Como a Boeing deveria ter reagido à crise de segurança do 737 Max

Enquanto todos nós observamos, chocados com as consequências humanas de duas quedas de jatos Boeing 737 Max em apenas cinco meses, é difícil não nos perguntarmos: por que a Boeing resistiu aos esforços para aterrar os jatos? E o que dizer da Southwest Airlines e da American Airlines, duas companhias aéreas dos EUA que continuaram a voar com eles até que o presidente Trump anunciou que os aviões seriam aterrados - revertendo uma decisão anterior da Administração Federal de Aviação? Momentos como esse são uma prova de fogo para os líderes. Ainda não está claro por que o segundo jato, um voo da Ethiopian Airlines, caiu no domingo, 10 de março. Os órgãos reguladores se dividiram, com os da Ásia e da Europa agindo com relativa rapidez para aterrar os jatos 737 Max 8, enquanto nos EUA a FAA manteve que sua "análise não mostra problemas sistemáticos de desempenho e não oferece base para ordenar o aterramento da aeronave". Os políticos se manifestaram, e Dennis Muilenburg, CEO da Boeing, ligou para o presidente Trump para tranquilizá-lo sobre a segurança dos aviões da empresa após um tweet presidencial reclamando que os aviões estavam se tornando complexos demais: "Não quero que Albert Einstein seja meu piloto", escreveu Trump. Na quarta-feira, 13 de março, o New York Times informou que mais de 40 países haviam suspendido os jatos. Toda essa confusão não faz bem a ninguém - nem aos investidores das empresas envolvidas, nem aos funcionários, nem aos passageiros. Poderíamos ter evitado grande parte do tumulto se os líderes da empresa tivessem feito um trabalho melhor ao enquadrar a situação. Os líderes têm uma tarefa crucial no início de um desastre em formação, que é usar a arte do enquadramento para descrever a natureza do problema que a organização está enfrentando. Os enquadramentos moldam a maneira como pensamos sobre os problemas (e também sobre as oportunidades). Elas nos dizem com que categoria de problema estamos lidando e, como identificam um tipo de problema, também contêm as sementes da ação e da resposta. Durante a crise do envenenamento por Tylenol em 1982, o CEO da Johnson & Johnson na época, James E. Burke, declarou que se tratava de um problema de saúde pública. Esse enquadramento deu início a todas as atividades que hoje associamos à reação padrão da J&J a uma crise em que vidas humanas estão em jogo: recall de todos os frascos de cápsulas de Tylenol - contra a orientação da FDA; criação de novas embalagens resistentes à violação; e entrega das cápsulas recém-embaladas em um período de seis semanas. E quando um segundo surto de envenenamento ocorreu quatro anos após o primeiro, Burke foi à TV em rede nacional para declarar que a J&J só ofereceria o Tylenol em cápsulas, que não poderiam ser separadas e fechadas novamente sem que os consumidores soubessem. Ele admitiu publicamente que gostaria de ter tomado essa decisão em primeiro lugar. Burke poderia ter descrito a natureza do envenenamento por Tylenol de muitas maneiras diferentes: como um ataque à empresa, como um problema em algum lugar no processo de levar o Tylenol das fábricas da J&J para as lojas de varejo, como as ações de um assassino solitário. E cada um desses enquadramentos teria levado a um conjunto diferente de ações. Se Burke tivesse classificado o envenenamento como um ataque, ele teria iniciado uma guerra cara e difícil de vencer contra estranhos desconhecidos que tentavam derrubar a J&J. Se fosse um problema de processo, teria se seguido uma análise minuciosa da cadeia de suprimentos do Tylenol e das possíveis falhas no sistema. E se fosse obra de um assassino? Bem, todos nós sabemos como generalidades como essa podem levar à inação no local e à culpa de sistemas muito distantes da empresa e de suas responsabilidades. O CEO da Boeing, Muilenburg, teria insistido com o presidente e outros senhores que as aeronaves são seguras. Ouvimos falar do treinamento criado para ajudar os pilotos a identificar e anular os controles automáticos do avião se esses controles estiverem erroneamente guiando o nariz do avião para baixo. Portanto, a argumentação de Muilenburg parece ser a seguinte: Esse é um problema técnico que pode ser corrigido com o treinamento dos pilotos. É um argumento bastante comum para o mau funcionamento de um produto, mas ainda não sabemos se a semelhança entre os dois acidentes é uma coincidência ou o sinal de um problema sistemático que precisa ser corrigido. Além disso, o enquadramento parece não levar em conta o fato de que centenas de vidas humanas foram perdidas, que outras podem estar em risco e que os órgãos reguladores de muitos países suspenderam os aviões. As ações dos reguladores refletem um quadro de "priorização da segurança humana", que parece refletir melhor os altos níveis de incerteza e risco que a Boeing está nos pedindo para aceitar. Então, o que a Boeing poderia ter dito? Um quadro melhor seria: Este é um problema técnico que não entendemos completamente. À luz dessa incerteza, recomendamos que os 737 Max 8s e 9s sejam suspensos até que tenhamos certeza de que sabemos o que está causando esses acidentes e que possamos nos certificar, bem como a todos os órgãos reguladores globais, de que o avião é seguro para voar novamente. Esse enquadramento leva a um caminho de ação muito mais claro e reconhece uma parceria com os órgãos reguladores que são encarregados de proteger vidas humanas. E teria sido melhor para todos os envolvidos se a Boeing tivesse chegado a essa conclusão antes do que o presidente aparentemente fez. O ponto principal aqui para os líderes é que os senhores precisam pensar primeiro. É preciso decidir que tipo de problema o senhor está enfrentando e descrevê-lo em uma linguagem clara que ajude as pessoas que têm de executá-lo dentro da empresa, bem como aquelas que a estão julgando de fora, a entender como a empresa está pensando sobre o tipo de problema que enfrentam. O enquadramento é uma ferramenta que deve ser usada conscientemente. Se bem feito, ele pode fazer uma enorme diferença ao inspirar ações responsáveis e confiança no julgamento e nos valores da empresa, mesmo que, como no caso da J&J, o problema acabe não sendo totalmente resolvido e precise ser abordado novamente.

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Resumo.

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