Criando uma cultura de melhoria contínua

Vários sistemas de saúde obtiveram ganhos impressionantes na melhoria dos resultados, na satisfação dos pacientes e na redução dos custos ao aplicar o Sistema Toyota de Produção (TPS) para redesenhar processos clínicos e administrativos "enxutos", eliminando desperdícios e aumentando a qualidade. Mas, em muitos casos, quando o líder que defendia o TPS deixou sua organização, esses esforços começaram a se perder. Sabemos disso em primeira mão: Isso aconteceu na ThedaCare, sediada em Wisconsin. Quando um de nós (John Toussaint) saiu em 2008, seu desempenho em termos de qualidade (conforme medido pelas métricas do Centers for Medicare & Medicaid Services para organizações de atendimento responsável da próxima geração) caiu de melhor do país para o meio do pelotão. Por meio de nossa pesquisa no setor de saúde e em outros setores, identificamos um conjunto de práticas que podem interromper esse colapso e sustentar uma cultura de melhoria contínua após a saída de um líder que era apaixonado pelo TPS. Elas incluem o seguinte: incorporar o TPS no planejamento de sucessão do CEO e dos membros do conselho, instilar comportamentos lean nos gerentes de todos os níveis, criar suas próprias histórias de sucesso e estabelecer um sistema operacional de TPS. Desenvolvemos essas práticas por meio do estudo de vários sistemas de saúde líderes em todo o mundo, mas elas trariam dividendos para todos os líderes e equipes que lutam para acompanhar a demanda dos clientes, navegar pelas hierarquias internas e construir um sistema duradouro de melhoria contínua. Incluir o TPS no planejamento de sucessão. Por três anos consecutivos, o St. Mary's General Hospital em Kitchener, Ontário, foi classificado como um dos três hospitais mais seguros do Canadá. Mary ' s General Hospital, em Kitchener, Ontário, foi classificado como um dos três hospitais mais seguros do Canadá. Porém, há seis anos, o sistema estava muito abaixo na lista, pois enfrentava um nível excepcionalmente alto de eventos sentinela, como quedas de pacientes. O CEO, Don Shilton, estabeleceu como meta a eliminação total desses eventos e obteve sucesso ao criar uma cultura e instituir processos de melhoria que envolveram os enfermeiros da linha de frente na identificação e solução de problemas. Em uma unidade, por exemplo, as quedas caíram mais de 80% em um ano, pois os enfermeiros projetaram e implementaram práticas de trabalho padrão detalhadas. Ao mesmo tempo, Shilton estava pensando em sua aposentadoria. Mary's depois de sua saída, ele precisava fazer com que o conselho administrativo do hospital - cujos membros eram pessoas de fora - entendesse e apoiasse fervorosamente a abordagem. Para isso, ele fez com que eles passassem algum tempo na linha de frente do St. Mary's: no pronto-socorro, nas unidades de internação e nas clínicas. Lá, eles começaram a ver como eram os processos de melhoria contínua e os sistemas de suporte - e, como resultado, eles mudaram. Os membros da diretoria começaram a andar pelos corredores e a fazer perguntas, procurando entender como o trabalho diário poderia informar suas decisões estratégicas. Quando Shilton se aproximou da aposentadoria no ano passado, o comitê de recrutamento da diretoria desenvolveu uma lista de critérios para selecionar seu sucessor. No topo da lista estava o conhecimento e a experiência em uma cultura de melhoria contínua. A pessoa escolhida foi Andrew Falconer, um médico do pronto-socorro treinado em gestão lean e que anteriormente havia liderado iniciativas no Queensway Carleton Hospital em Ottawa, Canadá, para reduzir o tempo de espera dos pacientes para serem atendidos e melhorar a experiência geral do paciente. Mary's continua sendo um hospital de alto desempenho em termos de segurança do paciente sob o comando de seu novo CEO, mas sem o compromisso da diretoria com a continuidade, seu ímpeto poderia ter sido interrompido. Reconhecendo a importância de ter diretorias que considerem o TPS importante, alguns sistemas de saúde incluíram a experiência em TPS nos critérios de seleção de novos membros. Charles Health System, cujo presidente, Dan Schuette, criou critérios relacionados ao TPS para candidatos ao conselho, que incluem o seguinte A pessoa faz perguntas abertas? O senhor tem curiosidade em saber como as coisas funcionam? Mais importante ainda, a pessoa está disposta a aplicar os princípios do TPS, como a disposição de ir ao local onde o trabalho é feito e aprender para que possa usar essas informações para orientá-la em sua função de definir a estratégia e a visão? Instilar o comportamento lean nos gerentes em todos os níveis. Nossos estudos no Wexner Medical Center da Ohio State University, na Mayo Clinic e no Zuckerberg San Francisco General Hospital (ZSFGH) descobriram que, embora seus principais líderes tenham sido bem-sucedidos na implantação das ferramentas de melhoria contínua, alguns estão lutando para incutir comportamentos lean nos gerentes e nas equipes em todos os níveis. Para inserir o TPS na estrutura do ZSFGH, a CEO Susan Ehrlich criou um plano de desenvolvimento para seus 55 médicos e líderes de equipe vinculado a um sistema de autoavaliação existente que rastreia cinco dimensões comportamentais observáveis. Por exemplo, para saber se os gerentes estão "liderando com humildade", o hospital monitora se eles vão até a linha de frente para entender como o trabalho é realizado e, quando estão lá, fazem perguntas abertas e removem as barreiras que impedem a equipe da linha de frente de resolver problemas. E se os gerentes que modelam esses comportamentos estiverem ocupados ou deixarem a prática? Em um estudo controlado e randomizado de mais de 30 equipes de atendimento primário no sistema da Mayo Clinic, observamos que a cultura de melhoria contínua começou a se desgastar quando os médicos que lideravam os "huddles " diários - reuniões curtas de equipe destinadas a gerenciar a qualidade e a segurança - estavam ocupados com outras tarefas ou deixaram a prática de atendimento primário. Em vários casos, descobrimos que as enfermeiras e recepcionistas tinham informações importantes, mas não se sentiam à vontade para compartilhá-las. As reuniões acabaram sendo interrompidas nessas clínicas. Nas clínicas do sistema Mayo em que os huddles prosperaram, as equipes estavam alternando os líderes de seus huddles, muitas vezes permitindo que enfermeiros ou recepcionistas assumissem o centro das atenções nessas reuniões diárias de melhoria contínua. Os principais benefícios dessa abordagem foram o achatamento das hierarquias entre as equipes e a comunicação aberta entre os membros sobre as dificuldades enfrentadas ao trabalhar para melhorar o atendimento ao paciente. Crie suas próprias histórias de sucesso. Sustentar e disseminar uma cultura de melhoria contínua significa combater a inércia e a relutância em mudar as rotinas de trabalho, mesmo as ruins. Uma maneira eficaz de fazer isso é concentrar-se na solução de problemas reais dentro de sua própria organização e não apontar para as histórias de sucesso dos outros. Vimos essa dinâmica acontecer quando trabalhamos com médicos e enfermeiros do centro médico da Universidade Estadual de Ohio em um estudo para reduzir as readmissões de pacientes que fizeram transplante de rim. Os provedores resistiram à noção de que estratégias de melhoria contínua bem-sucedidas em outras unidades hospitalares funcionariam em suas unidades, por isso percebemos rapidamente que citar o nome da Toyota e da Cleveland Clinic só aumentaria a resistência à mudança. Para alterar essa mentalidade, nos concentramos em isolar e resolver um problema na unidade deles. Mostrar que o problema existe no dia a dia de uma equipe alimenta as conversas que levam à mudança e diminui a probabilidade de eles abandonarem a iniciativa em meio a uma mudança de liderança. Nesse caso, a equipe de transplante renal conseguiu reduzir as readmissões em 9% ao longo de nove meses em 2017 e continuou a melhorar mesmo após a saída do diretor médico da clínica. Esse sucesso inspirou outras equipes do centro médico a estudar e mudar seus próprios processos. Estabelecer um sistema operacional de TPS. A maioria dos gerentes de organizações clínicas alcançou seus cargos por serem solucionadores de problemas - por serem os heróis que salvaram o dia e o paciente. Infelizmente, o heroísmo individual não é suficiente. Cerca de 250.000 americanos morrerão de erros médicos este ano - muitos deles causados, em grande parte, por um sistema operacional autocrático que não permite a participação da linha de frente. Descobrimos que o "molho secreto" para apoiar uma cultura de melhoria contínua é fazer do TPS um modo de vida para toda a organização. As melhorias não serão sustentadas se isso não acontecer. O Hospital for Sick Children, em Toronto, Canadá, é um dos vários hospitais que estão fazendo isso. Seu sistema de 10 componentes começa com as equipes da linha de frente, que se reúnem a cada turno para sinalizar os problemas que os pequenos grupos resolvem. Essas vitórias, juntamente com as questões que não podem ser resolvidas imediatamente, são comunicadas diariamente, de forma visual, aos gerentes de nível médio e superior, para que fique claro se a organização está ganhando ou perdendo de acordo com as principais métricas de desempenho e quais desafios ainda persistem. Esse sistema ajudou o hospital a reduzir o número de infecções na linha central - um problema comum e evitável - em 45% e a diminuir o tempo de espera no departamento de emergência em 14%. Outro sistema de saúde que está adotando uma abordagem semelhante é o Intermountain Healthcare, com sede em Salt Lake City. Muitos fatores podem levar ao fim de uma cultura de melhoria contínua, mas os que destacamos são os suspeitos mais comuns. Descobrimos que esses erros e fracassos poderiam ter sido evitados se as organizações tivessem implementado as medidas que descrevemos. É possível fazer do TI um estilo de vida, que perdurará por muito tempo depois que o campeão que o estabeleceu tiver partido.

Criando uma cultura de melhoria contínua

Resumo.

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