Como a Nokia adotou o lado emocional da estratégia

Como as emoções moldam a elaboração de estratégias? Investigamos esse tópico quando estudamos como os executivos da Nokia lidaram com os graves desafios estratégicos da empresa entre 2007 e 2013. Como parte dessa pesquisa, realizamos 120 entrevistas, incluindo nove com membros da diretoria e 19 com gerentes de alto nível. Lembre-se de que a Nokia dominava os mercados de celulares e smartphones em 2007-2008, quando a Apple lançou o iPhone e o Google o sistema operacional Android. Os novos rivais revolucionaram as expectativas dos clientes, fazendo com que o sistema operacional Symbian da Nokia ficasse desatualizado. No entanto, a Nokia manteve o Symbian até 2011, quando acabou mudando para o sistema operacional Windows, que também teve um desempenho inferior. Por fim, a Nokia iniciou uma renovação estratégica radical em 2013, desinvestindo em seu negócio de telefonia móvel e concentrando-se na fabricação de equipamentos e software de rede, licenciamento de patentes e oportunidades em tecnologia vestível e internet das coisas. Descobrimos que esse ousado salto estratégico foi, em parte, facilitado pelo recém-nomeado conselho da Nokia, que cuidou ativamente das emoções dos gerentes de alto escalão em 2012-2013. As práticas emocionais usadas pela diretoria da Nokia também devem ser úteis para outras organizações sob estresse. Prática nº 1: Aumentar a confiança definindo novas normas de conversação. Vários gerentes de alto escalão e membros do conselho nos confidenciaram que, no passado, a baixa confiança entre os gerentes de alto escalão e o conselho havia prejudicado a qualidade das discussões estratégicas após os lançamentos do iPhone e do Android. Em particular, os gerentes de alto escalão e até mesmo alguns membros do conselho não puderam ou tiveram medo de expressar suas preocupações sobre a gravidade das ameaças e de desenvolver uma resposta mais forte. Um dos principais gerentes refletiu sobre o período de 2007 a 2011: "Muitos dos membros do conselho sentiram que nem sempre eram incentivados a falar livremente [naquela época]." O novo presidente nomeado em 2012 procurou melhorar as discussões estratégicas "criando uma nova cultura na empresa - no conselho e entre o conselho e a equipe de gestão". Ele foi explícito ao dizer que fez isso "porque as coisas claramente não estavam funcionando. [...] Se o conselho for um lugar onde a diretoria chega com os joelhos tremendo [ou seja, sentindo medo], com uma solução na cabeça que precisa vender para o conselho, isso seria um desastre completo." O conselho definiu "Regras de Ouro" concretas para as discussões do conselho, que incluíam mostrar respeito aos outros membros e presumir que eles falavam com boas intenções - e certificou-se de que essas regras fossem seguidas. Por exemplo, um membro do conselho nos contou como, depois de ter feito um comentário hostil a um gerente sênior, o presidente o fez pedir desculpas ao gerente sênior na reunião seguinte. Essas ações aumentaram a confiança e levaram a um diálogo mais aberto sobre a estratégia da empresa. Um gerente de alto escalão nos disse: "Com [o novo presidente], não temos medo, não precisamos pensar muito no que vamos dizer. É muito fácil discutir as coisas com o senhor, lançar ideias e pensar em voz alta. Com [o antigo presidente], isso nem teria passado pela minha cabeça". Assim, eles puderam considerar o desafio estratégico de várias perspectivas, o que ajudou a gerar mais opções. Prática nº 2: Reduzir o apego emocional à estratégia predominante gerando muitas novas opções - não apenas uma alternativa. No passado, os principais gerentes da Nokia não conseguiram revisar sua estratégia em parte porque estavam emocionalmente ligados à estratégia predominante baseada no Symbian. Como observou um gerente de alto escalão: "Ninguém, em um nível emocional, queria pensar nisso imediatamente, embora [os gerentes de alto escalão] soubessem analiticamente [que a estratégia predominante deveria ser desafiada]. As consequências eram emocionalmente pesadas". Essa incapacidade de discutir as limitações da estratégia predominante foi parcialmente alimentada pela ausência de opções alternativas prontamente disponíveis. Como refletiu outro gerente de alto escalão: "Mesmo que o senhor pessoalmente achasse que 'Droga, isso não vai funcionar', não poderia dizer isso a ninguém. Não até que haja uma opção. O senhor precisa ter uma opção [viável] antes de mudar de rumo". Em 2012, a nova diretoria foi explícita no fato de que a criação de novas opções pode mudar as emoções dos gerentes de alto escalão em relação à estratégia predominante: "Fizemos um trabalho enorme para analisar essas opções, o que ajudou a reduzir o apego emocional à estratégia atual [...] Se o senhor tiver várias opções, isso reduzirá o medo." A pressão contínua da diretoria para gerar e analisar várias opções disciplinou o processo de avaliação dos gerentes de alto escalão - apesar de seus próprios impulsos emocionais iniciais - e os fez desenvolver uma compreensão mais profunda da situação: "A carga de trabalho era tão grande que, se a diretoria não estivesse constantemente pedindo mais análises de cenários, havia o risco de a gerência simplesmente dizer: 'Estamos muito cansados. Não é óbvio que essas duas são as principais alternativas? Por que estamos arrastando essas outras três?". Foi aí que o [novo] conselho desempenhou um papel importante... dizer: 'Não, queremos analisar todas elas. Queremos vê-los o tempo todo. Vamos voltar à prancheta de desenho'. Porque isso gera mais informações que ajudam a formular uma decisão [mais ponderada]." Prática nº 3: Incentivar os gerentes de alto escalão a prestar atenção aos dados que conflitam com suas intuições. No passado, especialmente quando a Nokia estava considerando o Windows ou o Android como substituto do Symbian em 2011, alguns gerentes de alto escalão ficaram cegos pelo pensamento positivo. Um gerente de alto escalão disse: "Havia o viés de querer ser um líder de mercado. [...] Acreditávamos que com o Windows o senhor poderia influenciar o jogo, em vez de brincar com os mesmos Legos [Android] que todos os outros." E um diretor de estratégia elaborou: "Todas as pessoas de fora achavam que o Windows Phone não teria sucesso. [...] O [lado racional do pensamento] levava a: 'Bem, eu não acredito no Windows, então isso está fadado ao fracasso', ao passo que se o senhor mesmo acredita que o Windows pode ter uma chance [...] então essa [parece ser uma] solução melhor." Para evitar esse tipo de pensamento positivo, a nova diretoria exigiu atenção detalhada aos dados sobre o progresso da estratégia predominante em 2012-2013. Os principais números de vendas foram acompanhados regularmente e ações específicas foram definidas para diferentes projeções de receitas de vendas, de modo que as reações emocionais aos dados recebidos teriam menos probabilidade de influenciar a interpretação dos dados. Um membro do conselho explicou como isso os ajudou a "avaliar não apenas o que vai acontecer, mas também o delta em comparação com nossas expectativas, e então pudemos voltar atrás e ver qual era o raciocínio por trás de nossas expectativas, o que, por sua vez, nos permitiu calibrar nosso raciocínio". Além disso, várias opções foram analisadas minuciosamente, independentemente de sua aparente atratividade inicial. Em particular, a opção de mudar do Windows para o sistema operacional Android em 2012-2013 - que muitos consideraram inicialmente como a medida certa e que teria permitido manter a identidade da empresa como fabricante de smartphones - acabou sendo rejeitada com base na análise de dados: "Por meio dessa análise, pouco a pouco, a verdade foi se revelando para o senhor." Da mesma forma, a aversão inicial dos gerentes de alto escalão à opção de comprar a totalidade das ações da Nokia-Siemens Networks - uma joint venture entre a Nokia e a Siemens que vinha apresentando um desempenho ruim há vários anos devido às dificuldades de integração pós-fusão e às condições do setor - foi transformada: "Quando [o CFO] apresentou essa alternativa pela primeira vez [risos], as pessoas não ficaram muito entusiasmadas com ela, de imediato. Mas depois de algumas discussões, pareceu razoável, especificamente em termos de métricas financeiras." Por fim, a Nokia adquiriu a Nokia-Siemens Networks em 2013 e começou a expandir o negócio de redes, adquirindo também a Alcatel-Lucent em 2015. Em suma, essas três práticas de regulação da emoção ajudaram os executivos seniores da Nokia a tomar uma das decisões mais difíceis de sua história - renovar-se radicalmente, desinvestindo em seu principal negócio. Embora essa medida tenha surpreendido os observadores externos, os principais gerentes da Nokia sentiram fortemente que essa era a escolha certa: "É claro que era o caminho completo [...] Durante todo esse tempo, examinamos [as opções] com um pente fino [...] Como não deixamos pedra sobre pedra, não havia mais onde se esconder; o senhor não podia dizer: 'Não, ainda temos de dar um tempo e pensar sobre isso ou aquilo'." Eles transformaram seu compromisso emocional de longa data com o negócio de telefonia móvel, que antes era dominante no mundo, em um afastamento radical, voluntário e bem pensado de sua antiga identidade e orgulho. O gerenciamento das emoções das pessoas é muitas vezes chamado de "coisas leves", enquanto as questões de estratégia são as "coisas difíceis". Mas nosso mergulho profundo na experiência da Nokia mostra que essas duas coisas não são tão separadas como muitos supõem. Na verdade, prestar mais atenção às coisas leves pode ajudar os conselhos de administração e as equipes de alta gerência a aumentar sua capacidade de pensar estrategicamente em momentos de grande disrupção e estresse.

Como a Nokia adotou o lado emocional da estratégia

Resumo.

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