O trabalho da vida: Uma entrevista com Julia Gillard

Julia Gillard foi primeira-ministra da Austrália de 2010 a 2013 e é a única mulher a ter ocupado o cargo. Atraída para a política como ativista estudantil, ela perseverou nas derrotas eleitorais iniciais para conquistar uma cadeira no Partido Trabalhista e, em seguida, atuou como vice-primeira-ministra sob o comando de Kevin Rudd antes de desafiá-lo para o cargo principal. Em 2012, ela ganhou fama mundial por um discurso condenando a misoginia. Um ano depois, Rudd venceu uma disputa pela liderança contra ela e ela deixou o governo. Agora, ela se concentra na defesa de causas como educação, igualdade de gênero e saúde mental porque, como disse recentemente à Simmons Leadership Conference, "se a senhora for realmente apaixonada por algo e levantar a voz, pode fazer a diferença". Mark Harrison/Camera Press/Redux HBR: Por que a senhora entrou para a política? Gillard: Quando eu era jovem, nunca me ocorreu que pessoas de famílias como a minha fossem o tipo de pessoa capaz. Eu nunca fui a criança que, aos sete, 10 ou 12 anos, disse: "Quero ser primeira-ministra quando crescer". Isso era como dizer: "Quero ser astronauta" - inviável. Mas fui para a universidade e me formei em direito e artes e me envolvi no movimento estudantil, protestando contra os cortes na educação. Foi isso que me estimulou a ser ativista e a me engajar em políticas públicas, e acabei liderando o movimento estudantil em nível nacional. Obtive esses diplomas e exerci a profissão de advogado. Mas as pessoas diziam: "O senhor realmente deveria pensar em política". Com o passar do tempo, o senhor foi percebendo que essa seria uma maneira fantástica de colocar meus valores em ação e que alguém como eu poderia fazer isso. O senhor sofreu algumas derrotas no início. Por que o senhor continuou? Quando decidi que era isso que eu queria, tornei-me determinado - alguns diriam teimoso. Candidatei-me a uma pré-seleção, que é como uma primária nos EUA, para uma cadeira na Câmara dos Deputados do meu partido, e perdi. Candidatei-me algumas vezes à pré-seleção para o Senado e perdi. Finalmente, fui pré-selecionado para o Senado, mas em uma das vagas mais marginais e em uma eleição ruim para os trabalhistas, e perdi. Foram muitos golpes duros, mas que me deixaram com mais fome. Também acho que o fato de ser uma pessoa de temperamento equilibrado me ajudou muito. Não sou propenso a picos exagerados ou a grandes profundezas de desespero. Acredito piamente no poder da política democrática para fazer grandes e importantes mudanças, e queria desempenhar um papel pessoal nisso. Portanto, um senso de propósito e motivação, juntamente com uma família maravilhosa e amigos e colegas que me apoiam imensamente, foi o suficiente para me ajudar. Como o senhor equilibrou a campanha e o governo ao longo de sua carreira? Eles não estão desconectados. Se o senhor fizer campanha com mensagens claras sobre o que deseja alcançar, isso lhe dará mais espaço no governo, e se governar explicando às pessoas o que está tentando fazer, haverá uma probabilidade maior de que elas lhe deem o consentimento para continuar fazendo isso. Como primeiro-ministro, como o senhor conseguiu fazer as coisas? A máquina do governo é tão grande que eu costumava dizer a mim mesmo todas as manhãs: "Ou eu a comando, ou ela me comandará". O senhor se cansa o suficiente para que, se tudo o que fizesse fosse responder, estaria ocupado. Mas o senhor não estaria conduzindo sua agenda. Portanto, o senhor precisa ser implacavelmente claro sobre essa agenda e forçar a máquina a apoiá-la e priorizá-la - na tomada de decisões internas, nas revisões de despesas, na implementação e nas comunicações. As reformas educacionais e o National Disability Insurance Scheme foram fundamentais para o meu governo e, embora tenhamos realizado muitas outras coisas, sempre estivemos determinados a levar essas coisas adiante. Além dessa priorização implacável, que tipo de gerente do dia a dia o senhor é? Não sou um gritador. Não acho que ninguém trabalhe de forma mais inteligente ou mais árdua por ter recebido um grito. Tenho uma equipe muito leal e sempre quis que eles se sentissem ligados ao projeto. Sou uma pessoa muito metódica e queria que toda a equipe tivesse esse senso de método. E mesmo nos dias mais difíceis, éramos um grupo unido e feliz. Havia diversão para todos. Ao contratar pessoas, naquela época e agora, o que o senhor procura? Depende do que o senhor está recrutando. O que o senhor procura no serviço público ou no seu escritório político seria diferente. Mas eu sempre quis ver pessoas que sabem claramente por que querem fazer o trabalho e o que querem alcançar com ele. Nunca quis pessoas que apenas concordassem comigo. Eu queria pessoas que colocassem uma disputa de ideias no sistema. No seu sistema parlamentar, como o senhor formou alianças? Era uma época muito partidária, e a oposição havia decidido que queria derrubar o governo e ser negativa em relação a tudo. Portanto, não havia muito trabalho entre o Partido Trabalhista e o Partido Liberal, que é o partido conservador da Austrália. Mas, como éramos um governo minoritário, procuramos os membros de partidos menores e os independentes e levamos em conta suas opiniões. Os políticos passam muito tempo sendo os únicos na sala que estão falando. Passei um tempo pensando sobre o que era essencial para mim e o que eu poderia negociar, mas também ouvi meus colegas e tentei identificar o que era essencial para eles e o que eles poderiam negociar. Às vezes, eles não são bons em escolher, então o senhor precisa ajudá-los. Também não usamos isso apenas no Parlamento. Também nos aproximamos da comunidade empresarial, dos sindicatos, do movimento ambientalista, para que suas perspectivas também fossem levadas à mesa. A abordagem é diferente quando o senhor está construindo relacionamentos com líderes estrangeiros? O senhor não deve superestimar nem subestimar os relacionamentos pessoais no diálogo sobre política externa. O senhor não faz um acordo comercial que seja ruim para a sua economia nem vende armas que não teria a alguém só porque gosta dessa pessoa. Mas dentro da circunferência do que é possível, acho que o senhor pode conseguir mais resultados se houver algum relacionamento pessoal. Portanto, o senhor tem de pensar em como construí-lo e, embora haja uma complexidade extra quando se trata de uma situação transcultural, o conjunto de habilidades é o mesmo. Como o senhor construiu apoio pessoal - aliados não apenas para o seu partido ou plataforma, mas para o senhor como líder? É a mesma coisa. As pessoas respondem a ideias e visões, sem dúvida, mas também respondem ao fato de serem levadas a sério e tratadas com decência. Então, mesmo quando os senhores têm compromissos intensos e acabam concordando em discordar, forma-se um vínculo humano. Isso me sustentou na liderança durante o período em que estive lá. Agora, meu foco é a educação, e vejo isso não como um conjunto de conhecimentos despejados na cabeça das pessoas, mas como habilidades de colaboração, trabalho em equipe e inteligência emocional. Os dias de liderança de comando e controle, se é que realmente existiram na política, já se foram há muito tempo. O grande chefe que diz às pessoas o que fazer não é mais o modelo que manterá as pessoas em grandes projetos de mudança. Mas parece que líderes como esse estão sendo eleitos. Sim, mas se o senhor observar o que eles dizem e o que realmente estão fazendo, geralmente há uma lacuna muito grande. Portanto, acho que na política, nos negócios, em todas as esferas da vida, as pessoas acabarão superando essa fase do líder homem forte e procurarão líderes capacitadores que lhes deem a oportunidade de prosperar, desenvolver-se e viver a vida que desejam. O senhor foi atacado pela oposição, pela mídia e até por pessoas do seu próprio partido. Como o senhor lidou com isso? Trabalhando em meu próprio senso de identidade. Eu não podia me sentir bem ou mal dependendo das manchetes. Havia uma senhora que pegava os jornais mais cedo para mim na residência oficial e ela me disse, depois que deixei o cargo, que sempre tentava colocar o que tinha a manchete mais bonita no topo, mas alguns dias ela chegava às lágrimas porque não conseguia descobrir qual era a menos negativa. Mas isso não significava que eu havia me transformado de uma Julia Gillard comum em um monstro. Eu não podia deixar isso subir à minha cabeça. Eu sabia que, no final das contas, o que contaria seria o que eu conquistei durante meu mandato. É preciso disciplina e resiliência, mas sempre acreditei que esses são músculos. Se o senhor os exercitar, eles ficam mais fortes. E eu exercitei bastante os meus. Por que a senhora decidiu se manifestar sobre o sexismo quando o fez? Eu gostaria que houvesse uma história intrincada. A verdade é que eu ainda não tinha decidido que aquele era o momento. Naquele dia, um homem de outro partido que eu havia apoiado para ser presidente da Câmara dos Deputados foi desmascarado como tendo enviado algumas mensagens de texto sexistas. Portanto, eu estava esperando críticas, embora não pudesse saber sobre os textos. Quando chegamos ao período de perguntas no Parlamento, o líder da oposição, Tony Abbott, entrou no debate e, enquanto ele falava, escrevi à mão uma resposta. Como eu esperava que ele falasse sobre sexismo, pedi ao meu escritório que me desse suas principais citações sexistas. Mas não se tratava de uma estratégia bem pensada com um discurso maravilhosamente elaborado, no qual estávamos trabalhando há dias. A TI veio à tona. Peguei uma folha de papel em branco e simplesmente rabisquei palavras para me guiar de um ponto a outro. Olhando para trás, acho que foi motivado por uma profunda frustração de que, depois de cada coisa sexista dirigida a mim e que eu tinha mordido o lábio, agora eu seria acusado de sexismo - a injustiça disso. Foi essa raiva que impulsionou a TI. E como o senhor lidou com as consequências? Achei que foi um discurso contundente porque os líderes da oposição baixaram a cabeça durante o discurso. Mas eu não tinha noção de como ele repercutiria fora da câmara parlamentar. Depois, quando me sentei na cadeira, meu vice-primeiro-ministro, Wayne Swan, tinha uma expressão estranha no rosto e disse: "O senhor não pode fazer esse tipo de discurso de acusação e depois se sentar". Em seguida, o líder de negócios do governo, Anthony Albanese, disse: "Oh, eu senti pena de Tony Abbott". Percebi que havia algo no ar. Quando saímos do debate e eu voltei para o meu escritório, os telefones estavam tocando e as pessoas estavam enviando e-mails. Mas foi somente nos dias seguintes que o fato foi noticiado em todo o mundo. No início, fiquei entre confuso e divertido com o fato de que isso pudesse se tornar tão grande. Hoje em dia, com a mídia social que é, o senhor pode perceber. Mas isso foi naquela época. Depois, houve um período em que me senti quase ressentido com isso: "O senhor sabe, estive no Parlamento por 15 anos, fui vice-primeiro-ministro por três, primeiro-ministro por três e, aparentemente, tudo se resume a esse discurso". Mas agora estou em paz com isso. No final das contas, se essa é a única coisa que as pessoas no exterior sabem sobre a política australiana - e geralmente é - é uma coisa muito boa de se saber. Quando o senhor era o vice de Kevin Rudd e achava que ele não estava liderando de forma eficaz, como garantiu que as coisas ainda fossem feitas? Durante um longo período, participei dos bastidores o máximo que pude para tentar compensar os déficits - até mesmo em coisas como gerenciamento de agendas, comunicações políticas, interação com a equipe dele. Embora a carga de trabalho fosse intensa, teria sido sustentável desde que houvesse um forte vínculo de confiança entre mim e Kevin. Mas, em um dia fatídico, a cobertura de um jornal indicou que até mesmo isso havia caído do lado dele. E eu pensei: "Bem, isso significa que não posso continuar fazendo tudo o que faço para manter o governo e o primeiro-ministro de pé. Portanto, é preciso haver uma mudança. Como meu grande antecessor trabalhista, Paul Keating, sempre dizia: "Não há um dia a perder". Para mim, a liderança política sempre teve a ver com o que o senhor poderia alcançar por meio do governo, e não com uma questão de status. O senhor permaneceu em silêncio por tanto tempo sobre essas pressões e seus motivos para desafiar Rudd. Por quê? Bem, quando me tornei primeiro-ministro, precisávamos nos preparar para disputar uma eleição, e eu queria que ela fosse sobre as grandes coisas em que acreditávamos e que faríamos como Partido Trabalhista, e não sobre questões internas. Infelizmente, houve vários vazamentos importantes durante a campanha - versões distorcidas de discussões internas - que continuaram a desviar a pauta. Houve um certo choque com relação à forma como me apresentei e todo tipo de estática em relação ao fato de ser a primeira mulher a ocupar o cargo de primeiro-ministro. Mas eu queria formar um governo e começar a governar. O imposto sobre o carbono da Austrália foi uma questão importante durante seu governo. Por que a senhora se afastou dele? Minhas crenças subjacentes nunca mudaram. A mudança climática é real, temos que enfrentá-la e a melhor maneira de fazer isso é por meio de mecanismos baseados no mercado. Mas é preciso discernimento sobre a política, sobre quando o senhor pode pressionar e ter sucesso, e quando não pode. E o que impediu Kevin Rudd de ter sucesso com o Esquema de Redução da Poluição por Carbono foi a incapacidade de aprová-lo no Senado. Os conservadores se opuseram à TI; os verdes se recusaram a apoiá-la. Na época de nosso governo minoritário, havia uma oportunidade de conseguir um esquema de comércio de emissões, e nós optamos por isso. Depois que o senhor perdeu o desafio da liderança em 2013, por que deixou a política? Eu disse que se perdesse, eu o faria. Achei que deveria ser uma decisão limpa. Não queria dar instabilidade ao meu partido político. Então, saí e fiquei quieto, vivi minha vida como um fugitivo para garantir que não fosse pego pela mídia e não criasse nenhuma distração durante aquela eleição. Foi uma espécie de ato de lealdade ao Partido Trabalhista. E, pessoalmente, acho que se o senhor não está no caminho para cima, está no caminho para baixo, então talvez seja hora de pensar em um novo futuro. Como o senhor decidiu sobre esse segundo ato? Eu fiquei suspenso no tempo por um período. Quando se tem uma agenda de trabalho absolutamente implacável, o senhor não percebe o quanto está cansado até parar. Há uma recuperação física e uma descompressão emocional que o senhor precisa fazer. Depois que passei por isso, comecei a pensar sobre o que eu queria levar comigo ou descartar na vida. Eu não queria ser um comentarista combatente contínuo na política australiana, mas havia algumas coisas com as quais eu queria contribuir. Então, estruturei meus novos compromissos em torno dessas coisas, algumas delas em nível global. O senhor sente falta de governar ou da política? Sinto muita falta de algumas partes - a capacidade de fazer as grandes coisas em que o senhor acredita, a intensidade do vínculo que tem com os melhores colegas. Mas não sinto falta da implacabilidade pura e simples. Nunca acordei em uma manhã e disse: "Nossa, sinto falta da galeria de imprensa". O senhor escolheu o setor público. Essa é a melhor maneira de fazer a diferença no mundo de hoje? Sou 100% parcial. Há outras maneiras, mas acho que nada supera o que a política pode proporcionar. Na melhor das hipóteses, é uma causa nobre; queremos que os melhores, mais brilhantes, mais motivados, apaixonados, preocupados, entrem nela. Mas o senhor não pode insultar a inteligência das pessoas fingindo que não haverá nenhuma parte desagradável, nenhuma parte de gênero. A vida política não é para todos. Mas liderar uma nação e fazer uma enorme diferença em seu futuro é um privilégio absoluto.

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