Por que tantas transformações digitais de alto nível fracassam

Em 2011, a GE embarcou em uma tentativa ambiciosa de transformar digitalmente suas ofertas de produtos e serviços. A empresa criou capacidades digitais impressionantes, rotulando-se como uma empresa "industrial digital", incorporando sensores em muitos produtos, construindo uma nova e enorme plataforma de software para a Internet das Coisas e transformando modelos de negócios para suas ofertas industriais. A GE também começou a trabalhar na transformação de processos internos, como vendas e relacionamentos com fornecedores. Alguns indicadores de desempenho, incluindo as margens de serviço, começaram a melhorar. A empresa foi muito elogiada por sua transformação na imprensa (inclusive por nós). Entretanto, os investidores não pareciam reconhecer sua transformação. O preço das ações da empresa definhou por anos, e o CEO Jeff Immelt - um poderoso defensor das ambições digitais da empresa - recentemente deixou a empresa sob pressão de investidores ativistas. Outros executivos seniores também saíram. O novo CEO, John Flannery, está concentrado principalmente no corte de custos. A GE não é a única empresa a enfrentar problemas de desempenho e saídas de executivos antes do esperado em meio a um grande esforço de transformação digital. Recentemente, a Lego retirou o financiamento de seu programa de construção virtual Digital Designer. A Nike reduziu pela metade o tamanho de sua unidade digital em 2014 ao descontinuar seu rastreador de atividades Nike+ Fuelband e alguns outros investimentos. A Procter & Gamble queria se tornar "a empresa mais digital do planeta" em 2012, mas enfrentou desafios de crescimento em uma economia difícil. A Burberry se propôs a ser a melhor marca de luxo digital do mundo, mas o desempenho começou a ser prejudicado após uma melhora inicial. A Ford investiu pesadamente em iniciativas digitais, mas viu o preço de suas ações cair devido a problemas de custo e qualidade em outras áreas da empresa. Essas empresas gastaram milhões para desenvolver produtos digitais, infraestruturas e acompanhamentos de marca e obtiveram uma enorme atenção da mídia e dos investidores, mas se depararam com desafios significativos de desempenho e, muitas vezes, com a discordância dos acionistas. Na P&G, o então CEO Bob McDonald foi convidado a sair por seu conselho, assim como o CEO da Ford, Mark Fields. Na Lego e na Burberry, os CEOs que lideravam a carga digital passaram a ocupar cargos menores. O que podemos aprender com esses exemplos de sonhos digitais adiados? Como esses líderes inteligentes e experientes tomaram decisões que, em retrospectiva, não parecem tão inteligentes? Eles fizeram os investimentos, obtiveram muitos feedbacks empolgantes de seus líderes digitais e da imprensa, aumentaram os investimentos e o ciclo se repetiu. No entanto, embora suas empresas tivessem muitos recursos, as grandes apostas digitais não compensaram com rapidez suficiente, ou com riqueza suficiente, para compensar o dreno que representavam para o restante dos negócios. Acreditamos que há algo mais aqui do que a superexuberância dos executivos ou a desaceleração dos mercados. Esse tipo de decisão infeliz já aconteceu várias vezes, em uma onda após outra de tecnologia empresarial transformadora. Aconteceu com o comércio eletrônico, quando empresas como Staples e Walmart investiram pesadamente em unidades de comércio eletrônico separadas, apenas para que essas unidades drenassem os recursos da empresa. Isso aconteceu com a análise e o Big Data, quando empresas como a Sears e a Zynga investiram milhões na criação de unidades de análise que nunca retornaram seus investimentos. E agora isso está acontecendo com a transformação digital. Várias lições importantes surgem quando compromissos pesados com o desenvolvimento de capacidades digitais encontram problemas básicos de desempenho financeiro. Uma lição clara é que há muitos fatores, como a economia ou a conveniência de seus produtos, que podem afetar o sucesso de uma empresa tanto ou mais do que suas capacidades digitais. Portanto, nenhum gerente deve considerar o digital - ou qualquer outra grande inovação tecnológica - como sua salvação certa. Em segundo lugar, o digital não é apenas uma coisa que o senhor pode comprar e conectar à organização. A TI é multifacetada e difusa, e não envolve apenas tecnologia. A transformação digital é um processo contínuo de mudança na forma como o senhor faz negócios. Ela requer investimentos fundamentais em habilidades, projetos, infraestrutura e, muitas vezes, na limpeza dos sistemas de TI. A TI exige a mistura de pessoas, máquinas e processos de negócios, com toda a bagunça que isso implica. Também requer monitoramento e intervenção contínuos, desde o topo, para garantir que tanto os líderes digitais quanto os não digitais estejam tomando boas decisões sobre seus esforços de transformação. Terceiro, é importante calibrar seus investimentos digitais de acordo com a prontidão de seu setor - tanto dos clientes quanto dos concorrentes. Por exemplo, quando a P&G estava dando seu impulso digital em 2012 e 2013, já estava bem à frente da maioria das empresas - e talvez de todas elas - do setor de produtos de consumo. Nossa avaliação é que provavelmente ainda está, mesmo que o impulso digital tenha sido desacelerado com a saída de McDonald. A P&G provavelmente poderia ter perdido pouco terreno para os concorrentes se tivesse investido no digital de forma mais direcionada. Hoje, ela faz isso; nenhuma iniciativa digital é realizada na P&G se não se encaixar bem na estratégia e se não estiver ligada ao valor. Essa disciplina de governança digital é uma excelente ideia, uma vez que a empresa está sendo atacada por um outro invasor corporativo. Por fim, quando as coisas não estão indo tão bem nos negócios existentes, o apelo de um novo modelo de negócios pode se tornar mais poderoso do que deveria. Muitas pessoas permitiram que a empolgação de um novo relacionamento destruísse suas vidas estáveis, embora menos empolgantes, de casados. Da mesma forma, a perspectiva de lançar um negócio sexy baseado em tecnologia é tentadora. O fascínio do digital pode consumir tudo, fazendo com que os executivos prestem atenção demais ao novo e não o suficiente ao antigo. Os investimentos da Sears em análise não foram uma má ideia, mas as instalações e o atendimento da empresa precisavam de mais investimentos. Embora a equipe executiva da Nike tenha sido ridicularizada por reduzir a unidade digital em 2014, a medida permitiu que a empresa concentrasse seus investimentos digitais contínuos em atividades de maior valor. A recente decisão da empresa de reduzir a equipe e a variedade de produtos nos negócios existentes, ao mesmo tempo em que continua a melhorar os canais de vendas digitais, parece ser um esforço para otimizar ambos. Há algo de diferente na mudança tecnológica que faz com que os executivos seniores de grandes empresas estabelecidas ajam de forma diferente do que fariam de outra forma. Ao investir em uma mudança estratégica típica, os gerentes geralmente têm bastante clareza sobre o que querem realizar e o que será necessário para chegar lá. Há muito trabalho para fazer as coisas direito, mas eles sabem para onde estão indo e como medir o progresso. Se os indicadores se moverem na direção errada, eles podem tomar medidas para colocá-los no caminho certo ou podem optar por reduzir o investimento. Entretanto, com a tecnologia da informação inovadora, os executivos às vezes perdem suas abordagens racionais de decisão. Certamente é verdade que, em épocas de mudanças tecnológicas radicais, há muito o que descobrir. Os executivos precisam entender o que as novas tecnologias podem fazer e compreender seu impacto nos mercados, produtos/serviços e canais de distribuição. Essas decisões são inevitavelmente influenciadas pelo hype dos fornecedores e da mídia, por consultores caros que oferecem insights de "liderança de pensamento", por muitos experimentos de alto nível e por algumas histórias de sucesso empolgantes que deixam as pessoas querendo mais. Um CIO ou Chief Digital Officer carismático pode tornar ainda mais difícil manter a cabeça fria nesses tempos de fantasia. Em meio à empolgação e à incerteza de uma nova era tecnológica, pode ser muito difícil distinguir entre os investimentos que o senhor precisa fazer antes do mercado e os investimentos que devem estar em sincronia com a prontidão do mercado. Como CEO, pode ser tentador pensar nas fases iniciais de uma mudança tecnológica radical como uma chance de dominar um novo mercado em vez de aprender sobre o mercado. Investir antes da curva faz sentido quando sabemos qual é a curva. Porém, com a transformação digital, há muito a ser explorado e compreendido antes que a curva comece a tomar forma. Quando os investimentos digitais não compensam rapidamente, os CEOs podem achar que o problema que encontraram é por não terem gasto o suficiente, em vez de a empresa (ou o mercado) não saber como é realmente o estado final. Eles podem temer que a redução de um compromisso altamente público com o novo negócio possa ser vista como um fracasso, em vez de uma tomada de decisão inteligente. Eles podem se concentrar na estratégia escolhida em vez de mudar para uma abordagem lucrativa, na esperança de intimidar o mercado em vez de aprender sobre ele. Com o tempo, os mercados aprendem mais sobre o que querem, os produtores aprendem como fornecê-los e o caminho a seguir fica mais claro do que antes. Nesse ponto, é muito mais fácil tomar decisões claras sobre o digital. Mas financiar uma "grande estratégia digital" durante o processo de descoberta pode exigir mais paciência do que os investidores têm. É claro que nem todas as empresas com indigestão digital de curto prazo estão tomando decisões ruins. No comércio eletrônico, o que começou há 20 anos como uma inovação radical - e depois destruidora radical do valor de mercado - agora é prática padrão em todos os setores. As empresas líderes, mesmo aquelas que fizeram grandes investimentos não lucrativos no início da transição, conseguiram mudar para estratégias de comércio eletrônico mais lucrativas. No setor digital, assim como em ondas futuras como IoT, IA e comércio conversacional, os executivos devem ter cuidado com o canto da sereia das novas inovações tecnológicas. Em vez de aumentar rapidamente, para depois diminuir dolorosamente, seria muito melhor se as empresas pudessem fazer um progresso constante em direção ao estado final correto sem cometer erros tão caros.

Por que tantas transformações digitais de alto nível fracassam

Resumo.

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