Estudo de caso: Você pode consertar uma cultura tóxica sem demitir pessoas?

Ilustração de James Yang A comissária de bordo teve que perguntar a ela duas vezes: “Alguma coisa para beber, senhora?” “Oh, desculpe. Água, sem gelo, por favor”, disse Noelle Freeman, CFO da Franklin Climate Systems. Observando as nuvens pela janela a 30.000 pés, ela estava pensando profundamente. Ela estava voltando para casa depois de dois dias no Arkansas visitando as maiores instalações de sua empresa. Franklin estava no ramo de projeto, engenharia e fabricação de sistemas de controle climático para carros e SUVs. Era uma divisão da FB Holdings, uma empresa de manufatura com sede em Aurora, Illinois, e tinha a infeliz distinção de ser a unidade de pior desempenho do grupo por quase uma década. Nota do editor Este estudo de caso fictício aparecerá em uma próxima edição da Harvard Business Review, junto com comentários de especialistas e leitores. Se você quiser que seu comentário seja considerado para publicação, não se esqueça de incluir seu nome completo, afiliação à empresa ou universidade e endereço de e-mail. Como CFO, Noelle estava, obviamente, preocupada com os números. Mas depois de passar um tempo em Little Rock, ela temia que eles estivessem enfrentando um problema maior. Ela foi ao Arkansas para revisar os planos operacionais e as projeções financeiras para o resto do ano com a equipe no local. A FB Holdings sobreviveu à crise financeira de 2008 sem perder dinheiro, mas as divisões de sistemas de controle climático, fornecedora automotiva de nível 1, não se saíram tão bem. Franklin finalmente havia retornado à lucratividade, mas ela e Cameron Koren, especialista em recuperação que havia sido contratado como CEO cinco anos antes para consertar o navio, ainda estavam trabalhando duro para manter o negócio no caminho certo. Ela sabia que a fábrica havia passado por anos de aperto de cintos e movimentação, então não esperava uma recepção calorosa, mas a vibração negativa que sentia dos funcionários foi ainda pior do que ela esperava. A palavra que não parava de surgir em sua mente era “tóxica”. Doug Lee, chefe de RH da empresa, alertou ela e Cameron sobre o “mau humor” da fábrica, como ele a chamava. Ele falou muito sobre sua preocupação de que, embora Franklin estivesse agora em uma situação financeira estável, um problema menos quantificável ainda estava prejudicando o desempenho: moral extremamente baixa e desengajamento generalizado, especialmente em Little Rock. Noelle ouviu as preocupações de Doug, mas, como especialista em números, ela presumiu que, quando a divisão saísse do vermelho, os problemas com as pessoas desapareceriam. Quando o avião desceu até Aurora, Noelle se perguntou se ela estava errada. Ela pensou consigo mesma: “Isso pode ser um problema que uma planilha simplesmente não resolve”. Dois dias antes Era a terceira reunião agendada de Noelle para revisar as finanças e, novamente, ela estava sozinha em uma sala de conferências esperando as pessoas aparecerem. Quando um dos supervisores da fábrica entrou com a cabeça na sala, ela perguntou: “Você está se juntando?” “Acho que sim”, disse ele sem se comprometer e se sentou na extremidade oposta da mesa. Noelle se inclinou para ele, na esperança de demonstrar sua vontade de se envolver. Ele se recostou. “Eu nem sei se eu deveria estar aqui”, disse ele. “Recebi um convite, mas ele foi encaminhado para mim por outra pessoa.” Noelle estava ouvindo coisas assim o dia todo. Ficou claro que as pessoas não estavam se comunicando entre departamentos ou mesmo com colegas de suas próprias equipes. Ninguém parecia interessado em ouvir uma atualização financeira — os poucos que haviam comparecido às reuniões anteriores estavam quase hostis. Quando ela entrou no prédio mais cedo naquele dia, estava totalmente silencioso. No chão de fábrica e nos escritórios, as pessoas se mantinham sozinhas; quando ela passava, ninguém sequer olhava para cima. Não havia agitação, nem camaradagem. “Posso te pedir um favor, Marshall? É Marshall, certo?” Perguntou Noelle. Ele acenou com a cabeça. “Parece que ninguém está vindo para essa reunião”, disse ela, olhando para o relógio, que agora marcava 11:20. “Você pode me dizer o que está acontecendo aqui?” Marshall ficou quieto por um minuto e depois deu de ombros. “Acho que não tenho nada a perder neste momento”, disse ele. “Esse simplesmente não é mais um bom lugar para trabalhar. Tenho pessoas desistindo ou ameaçando parar o tempo todo. As pessoas não gostam de vir trabalhar. Eles entram e saem. Estou aqui há 18 anos e nem sempre foi assim. Costumávamos nos divertir no trabalho e depois saíamos juntos. Agora tudo o que ouço é: “Eu só quero fazer meu trabalho e sair daqui”. Não há senso de comunidade.” “Por causa dos cortes?” ela perguntou, sabendo a resposta antes mesmo de terminar a pergunta. “Sim, exatamente. Todo mundo sabe que a empresa passou por momentos difíceis. Mas todo o “aperto do cinto” — ele usou aspas aqui e Noelle estremeceu, percebendo o quão estúpido o eufemismo soava — “teve um preço. As vantagens que costumavam unir equipes — almoços e jantares no local; bônus, mesmo pequenos — significavam muito para nosso pessoal. Agora não fazemos nada por eles. E ganhar $15 por hora não é suficiente para eles.” “Agradeço sua sinceridade comigo”, disse Noelle. “Imagino que não seja fácil.” “Como eu disse, nada a perder.” Marshall sorriu tristemente. “Mas é triste. Lembro-me de quando parecia que a empresa me notava e até se importava comigo. Mas agora é como se ninguém confiasse em ninguém.” “Existe alguma maneira de a empresa recuperar sua fé?” “Honestamente, não tenho certeza. A sensação é de que a Aurora está focada nos resultados financeiros. Tudo o que foi feito nos últimos anos foi em torno do centavo, não das pessoas. A mensagem passou a ser: “Fique feliz por ter um emprego”. E não vi nenhum sinal de que as coisas mudarão tão cedo.” De volta a Aurora Na manhã seguinte ao retorno de Noelle de Little Rock, ela se viu em outra sala de conferências vazia, desta vez esperando por Cameron e Doug. Alguns minutos depois, eles entraram juntos. “Como foi sua viagem?” Perguntou Cam. “Sombria”, ela disse. Ela contou seu encontro com Marshall. Cam balançou a cabeça com impaciência. “São tempos difíceis para todos. Nossos outros sites sentiram o problema, mas nenhum ficou tão azedo quanto Little Rock.” Ele fez uma pausa. “Você sabe que ainda estamos sob intenso escrutínio do FB. As demissões podem ser nossa melhor opção para manter as coisas indo na direção certa.” Noelle trocou uma rápida olhada com Doug. Ela sabia que ele era categoricamente contra mais demissões, agora que eles estavam em melhores condições financeiras. “Eu percebo que cortes de pessoal não são necessários do ponto de vista financeiro. Mas, culturalmente, talvez seja hora de uma purga”, continuou Cam. “Não podemos ter pessoas como Marshall, um supervisor, espalhando tristeza e tristeza por toda a instalação. Precisamos de pessoas que tenham certeza do futuro da empresa, que não se apeguem a um passado inatingível.” Doug falou. “Respeitosamente, eu discordo de você, Cam.” Doug nunca foi do tipo que dizia ao CEO apenas o que ele queria ouvir. “Esses funcionários permaneceram conosco durante o pior momento e, com as iniciativas certas, podemos trazê-los de volta. Demissões adicionais, especialmente agora que estamos ganhando dinheiro novamente, só piorariam as coisas. E quem quer se juntar a uma empresa que trata seu pessoal assim? Como encontraríamos pessoas suficientes para substituir a equipe experiente, embora desengajada, que dispensaríamos? E lembre-se da pesquisa que mostrei: empresas que demitem um grande número de funcionários têm duas vezes mais chances de declarar falência do que empresas que não o fazem.” “Mas suas pesquisas de engajamento, sem falar nas histórias anedóticas como a de Noelle, mostram que as coisas estão piorando”, respondeu Cam. “Então, estou lutando para encontrar uma maneira de fazer isso funcionar. Ainda não estamos onde precisamos estar operacional e financeiramente, e talvez seja porque temos muitas pessoas nos impedindo. É como se fôssemos cirurgiões que têm um paciente sangrando na mesa de operação. Damos as mãos e cantamos Kumbaya? Ou arrancar nossos bisturis?” Doug se manteve firme. “Eu acho — e me corrija se eu estiver errado, Noelle — que o sangramento parou. Então, agora é mais como se tivéssemos um paciente na UTI que precisa de ajuda para melhorar.” Ele olhou para ela em busca de uma resposta, então ela finalmente falou. “Você está certo de que nos estabilizamos, Doug”, disse ela. “Mas, considerando o que vi no Arkansas, o paciente definitivamente não está fora de perigo.” Aperte o botão de reinicialização No sábado seguinte, Noelle encontrou sua amiga Joss no reservatório perto de suas casas. As duas mulheres haviam cursado administração juntas e ambas acabaram em Aurora, então muitas vezes se voltavam uma para a outra em busca de conselhos sobre trabalho. Depois de realizar uma reviravolta bem-sucedida como COO de sua empresa de construção, Joss foi especialmente útil para Noelle durante seu tempo na Franklin. Agora, quando eles começaram sua volta de cinco milhas, Noelle descreveu a situação em Little Rock e o debate mais recente de Cameron e Doug. “Falamos muito sobre 'extirpar as sementes estragadas' e, como você sabe, já demitimos muitas pessoas. Mas a loucura é que, mesmo depois que os piores criminosos se foram, o moral permaneceu baixo.” “Não são as pessoas que são tóxicas”, disse Joss, “é a cultura. Então, mesmo que seja difícil, você precisa consertar isso primeiro. Eu te dei o nome dos consultores com quem trabalhamos, certo?” “Sim, Doug e eu até tivemos uma ligação exploratória com eles. Mas sempre que apresentamos a ideia de trabalhar com eles para Cameron, ele rejeita, dizendo que não podemos pagar no momento. E ele está certo. Nosso resultado final ficará melhor se continuarmos reduzindo as despesas gerais em vez de gastar mais dinheiro para tentar resolver o problema.” “Para nossa empresa, foi o melhor dinheiro que já gastamos”, disse Joss. “É árduo, sim. Consome tempo, sim. Na maioria das vezes, parecia que eu estava vivendo em uma paródia de Dilbert. Mas as atitudes dos funcionários realmente melhoraram, assim como os números.” “Tenho o suficiente a ver com as finanças — nem sei por que estou me envolvendo. Mas odeio sentir que a equipe executiva está decepcionando nosso pessoal e usando meus números para justificar isso.” “Trazer a empresa de volta a um alto nível de desempenho operacional exigirá o foco e a energia de centenas de funcionários”, disse Joss. “Cameron está se enganando se acha que pode contar com algumas pessoas boas que, de alguma forma, milagrosamente, conseguem se manter engajadas durante outra rodada de cortes.” “Eu continuo procurando o botão de reset”, disse Noelle. “Infelizmente, quando se trata de cultura, isso não existe.” Pergunta: Noelle deve apoiar as demissões ou defender a mudança cultural? Se você quiser que seu comentário seja considerado para publicação em uma próxima edição da HBR, lembre-se de incluir seu nome completo, afiliação à empresa ou universidade e endereço de e-mail.

Estudo de caso: Você pode consertar uma cultura tóxica sem demitir pessoas?

Resumo.

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