Por qué fracasan tantas transformaciones digitales de alto perfil

En 2011, GE se embarcó en un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. La empresa creó capacidades digitales impresionantes, etiquetándose a sí misma como una empresa "industrial digital", incrustando sensores en muchos productos, construyendo una nueva y enorme plataforma de software para el Internet de las cosas y transformando los modelos de negocio de sus ofertas industriales. GE también se puso manos a la obra para transformar procesos internos como las ventas y las relaciones con los proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, empezaron a mejorar. La empresa recibió muchos elogios por su transformación en la prensa (incluidos algunos nuestros). Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. El precio de las acciones de la empresa ha languidecido durante años, y el CEO Jeff Immelt -un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la empresa- abandonó recientemente la empresa bajo la presión de los inversores activistas. Otros altos ejecutivos también se han marchado. El nuevo CEO, John Flannery, se centra principalmente en recortar costes. GE no es la única empresa que se encuentra con problemas de rendimiento y salidas de ejecutivos antes de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego desfinanció recientemente su programa de construcción virtual Digital Designer. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al interrumpir su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en "la empresa más digital del planeta" en 2012, pero se topó con problemas de crecimiento en una economía difícil. Burberry se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero los resultados empezaron a resentirse tras mejorar inicialmente. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales sólo para ver cómo su cotización en bolsa se retrasaba debido a problemas de costes y calidad en otras partes de la empresa. Estas empresas gastaron millones para desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca, y obtuvieron una enorme atención de los medios y los inversores, sólo para encontrarse con importantes problemas de rendimiento y, a menudo, con la disconformidad de los accionistas. En P&G, el entonces CEO Bob McDonald fue invitado a marcharse por su consejo, al igual que el CEO de Ford, Mark Fields. En Lego y Burberry, los CEO que lideraban la carga digital pasaron a desempeñar funciones de menor importancia. ¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo tomaron estos líderes inteligentes y experimentados decisiones que no parecen tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron un montón de comentarios emocionantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones, y el ciclo se repitió. Sin embargo, aunque sus empresas disponían de abundantes recursos, las grandes apuestas digitales no dieron payoff con la suficiente rapidez, o riqueza, para contrarrestar la sangría que representaron para el resto del negocio. Creemos que aquí hay algo más que sobreexuberancia ejecutiva o ralentización de los mercados. Este tipo de decisión desafortunada ha ocurrido una y otra vez, en oleada tras oleada de tecnología empresarial transformadora. Ocurrió con el comercio electrónico, cuando empresas como Staples y Walmart invirtieron fuertemente en unidades de comercio electrónico separadas, sólo para que esas unidades agotaran los recursos de la empresa. Ocurrió con la analítica y el big data, cuando empresas como Sears y Zynga invirtieron millones en crear unidades de analítica que nunca amortizaron sus inversiones. Y ahora está ocurriendo con la transformación digital. Surgen varias lecciones clave cuando los grandes compromisos con el desarrollo de capacidades digitales se encuentran con problemas básicos de rendimiento financiero. Una clara es que hay muchos factores, como la economía o la conveniencia de sus productos, que pueden afectar al éxito de una empresa tanto o más que sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún directivo debería considerar lo digital -o cualquier otra innovación tecnológica importante- como su salvación segura. En segundo lugar, lo digital no es sólo una cosa que se puede comprar y enchufar a la organización. Es polifacético y difuso, y no sólo implica tecnología. La transformación digital es un proceso continuo de cambio de la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundacionales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en la limpieza de los sistemas de IT. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos empresariales, con todo el desorden que ello conlleva. También requiere una supervisión y una intervención continuas, desde arriba, para garantizar que tanto los líderes digitales como los que no lo son están tomando buenas decisiones sobre sus esfuerzos de transformación. En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales en función de la preparación de su sector, tanto de los clientes como de los competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba dando su impulso digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas -y quizá de todas ellas- del sector de los productos de consumo. Nuestra valoración es que probablemente lo siga estando, aunque el empuje digital se frenó con la marcha de McDonald. Probablemente, P&G podría haber perdido poco terreno frente a sus competidores si hubiera invertido en digital de forma más selectiva. Hoy lo hace; en P&G no se emprende ninguna iniciativa digital si no se ajusta estrechamente a la estrategia y si no está firmemente vinculada al valor. Esta disciplina de gobierno digital es una idea excelente, dado que la empresa se encuentra ahora bajo el ataque de otro asaltante corporativo. Por último, cuando las cosas no van tan bien en el negocio existente, la llamada de un nuevo modelo de negocio puede resultar más poderosa de lo que debería. Muchas personas han permitido que la excitación de una nueva relación destruya sus estables, aunque menos excitantes, vidas matrimoniales. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio sexy basado en la tecnología es tentadora. El encanto de lo digital puede llegar a consumirlo todo, haciendo que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no la suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en analítica no eran una mala idea, pero las instalaciones y el servicio de la empresa necesitaban más inversión. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue objeto de burlas por reducir la unidad digital en 2014, la medida les permitió centrar sus continuas inversiones digitales en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la empresa de recortar el personal y la variedad de productos en el negocio existente, mientras sigue mejorando los canales de venta digitales, parece ser un esfuerzo por optimizar en ambos. Hay algo diferente en el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos de las grandes empresas establecidas actúen de forma diferente a como lo harían en otras circunstancias. Cuando invierten en un cambio estratégico típico, los directivos suelen tener bastante claro lo que quieren conseguir y lo que hará falta para lograrlo. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero saben adónde van y cómo medir los progresos. Si los indicadores se mueven en la dirección equivocada, pueden tomar medidas para ponerlos en el camino correcto, o pueden tomar la decisión de reducir la inversión. Sin embargo, con las tecnologías de la información innovadoras, los ejecutivos pierden a veces sus planteamientos racionales para tomar decisiones. Es cierto que en tiempos de cambios tecnológicos radicales hay mucho que averiguar. Los ejecutivos tienen que entender lo que pueden hacer las nuevas tecnologías y comprender su impacto en los mercados, los productos/servicios y los canales de distribución. Estas decisiones se ven inevitablemente influidas por el bombo publicitario de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen ideas de "liderazgo intelectual", muchos experimentos de gran repercusión y unas cuantas historias de éxito emocionantes que mantienen a la gente con ganas de más. Un CIO o un director digital carismáticos pueden dificultar aún más la sensatez en esos tiempos de euforia. En medio de la excitación y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede resultar muy difícil distinguir entre las inversiones que necesita hacer para adelantarse al mercado y las inversiones que deben estar en sincronía con la preparación del mercado. Como CEO, puede resultar tentador pensar en las primeras fases de un cambio tecnológico radical como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir por delante de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. Pero con la transformación digital hay mucho que explorar y comprender antes de que la curva empiece a tomar forma. Cuando las inversiones digitales no payoff rápidamente, los CEO pueden sentir que el problema que han encontrado se debe a que no han gastado lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cómo es realmente el estado final. Pueden temer que reducir un compromiso muy público con el nuevo negocio pueda verse como un fracaso en lugar de una toma de decisiones inteligente. Pueden redoblar su estrategia elegida en lugar de pivotar hacia el enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de aprender sobre él. Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a ofrecerlo y el camino a seguir está más claro que antes. En este punto, es mucho más fácil tomar decisiones lúcidas sobre lo digital. Pero financiar una "gran estrategia digital" durante el proceso de toma de decisiones puede requerir más paciencia de la que tienen los inversores. Por supuesto, no todas las empresas con indigestión digital a corto plazo están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico, lo que empezó hace 20 años como una innovación radical -y luego destructora radical del valor de mercado- es ahora una práctica habitual en todos los sectores. Las empresas líderes, incluso las que realizaron grandes inversiones no rentables al principio de la transición, fueron capaces de pivotar hacia estrategias de comercio electrónico más rentables. En el sector digital, al igual que con olas futuras como el IoT, la IA y el comercio conversacional, los ejecutivos harían bien en desconfiar de los cantos de sirena de las nuevas innovaciones tecnológicas. En lugar de acelerar rápidamente, sólo para descender dolorosamente, sería mucho mejor que las empresas pudieran progresar de forma constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.

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Resumen.

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