Cómo los mejores jefes interrumpen los prejuicios en sus equipos

Las empresas gastan millones en formación antibias cada año. El objetivo es crear plantillas más inclusivas y, por tanto, más innovadoras y eficaces. Los estudios demuestran que los grupos diversos bien gestionados superan a los homogéneos y están más comprometidos, tienen mayor inteligencia colectiva y son mejores a la hora de tomar decisiones y resolver problemas. Pero la investigación también demuestra que los programas de prevención de prejuicios rara vez dan resultado. Y algunas empresas ni siquiera invierten en ellos. Entonces, ¿cómo puede usted, como líder individual, asegurarse de que su equipo incluye y aprovecha al máximo las voces diversas? ¿Puede una persona arreglar lo que toda una organización no puede?

Aunque el sesgo en sí es endiabladamente difícil de eliminar, no es tan difícil de interrumpir. En las décadas que llevamos investigando y asesorando a la gente sobre cómo crear y gestionar grupos de trabajo diversos, hemos identificado formas en las que los directivos pueden contrarrestar el sesgo sin gastar mucho tiempo... ni capital político.

El primer paso consiste en comprender las cuatro formas distintas en que se manifiesta el sesgo en las interacciones laborales cotidianas: (1) Volver a demostrarlo: Algunos grupos tienen que demostrar su valía más que otros. (2) En la cuerda floja: En algunos grupos se acepta una gama más reducida de comportamientos que en otros. (3) Muro maternal: Las mujeres con hijos ven cuestionados su compromiso y su competencia o se enfrentan a la desaprobación por estar demasiado centradas en su carrera profesional. (4) Tira y afloja: Los grupos desfavorecidos se ven enfrentados entre sí debido a las diferentes estrategias para asimilarse - o negarse a hacerlo.

El segundo paso consiste en reconocer cuándo y dónde surgen estas formas de sesgo en el día a día. En ausencia de una directiva organizativa, es fácil dejar que pasen desapercibidas. Eso es un error. No se puede ser un gran directivo sin convertirse en un interruptor de prejuicios. He aquí cómo hacerlo.

Elegir a su gente

La parcialidad en la contratación ha sido ampliamente documentada. En un estudio, "Jamal" necesitaba ocho años más de experiencia que "Greg" para ser considerado igualmente cualificado. Otro descubrió que a los hombres procedentes de entornos de élite se les volvía a llamar para entrevistas más de 12 veces más a menudo que a candidatos idénticos procedentes de entornos no elitistas. Otros estudios han descubierto que las mujeres, los candidatos LGBT+, las personas con discapacidad, las mujeres con pañuelo en la cabeza y las personas mayores tienen menos probabilidades de ser contratados que sus compañeros.

La equidad en la contratación es sólo el primer paso hacia la consecución de la diversidad, pero es un paso importante. He aquí cuatro acciones sencillas que conseguirán los mejores candidatos eliminando las ventajas artificiales:

1. Insista en contar con un grupo diverso.

Tanto si trabaja con reclutadores como si contrata usted mismo, deje claro desde el principio que quiere una verdadera diversidad, no sólo una candidata o un candidato de una minoría. Las investigaciones demuestran que las probabilidades de contratar a una mujer son 79 veces mayores si hay al menos dos mujeres en el grupo de finalistas, mientras que las probabilidades de contratar a un candidato no blanco son 194 veces mayores con al menos dos candidatos finalistas de minorías. Por ejemplo, cuando Kori Carew puso en marcha el Shook Scholars Institute en Shook, Hardy & Bacon, lo diseñó para atraer a una mezcla diversa de estudiantes al bufete y les ofreció desarrollo profesional y tutoría, lo que incitó a muchos de ellos a solicitar puestos de asociados de verano.

2. Establezca criterios objetivos, defina el "ajuste cultural" y exija responsabilidades.

Los prejuicios implícitos en torno al encaje cultural suelen conducir a la homogeneidad. Demasiado a menudo se reduce a antecedentes e intereses compartidos que los grupos externos, especialmente los profesionales de primera generación, no tienen. Por eso es importante aclarar los criterios objetivos para cualquier puesto vacante y calificar a todos los solicitantes utilizando la misma rúbrica. Cuando una compañía de seguros empezó a contratar de esta forma, acabó ofreciendo trabajo a un 46% más de candidatos de minorías que antes. Aunque su organización no imponga este enfoque, asegúrese de que todos los miembros de su equipo lo adopten. Anote las cualificaciones específicas requeridas para un puesto concreto para que todos puedan centrarse en ellas cuando revisen los currículos y realicen las entrevistas. Por ejemplo, cuando Alicia Powell era consejera jefe del PNC Bank, se empeñó en enumerar las cualidades que harían que los nuevos miembros del equipo tuvieran éxito en sus funciones: proactividad en la gestión del riesgo, autodisciplina, paciencia, orientación al cliente e independencia. Powell compartió esta información con el resto de su equipo y con los candidatos, asegurándose de que todos estaban en la misma página. Usted debe responsabilizar a las personas de la misma manera. Renuncie a los criterios en contadas ocasiones y exija una explicación para esas excepciones; después, lleve un registro de las tendencias de renuncia a largo plazo. La investigación demuestra que las normas objetivas tienden a aplicarse con rigor a los grupos externos pero con indulgencia a los grupos internos.

3. Limite la contratación por recomendación.

Si su organización es homogénea, la contratación desde dentro o a partir de las redes sociales de los empleados no hará sino perpetuarla. Así que tienda la mano a las mujeres y a los grupos minoritarios. Google colabora con universidades históricamente negras como Spelman y la Universidad A&M de Florida y con instituciones al servicio de los hispanos como la Estatal de Nuevo México y la Universidad de Puerto Rico, Mayagüez. Como líder individual, puede trabajar con las mismas organizaciones o reclutar en otras similares de su sector o comunidad local.

4. Estructure las entrevistas con preguntas basadas en las aptitudes.

Haga a cada persona entrevistada las mismas preguntas y asegúrese de que cada una de ellas se relaciona directamente con los conocimientos y habilidades deseados que usted ha esbozado. Puntúe las respuestas inmediatamente: eso le permitirá comparar a los candidatos de forma equitativa según una rúbrica preestablecida y evitará favoritismos. También debería utilizar evaluaciones de habilidades: En lugar de preguntar "¿Se siente cómodo con Excel?" diga "Aquí tiene un conjunto de datos. ¿Cómo averiguaría X?". Para habilidades más complejas, como la gestión de proyectos, plantee un problema o una tarea que los candidatos puedan encontrarse en el trabajo y pídales que describan detalladamente cómo la resolverían.

Gestionar el día a día

Incluso los buenos líderes caen a veces en malos hábitos cuando se trata de la gestión diaria de sus equipos. Las mujeres afirman realizar un 20% más de "tareas domésticas de oficina", por término medio, que sus homólogos masculinos blancos, ya se trate de tareas domésticas literales (organizar el almuerzo o limpiar después de una reunión), tareas administrativas (encontrar un lugar para reunirse o preparar un PowerPoint), trabajo emocional ("Está enfadado, ¿puedes arreglarlo?") o trabajo infravalorado (tutelar a los becarios de verano). Esto es especialmente cierto en los lugares de trabajo de alto estatus y en los que hay mucho en juego. Las mujeres ingenieras afirman tener expectativas de "abeja obrera" en mayor medida que los hombres blancos, y las mujeres de color lo afirman en mayor medida que las mujeres blancas. Mientras tanto, el trabajo glamuroso que conduce a la creación de redes y a oportunidades de ascenso, como el liderazgo de proyectos y las presentaciones, recae desproporcionadamente en los hombres blancos. Cuando la consultora GapJumpers analizó las evaluaciones de rendimiento de un cliente de una empresa tecnológica, descubrió que las empleadas tenían un 42% más de probabilidades que sus colegas masculinos de verse limitadas a proyectos de menor impacto; como resultado, muchas menos de ellas ascendían a puestos de mayor responsabilidad.

Las reuniones son otra área problemática. Las investigaciones demuestran que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de dominar la conversación, y que mientras que los hombres con experiencia tienden a ser más influyentes, las mujeres con experiencia tienden a serlo menos. Nuestro estudio sobre abogados descubrió que la mitad de las mujeres afirman ser interrumpidas en las reuniones en mayor proporción que sus compañeros varones. Otro estudio descubrió que en las reuniones en las que había más hombres que mujeres (un escenario habitual), las mujeres solían participar un 25% menos de lo que lo hacían sus compañeros masculinos. Los dobles raseros y los estereotipos se ponen en juego siempre que se juntan identidades diversas. ¿Es una mujer "emocional", o un hombre negro "enfadado", mientras que un hombre blanco es "apasionado"? Una vez oímos decir a una mujer científica que fue duramente criticada por "agresiva" cuando sacó a relucir un fallo en el análisis de un colega masculino; después de eso, sintió que sólo tenía que "traer productos horneados y ser agradable". Una ejecutiva negra de una empresa tecnológica que conocemos nos habló de una reunión en la que ella dijo poco mientras que la única otra mujer, una asiático-americana, dijo mucho. Pero más tarde se enteró de que la gente pensaba que ella había "dominado" la conversación mientras que su compañera asiático-americana había estado "muy callada".

¿No está seguro de si este tipo de cosas están ocurriendo en su equipo? Empiece a hacer un seguimiento de las asignaciones y del tiempo de palabra en las reuniones. Utilice nuestras herramientas gratuitas en línea para averiguar qué trabajo de su grupo es de mayor o menor perfil y quién hace qué. En las reuniones, preste atención: ¿Quién está en la mesa? ¿Quién habla? ¿Alguien está tomando notas cuando podría estar dirigiendo la conversación? Si encuentra una dinámica problemática, he aquí algunas formas de cambiarla:

1. Establezca una rotación para las tareas domésticas de la oficina, y no pida voluntarios.

"Siempre doy estas tareas a las mujeres porque las hacen bien/se ofrecen voluntarias" es un estribillo común. Esta dinámica refleja un entorno en el que los hombres sufren pocas consecuencias por omitir o hacer mal un trabajo de poco valor, mientras que las mujeres que hacen lo mismo son vistas como "prima donnas" o incompetentes. Sobre todo cuando el personal administrativo es limitado, una rotación ayuda a nivelar el terreno de juego y deja claro que se espera que todo el mundo contribuya a las tareas domésticas de la oficina. Si pide voluntarios, las mujeres y las personas de color sentirán una fuerte presión para demostrar que son "jugadores de equipo" levantando la mano.

2. Diseñe y asigne conscientemente a las personas proyectos de gran valor.

A veces oímos: "Es cierto, sigo asignando las tareas de ciruela a un grupo pequeño, ¡pero son los únicos con las habilidades para hacerlas!". Según Joyce Norcini, ex consejera general de Nokia Siemens Networks, si sólo cuenta con un círculo reducido de personas en las que confía para realizar un trabajo significativo, tiene problemas. Su consejo: Reconsidere quién es capaz de hacer lo que requieren estos trabajos importantes; lo más probable es que alguien que no esté en su lista habitual sí lo sea. Puede que tenga que salir de su zona de confort e implicarse más al principio, pero contar con un abanico más amplio de personas capacitadas le servirá al final.

3. Reconozca la importancia de las contribuciones de perfil más bajo.

Los contratados "de la diversidad" pueden quedarse rezagados con respecto a sus compañeros de la mayoría porque están haciendo cosas extra que no les reportan méritos adicionales. Si su organización prioriza realmente la inclusión, hable con los hechos. Muchos jefes que dicen valorar la programación de la diversidad y la tutoría en realidad no lo tienen en cuenta a la hora de conceder ascensos o tiempo de compensación. Integrar estas contribuciones en la fijación de objetivos individuales y evaluarlas durante las revisiones del rendimiento es un comienzo sencillo. Y no tenga miedo de pensar a lo grande: Una socia de un bufete que conocemos hizo un trabajo tan bueno dirigiendo la iniciativa de la mujer que el bufete le rogó que se quedara un año más. Dijo que lo haría si los jefes del bufete la convertían en socia capitalista. Lo hicieron.

4. Responda al doble rasero, a los estereotipos, a la "manterrupción", al "bropriating" y al "whipeating".

Preste mucha atención a la forma en que las personas de su equipo hablan de sus compañeros y a cómo se comportan en grupo. Por ejemplo, los hombres tienden a interrumpir a las mujeres con mucha más frecuencia que a la inversa; las muestras de confianza y franqueza disminuyen la influencia de las mujeres pero aumentan la de los hombres. Si unas pocas personas dominan la conversación en una reunión, aborde el tema directamente. Cree y aplique una política para las interrupciones. Lleve un registro de los que ahogan a los demás y hable con ellos en privado al respecto, explicándoles que cree que es importante escuchar las aportaciones de todos. Del mismo modo, cuando vea casos de "bropriating" o "whipeating", es decir, de miembros del grupo mayoritario que toman o reciben crédito por ideas que originalmente ofrecieron mujeres y personas de color, denúncielo. Conocemos a dos mujeres de la junta directiva de una empresa pública que hicieron un pacto: Cuando un hombre intentaba reivindicar una de sus ideas, la otra decía algo como "Sí, me gustó el punto de Sandra, y me alegro de que a usted también". Una vez que hicieron esto de forma sistemática, dejó de haber bropriación.

5. Pida a la gente que opine.

Las mujeres, las personas de ascendencia asiática y los profesionales de primera generación afirman haber sido educados con un "mandato de modestia" que puede llevarles a reprimir sus pensamientos o a hablar de forma tentativa y deferente. Contrarreste esto extendiendo una invitación: "Camilla, tú tienes experiencia en esto: ¿qué nos estamos perdiendo? ¿Es éste el mejor curso de acción?"

6. Programe las reuniones de forma inclusiva.

Las reuniones de trabajo deben celebrarse en la oficina, no en un campo de golf, un club universitario o su sala de conciertos favorita. De lo contrario, estará dando una ventaja artificial a las personas que se sienten más cómodas en esos entornos o cuyos intereses personales coinciden con los suyos. Siempre que sea posible, cíñase a las horas de trabajo, o corre el riesgo de poner en desventaja a los cuidadores y a otras personas con una vida personal exigente. Joan se dio cuenta una vez de que ninguna madre participaba en un proceso de nombramiento de profesores porque todas las reuniones se celebraban a las 17.30 horas. Cuando se lo señaló a la persona que las dirigía, el problema se solucionó de inmediato. Esta colega tenía una esposa que se quedaba en casa y simplemente no había pensado antes en la cuestión.

7. Iguale el acceso de forma proactiva.

Es posible que los jefes se reúnan con algunos empleados con más regularidad que con otros, pero es importante asegurarse de que esto se debe a las exigencias de la empresa y a las necesidades del equipo y no a lo que los individuos quieren o esperan. Es posible que los hombres blancos se sientan más cómodos entrando en su oficina o pidiéndole tiempo. Lo mismo puede ocurrir con las personas cuyos intereses comparte. Cuando Emily Gould Sullivan, que ha dirigido las funciones de derecho laboral de dos empresas minoristas de la lista Fortune 500, se dio cuenta de que aceptaba habitualmente invitaciones a "reuniones a pie" de un miembro del equipo que, como ella, estaba interesado en el fitness, se propuso llegar a otros para igualar el acceso.

Todos los evaluadores se vieron obligados a ceñirse a los puntos de referencia predeterminados y, como resultado, seleccionaron a los mejores candidatos. (Los que estaban en la categoría amarilla recibían consejos sobre cómo ascender a la verde). Cuando se trata de ascensos, puede haber límites a lo que puede hacer como gestor individual, pero debe presionar para que haya transparencia en los criterios utilizados. Cuando son explícitos, es más difícil torcer las reglas en favor de los miembros del grupo.

CONCLUSIÓN

El cambio organizativo es crucial, pero no se produce de la noche a la mañana. Afortunadamente, puede empezar hoy mismo con todas estas recomendaciones .