El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Julia Gillard

Julia Gillard fue primera ministra de Australia de 2010 a 2013 y es la única mujer que ha ocupado el cargo. Atraída a la política como activista estudiantil, perseveró a pesar de las primeras derrotas electorales para ganar un escaño del Partido Laborista y luego fue viceprimera ministra con Kevin Rudd antes de disputarle finalmente el cargo. En 2012 ganó fama mundial por un discurso en el que denunciaba la misoginia. Un año después, Rudd ganó una contienda por el liderazgo contra ella y abandonó el gobierno. Ahora se centra en la defensa de causas como la educación, la igualdad de género y la salud mental porque, como dijo recientemente en la Simmons Leadership Conference, "si algo te apasiona de verdad y levantas la voz, puedes marcar la diferencia." Mark Harrison/Camera Press/Redux HBR: ¿Por qué se dedicó a la política? Gillard: Cuando era joven, nunca se me ocurrió que las personas de familias como la mía fueran de las que podían hacerlo. Nunca fui la niña que a los siete, diez o doce años dijera: "Quiero ser primera ministra cuando sea mayor". Eso era como decir: "Quiero ser astronauta": imposible. Pero fui a la universidad y estudié derecho y letras y me involucré en el movimiento estudiantil, protestando contra los recortes educativos. Eso fue lo que estimuló en mí el activismo y el compromiso con la política pública, y llegué a liderar el movimiento estudiantil a nivel nacional. Obtuve esos títulos y ejercí como abogada. Pero la gente me decía: "Deberías plantearte la política". Con el tiempo, me di cuenta de que sería una forma fantástica de poner en práctica mis valores y de que alguien como yo podía hacerlo. Sufrió algunas derrotas al principio. ¿Por qué siguió adelante? Una vez que decidí que esto era lo que quería, me volví decidida -algunos dirían testaruda-. Me presenté a la preselección, que es como unas primarias en Estados Unidos, para un escaño en la Cámara Baja de mi partido, y perdí. Me presenté varias veces a la preselección para el Senado, y perdí. Finalmente fui preseleccionado para el Senado, pero en uno de los escaños más marginales y en unas malas elecciones para los laboristas, y perdí. Fueron muchos golpes duros, pero me dieron más hambre. También creo que ser una persona ecuánime me puso en buena situación. No soy propensa a subidas exageradas ni a enormes profundidades de desesperación. Soy una verdadera creyente en el poder de la política democrática para hacer cambios grandes e importantes, y quería desempeñar un papel personal en ello. Así que un sentido de propósito y empuje, junto con una familia maravillosa y amigos y colegas que me apoyaron enormemente, fueron suficientes para verme salir adelante. ¿Cómo compaginó las campañas con el gobierno a lo largo de su carrera? No están desconectados. Si haces campaña con mensajes claros sobre lo que quieres conseguir, eso te da más espacio en el gobierno, y si gobiernas explicando a la gente lo que intentas hacer, hay más probabilidades de que te den su consentimiento para seguir haciéndolo. Como primer ministro, ¿cómo consiguió hacer las cosas? La maquinaria gubernamental es tan grande que solía decirme cada mañana: "O la dirijo yo, o ella me dirigirá a mí". Te harta lo suficiente como para que si todo lo que hicieras fuera responder, estarías ocupado. Pero no estarías dirigiendo tu agenda. Así que tiene que ser despiadadamente claro sobre esa agenda y forzar la maquinaria para que la apoye y le dé prioridad: en la toma de decisiones internas, en las revisiones de gastos, en la implementación, en las comunicaciones. Para mi gobierno eran fundamentales las reformas educativas y el Plan Nacional de Seguro de Discapacidad, y aunque conseguimos hacer muchas otras cosas, siempre estuvimos decididos a sacarlas adelante. Aparte de ese implacable establecimiento de prioridades, ¿qué clase de gestor cotidiano es usted? No soy un gritón. No creo que nadie trabaje más o mejor porque le hayan gritado. Tengo un personal muy leal, y siempre he querido que se sintieran vinculados al proyecto. Soy una persona muy metódica, y quería ese sentido del método en todo el equipo. E incluso en los días más difíciles éramos un grupo unido y feliz. Había diversión para rato. A la hora de contratar gente, antes y ahora, ¿qué es lo que busca? Depende de para qué estés contratando. Lo que uno busca en la función pública o en un cargo político sería diferente. Pero siempre he querido ver a gente que tenga claro por qué quiere hacer el trabajo y qué quiere conseguir en él. Nunca quise gente que se limitara a estar de acuerdo conmigo. Quería gente que pusiera en liza sus ideas. En su sistema parlamentario, ¿cómo formaba alianzas? Era una época muy partidista, y la oposición había decidido que quería derribar al gobierno y ser negativa en todo. Así que no hubo mucho trabajo transversal entre nuestro Partido Laborista y el Partido Liberal, que es el partido conservador en Australia. Pero como éramos un gobierno en minoría, tendimos la mano a los partidos menores y a los independientes y tuvimos en cuenta sus opiniones. Los políticos pasan mucho tiempo siendo los que hablan en la sala. Yo pasé tiempo pensando en lo que era fundamental para mí y en lo que podía negociar, pero también escuchando realmente a mis homólogos e intentando identificar lo que era fundamental para ellos y lo que podían negociar. A veces no saben elegir, así que hay que ayudarles. Tampoco lo hicimos sólo dentro del Parlamento. Tuvimos acercamientos con la comunidad empresarial, los sindicatos, el movimiento ecologista, para conseguir también que sus perspectivas se pusieran sobre la mesa. ¿Es diferente el enfoque cuando entabla relaciones con líderes extranjeros? No hay que sobrestimar ni subestimar las relaciones personales en el diálogo sobre política exterior. Uno no hace un trato comercial que sea malo para su economía ni vende las armas que de otro modo no tendría a alguien sólo porque le cae bien. Pero dentro de la circunferencia de lo posible, creo que se puede conseguir más si hay cierta compenetración personal. Así que hay que pensar en cómo construirla, y aunque hay una complejidad extra cuando es transcultural, se trata del mismo conjunto de habilidades. ¿Cómo construyó apoyos personales, no sólo para su partido o plataforma, sino para usted como líder? Es lo mismo. La gente responde a las ideas y a la visión, absolutamente, pero también responde a que se la tome en serio y se la trate decentemente. Entonces, incluso cuando tienes compromisos intensos y acabas acordando no estar de acuerdo, se forma un vínculo humano. Eso me sostuvo en el liderazgo durante el periodo que estuve allí. Ahora me centro en la educación, y no la veo como un conjunto de conocimientos vertidos en las cabezas de la gente, sino como las habilidades de colaboración y trabajo en equipo y la inteligencia emocional. Los días del liderazgo de ordeno y mando, si es que alguna vez existieron de verdad en la política, hace tiempo que pasaron. El gran jefe que dice a la gente lo que tiene que hacer ya no es el modelo que mantendrá a la gente en los grandes proyectos de cambio. Pero parece que se están eligiendo líderes así. Sí, pero si nos fijamos en lo que afirman y lo que realmente consiguen hacer, a menudo hay una brecha muy grande. Así que creo que en política, en los negocios, en todos los ámbitos de la vida, la gente acabará superando esta fase del líder hombre fuerte y buscará líderes capacitados que les den la oportunidad de prosperar, desarrollarse, vivir la vida que desean. Usted fue atacado por la oposición, los medios de comunicación, incluso por gente de su propio partido. ¿Cómo lo afrontó? Trabajando en mi propio sentido del yo. No podía permitirme sentirme bien o mal en función de los titulares. Había una mujer que me traía los periódicos antes de tiempo a la residencia oficial, y me dijo después de que yo dejara el cargo que siempre había intentado poner encima el que tenía el titular más bonito, pero algunos días estaba a punto de llorar porque no podía averiguar cuál era el menos negativo. Pero eso no significaba que hubiera pasado de ser una Julia Gillard corriente a un monstruo. No podía dejar que se me metiera en la cabeza. Sabía que, en última instancia, lo que contaría sería lo que lograra durante mi mandato. Se necesita disciplina y resistencia, pero siempre he creído que eso son músculos. Si los trabajas, se hacen más fuertes. Y yo he ejercitado los míos a fondo. ¿Por qué decidió hablar del sexismo cuando lo hizo? Ojalá hubiera una intrincada historia de fondo. La verdad es que no había decidido que era el momento. Ese día se desenmascaró a un hombre de otro partido al que yo había apoyado para ser presidente de la Cámara de Representantes por haber enviado algunos mensajes de texto sexistas. Así que esperaba críticas, aunque no podía saber nada de los textos. Cuando entramos en el turno de preguntas en el Parlamento, el líder de la oposición, Tony Abbott, pasó al debate, así que, mientras él hablaba, escribí a mano una respuesta. Como esperaba que hablara de sexismo, había hecho que en mi oficina me dieran sus principales citas sexistas. Pero no se trataba de una estrategia meditada con un discurso maravillosamente cincelado en el que habíamos estado trabajando durante días. Me brotó. Cogí un papel en blanco y me limité a garabatear palabras que me ayudaran a guiarme de un punto a otro. Mirando hacia atrás, creo que estaba impulsada por una profunda frustración de que después de cada cosa sexista dirigida a mí por la que me había mordido el labio, ahora iba a ser acusada de sexismo: lo injusto de eso. Esa rabia la impulsó. ¿Y cómo afrontó las consecuencias? Pensé que había sido un discurso contundente porque los líderes de la oposición habían bajado la cabeza durante el mismo. Pero no tenía ni idea de cómo iba a resonar fuera de la cámara parlamentaria. Después, cuando volví a sentarme en mi silla, mi viceprimer ministro, Wayne Swan, tenía una expresión extraña en la cara y dijo: "No se puede dar ese tipo de discurso j'accuse y luego sentarse". Entonces el líder de los negocios del gobierno, Anthony Albanese, dijo: "Oh, me dio pena Tony Abbott". Así que me di cuenta de que había algo en el aire. Para cuando salimos del debate y regresé a mi despacho, los teléfonos estaban sonando y la gente enviaba correos electrónicos. Pero no fue hasta los días siguientes cuando se informó de ello en todo el mundo. Al principio estaba entre confundido y divertido de que pudiera llegar a ser tan grande. Hoy en día, con lo que son las redes sociales, podría darse cuenta. Pero esto era entonces. Luego hubo un periodo en el que me sentí casi resentida por ello: "Sabes, estuve en el Parlamento durante 15 años, fui viceprimera ministra durante tres, primera ministra durante tres, y aparentemente todo se reduce a este único discurso". Pero ahora estoy en paz con ello. Al fin y al cabo, si es lo único que la gente en el extranjero sabe de la política australiana -y a menudo lo es-, es una cosa bastante buena que saber. Cuando usted era el adjunto de Kevin Rudd y no sentía que él estuviera dirigiendo con eficacia, ¿cómo se aseguró de que las cosas siguieran haciéndose? Durante un largo periodo intervine entre bastidores todo lo que pude para tratar de compensar los déficits: cosas como la gestión de la agenda, las comunicaciones políticas, mezclarme con su personal. Aunque la carga de trabajo era intensa, habría sido sostenible siempre que hubiera un fuerte vínculo de confianza entre Kevin y yo. Pero un fatídico día la cobertura de algunos periódicos indicó que incluso eso se había desvanecido por su parte. Y pensé: Bueno, eso significa que no puedo seguir haciendo todo lo que hago para sostener al gobierno y al primer ministro. Así que tiene que haber un cambio. Como mi gran predecesor laborista Paul Keating siempre decía: "No hay un día que perder". Para mí, el liderazgo político siempre tuvo que ver con lo que se podía conseguir gobernando, no con una cuestión de estatus. Usted guardó silencio durante mucho tiempo sobre esas presiones y sus razones para desafiar a Rudd. ¿Por qué? Bueno, cuando me convertí en primer ministro, necesitábamos prepararnos para luchar en unas elecciones, y yo quería que se tratara de las grandes cosas en las que creíamos y que haríamos como Partido Laborista, no de asuntos internos. Por desgracia, hubo varias filtraciones importantes durante la campaña -versiones distorsionadas de discusiones internas- que siguieron secuestrando la agenda. Hubo cierta conmoción por la forma en que emergí, y todo tipo de estática en torno a ser la primera mujer primera ministra. Pero yo quería formar gobierno y ponerme a gobernar. El impuesto sobre el carbono en Australia fue un tema importante durante su gobierno. ¿Por qué se apartó de él? Mis creencias de fondo nunca cambiaron. El cambio climático es real, tenemos que abordarlo, y la mejor manera de hacerlo es a través de mecanismos basados en el mercado. Pero hace falta juicio sobre la política, sobre cuándo se puede presionar y tener éxito, y cuándo no. Y lo que impidió que Kevin Rudd tuviera éxito con el Plan de Reducción de la Contaminación por Carbono fue la incapacidad de conseguir que pasara por el Senado. Los conservadores se opusieron; los Verdes se negaron a apoyarlo. En los días de nuestro gobierno en minoría hubo una ventana para conseguir en su lugar un esquema de comercio de emisiones, y fuimos a por ello. Después de perder el desafío al liderazgo de 2013, ¿por qué dejó la política? Dije que si perdía, lo haría. Pensé que debía ser una decisión limpia. No quería dar inestabilidad a mi partido político. Así que salí y pasé desapercibida, viví mi vida como una fugitiva para asegurarme de que no me pillaban los medios de comunicación y no creaba ninguna distracción durante esas elecciones. Fue una especie de acto de lealtad al Partido Laborista. Y personalmente, creo que si no estás en ascenso, estás en descenso, así que quizá sea el momento de pensar en un nuevo futuro. ¿Cómo se decidió por ese segundo acto? Estuve suspendida en el tiempo durante un tiempo. Cuando tienes un horario de trabajo absolutamente implacable, no te das cuenta de lo cansado que estás hasta que paras. Hay una recuperación física y una descompresión emocional que necesitas hacer. Después de superar eso, empecé a pensar en lo que en la vida quería llevarme conmigo o descartar. No quería ser un comentarista combativo continuo en la política australiana, pero había algunas cosas a las que quería contribuir. Así que estructuré mis nuevos compromisos en torno a ellas, varias de ellas a nivel mundial. ¿Echa de menos gobernar o la política? Echo terriblemente de menos partes de ella: la capacidad de hacer las grandes cosas en las que crees, la intensidad del vínculo que tienes con tus mejores colegas. Pero no echo de menos lo implacable que es. Nunca me he levantado ninguna mañana y he dicho: "Caramba, echo de menos la tribuna de prensa". Usted eligió el sector público. ¿Es la mejor manera de marcar la diferencia en el mundo actual? Soy parcial al 100%. Hay otras formas, pero no creo que nada supere lo que puede aportar la política. En el mejor de los casos, es una causa noble; queremos que se dediquen a ella los mejores, los más brillantes, los más motivados, los más apasionados, los más preocupados. Pero no se puede insultar la inteligencia de la gente pretendiendo que no habrá ninguna parte desagradable, ninguna parte de género. La vida política no es para todo el mundo. Pero dirigir una nación y marcar una enorme diferencia en su futuro es un privilegio absoluto.

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