentos de Yale, David Swensen, era conhecido por garantir aos novos contratados ambiciosos que faria tudo o que pudesse para ajudá-los não apenas a se desenvolver, mas também a mudar de emprego quando estivessem prontos - e foi exatamente assim que Golden acabou em seu cargo atual. Ele e outros discípulos de Swensen aprenderam a estratégia observando Swensen empregá-la e agora eles mesmos a praticam. "A TI é uma ótima ferramenta de recrutamento", observou Golden. Um dos subordinados diretos de Frist me disse que aprendeu a "ser muito mais aventureiro" apenas por estar perto de Frist, que era "incrivelmente criativo na forma como a empresa era construída e montada". Outro gerente de Frist comentou: Outro gerente do Frist comentou: "O senhor aprendeu tanto observando Tommy" quanto ouvindo-o. Às vezes, basta ver o exemplo certo na frente do senhor para adquirir novos comportamentos. CONCLUSÃO Em última análise, os grandes líderes entendem que mesmo um pouco de ensino individual de alta qualidade pode render grandes dividendos. Como chefe, o senhor comanda a atenção de seus funcionários e as lições que transmite serão mais relevantes, mais oportunas e mais personalizadas do que o conteúdo fornecido em programas tradicionais de treinamento de liderança. E quando o senhor assume o papel de professor, constrói lealdade, turbina o desenvolvimento de sua equipe e promove um desempenho comercial superior. Ensinar não é apenas um "extra" para bons gerentes; é uma responsabilidade integral. Se o senhor não estiver ensinando, não estará realmente liderando.

Os melhores líderes são ótimos professores

Resumo.

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