Estudo de caso: Expandimos rápido demais?

Ricardo Ruiz não conseguia dormir. TI era sua terceira viagem a Cingapura - ele tinha ido inicialmente para procurar locais para o primeiro posto avançado asiático de sua cadeia de academias de escalada, a Ascendancy; tinha voltado para a grande inauguração há um ano; e estava lá agora para verificar as operações. Mas o voo de 23 horas de Raleigh, na Carolina do Norte, via São Francisco, não havia se tornado mais fácil, e o fundador e CEO ainda achava o jet lag brutal. Ele tinha acabado de desistir e se vestir quando seu telefone tocou. Era Margo Little, COO da Ascendancy. "O senhor se lembra que estou em Cingapura, certo? E aqui é meio da noite?" disse Ricardo em tom de provocação. Os dois não eram apenas colegas, mas velhos amigos e parceiros de escalada. "Eu não teria ligado se não fosse sério." Ricardo saiu de sua neblina. "O que há de errado?", perguntou, com o coração acelerado. Aconteceu algo com sua família? Havia uma crise na empresa? "É a Ascendancy Liverpool", disse Margo, referindo-se à segunda unidade da empresa no Reino Unido, que havia sido inaugurada três meses antes. "Um alpinista novato não se amarrou corretamente, caiu de 15 pés, machucou as costas e está nos processando em 4 milhões de libras." "Ele não assinou o termo de responsabilidade?" "Claro que sim. Nossos advogados dizem que é uma reivindicação ridícula e que será rejeitada. Mas está em toda a imprensa. Ele diz que não o avisamos adequadamente sobre o perigo ou não lhe demos instruções suficientes." "Mas nós seguimos exatamente os mesmos procedimentos em todas as academias" - depois de 10 anos, a Ascendancy tinha 35 academias prósperas nos Estados Unidos, além de três locais internacionais1- "e nunca tivemos um problema antes." NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1 O setor de ginásios de escalada comercial dos EUA cresceu quase 12% em 2018, com o lançamento de 50 novos locais, de acordo com o Climbing Business Journal. A Ascendancy deve tentar igualar esse ritmo? "Eu sei. Estamos destacando esse fato com repórteres e nas mídias sociais. Liguei para que o senhor assinasse uma declaração. Mas estou preocupado que o Liverpool sofra um grande impacto. Talvez o Cardiff também. Dada a lentidão com que essas academias têm se lançado, não podemos nos dar ao luxo de ter uma crise de RP." Ela hesitou e depois voltou a falar. "Sinceramente, Ric, estou começando a pensar que talvez tenhamos chegado ao Reino Unido rápido demais." "O que o senhor quer dizer com isso?", perguntou o CEO. "Este é um incidente." "Sim, mas é outro sinal de alerta. Por que nossas campanhas de marketing no Reino Unido não funcionaram tão bem quanto as dos EUA? Por que as vendas não estão dobrando mês a mês como em Cingapura? Por que não estamos obtendo a mesma tração de influenciadores que temos em todos os outros lugares?2 E por que diabos algum repórter pensaria que um cara que caiu por causa de seu próprio descuido merece uma história? Não entendo esse mercado". 2Como as táticas de negócios podem precisar mudar para diferentes áreas geográficas? Ricardo passou uma mão calejada pelo cabelo. Ele também estava preocupado com as academias do Reino Unido. Por isso não havia dormido no avião: Revisão das contas a pagar. "Vamos nos concentrar no problema em questão - controle de danos", disse ele. "Envie-me a declaração e eu a analisarei o mais rápido possível. Também vou reservar um voo para Liverpool. Parece que eu deveria estar em terra lá. O senhor também. Então, discutiremos o quadro geral". Ricardo encerrou a ligação. Ele se sentia mal, e não tinha nada a ver com o jet lag. Depois de todo o sucesso doméstico da Ascendancy e da recente vitória em Cingapura, será que a equipe havia ficado confiante demais em sua capacidade de conquistar novos mercados? Um desentendimento acalorado Uma semana depois, Ricardo ainda estava em Liverpool. O alpinista havia retirado sua ação judicial após relatos de que ele já havia machucado as costas em uma briga de boate e tentado processar também naquela ocasião. Mas a academia ainda não estava atraindo o público com o qual a equipe contava. Ricardo convocou uma reunião na academia com Margo, que também ainda estava no local; Charlie Saperstein, o chefe de desenvolvimento de negócios, que estava no Skype entre visitas a possíveis locais em Amsterdã; e Kian Chambers, que eles haviam contratado para supervisionar a Ascendancy Liverpool. Ricardo se dirigiu primeiro ao gerente local. "Kian, o senhor conhece melhor esse mercado. O que o senhor acha que está acontecendo?" Ele percebeu a hesitação do jovem e lhe deu um aceno de cabeça encorajador. "Por favor, fale francamente." "Bem, como eu disse quando começamos, a escalada está apenas começando aqui.3 Meus amigos e eu fazemos isso há anos, mas a maioria dos rapazes da minha idade pratica futebol, rúgbi ou críquete como esporte, e o pessoal do fitness está acostumado apenas com esteiras e máquinas. Temos que educá-los, certo? Além disso, estamos no inverno; quando escurece à tarde, as pessoas não saem tanto. Até mesmo os atletas se acomodam para tomar uma cerveja em casa ou no bar. E sei que o processo judicial já terminou, mas acho que ele gerou um pouco de medo e talvez algumas preocupações de que essa grande empresa americana estivesse mais interessada em ganhar alguns trocados do que em proporcionar uma experiência de qualidade. Agora, recebemos muito mais perguntas sobre segurança, especialmente das mães. Ficou ainda mais difícil preencher as turmas de jovens". A 3England agora tem mais de 75 academias de escalada em mais de 60 cidades. Ricardo fez uma careta. Jovens adultos, adolescentes, crianças - eles eram o pão e a manteiga da Ascendancy. Charlie entrou na jogada. "Sabíamos que haveria desafios. Mas escolhemos Liverpool justamente porque as academias de escalada são novas lá, porque não estão saturadas de concorrentes, porque poderíamos começar e liderar a tendência, assim como fizemos em nossas cidades nos EUA." Quando a equipe executiva iniciou sua investida internacional, os critérios para a seleção do local eram simples: A empresa buscava mercados que tivessem o inglês como idioma principal ou secundário dominante e que tivessem uma população de mais de 2 milhões de habitantes em uma cidade mais um subúrbio e duas ou menos academias de escalada existentes; uma população de mais de 1 milhão de habitantes e apenas uma academia existente; ou mais de 400.000 habitantes e nenhuma academia.4 Liverpool, com mais de 2 milhões de habitantes na área metropolitana e apenas dois pequenos centros de escalada, se encaixava no perfil. 4 Esses critérios são adequados? Que outros dados a Ascendancy poderia levar em consideração? "Essa estratégia está funcionando em Cingapura", continuou Charlie. "Não podemos abrir outra academia lá tão cedo. Também encontrei dois locais incríveis em Amsterdã. Há uma grande vantagem em ser pioneiro5- garantir que as pessoas conheçam a escalada por meio de nossas paredes, equipamentos e aulas. Só precisamos dar mais tempo a Liverpool". 5Alguns estudos mostraram que uma empresa pode obter uma vantagem significativa sendo a primeira grande empresa em seu setor ou região geográfica, por meio da liderança tecnológica ou da aquisição de recursos de primeira linha. Mas os especialistas observam que os pioneiros têm um histórico misto e, muitas vezes, são os seguidores que têm sucesso a longo prazo. "Cardiff também?" Margo acrescentou. "Os números lá são igualmente ruins." "Não são ruins,só não são tão bons quanto costumamos ver", respondeu Charlie. Ricardo franziu a testa. É improvável que "não tão bons" satisfaça os investidores de private equity da rede. "Com o crescimento que estamos vendo em Cingapura e com o sucesso das novas academias de Providence e Nashville - e talvez Amsterdã, Manchester e Dublin no próximo ano - podemos compensar o start-up lento em Liverpool e Cardiff", disse Charlie, sem diminuir seu entusiasmo. "Não é assim que operamos", disse Margo, irritada. "Cada academia precisa recuperar 20% de seu investimento de capital inicial em um ano e cobrir seus custos operacionais em dois anos.6 Não estamos no ritmo para fazer isso aqui." Ela apontou para a extensão de três andares de cinza ondulado em frente à mesa onde o grupo estava sentado. Apenas dois alpinistas estavam nela, agarrados às agarras de neon características da Ascendancy. 6Essa é uma taxa razoável de dificuldade por local? "Foi assim que fizemos no passado", respondeu Charlie. "Mas tivemos uma má impressão aqui. Quando o senhor trabalha em novos países, surgem problemas diferentes. Talvez precisemos ser mais flexíveis com nossas operações no exterior - mudar as metas e o modelo para uma abordagem de portfólio. "7 7Quais são os prós e os contras de alterar os requisitos de ROI para cada localidade? "Ou talvez devêssemos fazer uma pausa em nossa expansão internacional - dedicar um pouco mais de tempo para entender os mercados em que estamos entrando", respondeu Margo. "Talvez considerar mais fatores do que o idioma, a população e a concorrência, e começar bem antes a educação e a divulgação de que Kian falou. Esta é uma empresa de US$ 50 milhões agora. Por que mudaríamos o modelo que nos trouxe até aqui? É o plano de crescimento agressivo que deveríamos repensar." "E deixar rivais como a Kilimanjaro e a Triple Peaks nos ultrapassarem? 8 Eles também estão olhando para a Europa." 8O quanto a Ascendancy deve se preocupar com os concorrentes? "Eu entendo a urgência, Charlie", disse Margo. "Mas não acho que precisamos agir tão rápido quanto o senhor está sugerindo." Ricardo nunca se importou em ter sua equipe envolvida em debates acalorados, mas viu que Kian estava começando a parecer desconfortável. "OK, vocês dois", disse ele. "Está clara a posição dos senhores. Charlie, vá em frente para sua próxima reunião. Margo, temos um avião para pegar. E Kian, vamos levar o senhor de volta para a pista." Enquanto Margo recebia ligações de vários gerentes locais a caminho do aeroporto, Ricardo relembrou a discussão anterior. Ele não conseguia se imaginar dizendo à diretoria que queria mudar as práticas contábeis da empresa para permitir metas mais modestas para um único ginásio, nem conseguia se imaginar sugerindo que a estratégia global que eles haviam aprovado no ano anterior precisava ser completamente reformulada. Nenhuma das duas era uma boa opção. Crianças na parede O que Ricardo mais gostava na escalada era que ela exigia tanta concentração que o senhor não conseguia pensar em mais nada. O dedo do pé neste ponto de apoio, a mão naquele jarro, encontrar outro ponto de apoio, esticar-se para a próxima agarra. Ele estava em uma das vias mais difíceis da Ascendancy Raleigh e estava quase chegando ao topo. Se o senhor pudesse escolher entre escalar e almoçar, ele sempre escolhia a primeira opção e comia algumas barras energéticas em sua mesa. De repente, ele ouviu uma torcida vinda de baixo. Era o primeiro dia das férias escolares de dezembro de seus filhos e sua esposa, Emily, que também era a chefe de programação da Ascendancy9, os havia trazido para uma tarde de escalada. 9 Com sua esposa como chefe de programação e um velho amigo como COO - ambos também escaladores entusiastas - Ricardo tem diversidade suficiente em sua equipe executiva? "Bem na hora!", ele gritou quando agarrou a última agarra e deu um tapa no topo da parede. As crianças continuaram a torcer quando ele desceu de rapel e o cumprimentaram no chão. "O senhor pode ficar e assistir um pouco?", perguntou Emily. perguntou Emily. "Claro." Ricardo sorriu; seu entusiasmo pelo esporte havia contagiado a família há muito tempo. "Quinze minutos aqui, um banho rápido e depois vou para minha próxima chamada." Depois que as crianças estavam amarradas e escalando, Emily se voltou para os negócios. Ela havia tirado o dia de folga, mas os desafios da empresa no Reino Unido também a preocupavam. "Quais são as últimas notícias sobre Liverpool? A última vez que ouvi de Kian, as aulas ainda estavam com 50% da capacidade." "A TI está devagar", respondeu Ricardo. "Será que são as consequências do processo judicial? Ou os ingleses estão gostando menos de escalar do que pensávamos?" Ricardo hesitou. "Na verdade, não tenho certeza. Aumentamos o marketing individualizado. Kian está trabalhando seus contatos. Mas simplesmente não está pegando." "E Cardiff?" "Um pouco mais forte. Mas não como aqui ou em Cingapura." "O que está acontecendo com Amsterdã?" "Charlie acabou de enviar um e-mail. Ele negociou dois contratos em potencial. Ele quer que eu faça uma visita esta semana, assine um contrato este mês, prepare o local neste inverno e comece a construção na primavera." "O senhor se sente confortável em agir tão rapidamente?" Ricardo olhou para seu filho de sete anos, que já estava no alto da parede. Mateo arriscava, confiava em seu instinto e geralmente subia em tempo recorde. Maya, de 10 anos, era mais cautelosa. Ela escalava na metade do ritmo de Mateo, mas nunca escorregava ou caía. Na escalada e nos negócios, Ricardo sempre foi como Mateo. Mas ele estava começando a se perguntar se, nas atuais circunstâncias da Ascendancy, a estratégia de Maya fazia mais sentido. Pergunta: O senhor deve continuar ou desistir de seus planos de expansão internacional? Os especialistas respondem Anthony Geisler é CEO da Xponential Fitness. A Ascendancy não precisa necessariamente desacelerar, mas precisa se concentrar. Quando o senhor está tentando expandir-se globalmente como uma empresa boutique de fitness, como as marcas de que minha empresa é proprietária, não faz sentido fincar sua bandeira em vários países ao mesmo tempo, com um ou dois locais em cada um deles. O senhor deve escolher o mercado geográfico que melhor se adapta ao seu negócio e concentrar-se em conquistá-lo. Se a Ascendancy Singapore for um sucesso, Ricardo deverá abrir mais academias lá - tantas quanto o mercado puder suportar. É um país cosmopolita, de língua inglesa, e a empresa já superou as dificuldades bancárias e tecnológicas típicas associadas ao lançamento no exterior. Ricardo talvez queira se expandir também no Reino Unido, desde que consiga diagnosticar e resolver os problemas em Liverpool e Cardiff. A Ascendancy parece ter uma boa receita; ela precisa garantir que suas academias no Reino Unido a sigam. Em um negócio baseado em filiação, o senhor deve analisar o fluxo de vendas, o índice de fechamento e o atrito para ver onde os locais estão deixando a desejar. Se a ideia é atrair pessoas para festas, eventos corporativos e aulas sazonais, o senhor precisa analisar onde e como está anunciando, o que está funcionando e o que não está. A empresa pode entrevistar os clientes que estão saindo para determinar o motivo. Se Ricardo e sua equipe descobrirem que as demandas e os desejos são diferentes do outro lado do Atlântico, talvez seja prudente trazer um parceiro local. É por isso que nossa empresa opera sob um modelo de franquia. As pessoas que administram nossas centenas de estúdios Pure Barre, Club Pilates, CycleBar, StretchLab, Row House, AKT, YogaSix e Stride nos Estados Unidos estão inseridas em suas comunidades. Nossos parceiros internacionais têm ampla experiência em levar marcas americanas para seus mercados e se comprometem a levar todo o nosso portfólio para seus respectivos países. Se a Ascendancy quiser manter a propriedade corporativa de todos os seus locais e continuar no Reino Unido e em Cingapura, aconselho enfaticamente a inclusão de uma nova camada de gerenciamento: o gerente nacional. O senhor quer ter pessoas no local, não apenas por uma semana, mas o tempo todo. Eu também incentivaria a equipe a usar mais dados para decidir quais cidades e bairros são adequados para a expansão. As pesquisas podem determinar quem são os principais clientes da academia no Reino Unido e em Cingapura e onde vivem pessoas como eles. A Ascendancy precisa tirar Amsterdã da mesa por enquanto. A TI deve procurar oportunidades para melhorar e expandir nos mercados internacionais nos quais já se aventurou. David Spigner é o presidente e CEO da Boda Borg, uma cadeia que oferece experiências de jogos físicos e mentais. A Ascendancy precisa dar um passo atrás e reavaliar seus planos de expansão. Quando e onde a velocidade é estrategicamente necessária, e onde não é? Algumas empresas de varejo seguem uma estratégia predatória - estabelecendo pegadas em todos os lugares para impedir possíveis concorrentes que poderiam duplicar suas ofertas - mesmo que isso signifique operar sem lucro por um longo período. Mas se o senhor sentir essa urgência, é melhor ter algo que saiba que as pessoas em seus novos locais ficarão entusiasmadas. Disseram-me que esse estudo de caso é baseado em um estudo sobre parques de trampolim, o que faz sentido. Todo mundo sabe pular e as crianças adoram, por isso é fácil apresentar isso como uma atividade de lazer em muitas regiões diferentes. As academias da Ascendency podem ser muito mais difíceis de vender, especialmente onde a atividade não é bem conhecida ou amplamente praticada. A escalada é um nicho e exige níveis muito maiores de habilidade e comprometimento. Portanto, ao considerar seus planos de expansão, Ricardo e sua equipe precisam levar em conta não apenas os critérios básicos, como o tamanho do mercado, os principais dados demográficos alvo e o cenário competitivo, mas também se a população inclui escaladores apaixonados que frequentarão a academia e talvez incentivem outros, inclusive novatos, a fazer o mesmo. É fundamental entender por que as pessoas podem ou não se envolver em uma experiência. A Ascendancy pode considerar a possibilidade de agir com mais cautela - ou não em todas as áreas em que a geração de entusiasmo possa exigir uma quantidade substancial de tempo. As academias de escalada obviamente se popularizaram nos Estados Unidos e, por qualquer motivo, em Cingapura. Mas o Reino Unido é um mercado diferente. A cadeia de restaurantes e fliperamas Dave & Buster's descobriu esse fato durante sua incursão mal-sucedida no país: Os ingleses acostumados a pubs íntimos talvez não entendessem os enormes locais de entretenimento que a TI estava abrindo. Na Boda Borg, temos a sorte de ter um produto, o Questing, que agrada a uma ampla demografia e cultura. Antes que meu grupo de investimentos adquirisse a empresa e eu me tornasse CEO, em 2008, visitei sua localização a 150 quilômetros de Estocolmo e fiquei chocado ao ver pessoas de cinco países. Em outra visita, vi dois ônibus lotados de senhoras da igreja chegarem. Trabalhamos arduamente para entender por que as pessoas se apaixonam por nosso produto e para replicar seu sucesso em novos locais. Embora o Questing seja novo para a maioria das pessoas e quase impossível de ser explicado completamente, a porcentagem de nossos hóspedes que ficam entusiasmados com a experiência e compartilham seu entusiasmo por meio do boca a boca é extremamente alta. Portanto, um novo local da Boda Borg em uma área geográfica bem direcionada serve facilmente como um veículo de marketing maciço para novos clientes e expansão futura. Nossa estratégia é de longo prazo: Queremos ter certeza de que nosso produto continuará sendo altamente atraente hoje e no futuro, e acreditamos que é difícil para os outros duplicarem. Por isso, nos últimos 11 anos, fomos extremamente pacientes ao decidir onde e como crescer. Atualmente, temos sete unidades na Suécia, uma nos Estados Unidos e uma na Irlanda. Queremos garantir que a Boda Borg seja tão forte em todos os lugares quanto é em nossas principais localidades. Isso significa que analisamos bem os novos mercados e parceiros antes de agirmos. Eu incentivaria a Ascendancy a ir mais devagar e fazer o mesmo. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da Ivey Publishing "CircusTrix: The Ups and Downs of International Expansion" (Os altos e baixos da expansão internacional), de Simon Greathead, Case Lawrence e Jonathan Richards.

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