El líder como entrenador

La idea en breve La situación Para hacer frente a los cambios disruptivos, las empresas se están reinventando como organizaciones de aprendizaje. Esto requiere un nuevo enfoque de la gestión en el que los líderes actúen como coaches de aquellos a los que supervisan. El reto En este nuevo enfoque, los directivos hacen preguntas en lugar de dar respuestas, apoyan a los empleados en lugar de juzgarlos y facilitan su desarrollo en lugar de dictar lo que hay que hacer. Pero la mayoría de los directivos no sienten que tengan tiempo para eso... y de todos modos no son muy buenos en ello. La solución Las empresas tienen que ofrecer a sus directivos las herramientas y el apoyo adecuados para convertirse en mejores entrenadores. Y si quieren ser organizaciones de aprendizaje sanas y sostenibles, también deben desarrollar el coaching como una capacidad organizativa. Hubo un tiempo en que la mayoría de la gente comenzaba su carrera profesional con éxito desarrollando conocimientos especializados en un ámbito técnico, funcional o profesional. Hacer bien su trabajo significaba tener las respuestas correctas. Si lograba demostrarlo, ascendía en el escalafón y acababa pasando a la gestión de personas, momento en el que tenía que asegurarse de que sus subordinados tuvieran esas mismas respuestas. Como directivo, usted sabía lo que había que hacer, enseñaba a los demás cómo hacerlo y evaluaba su rendimiento. Mando y control era el nombre del juego, y su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que entendieran cómo funcionaba la empresa y fueran capaces de reproducir sus éxitos anteriores. Hoy no es así. El cambio rápido, constante y disruptivo es ahora la norma, y lo que tuvo éxito en el pasado ya no es una guía de lo que lo tendrá en el futuro. Los directivos del siglo XXI simplemente no tienen (¡ni pueden tener!) todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de mando y control y se están orientando hacia algo muy diferente: un modelo en el que los directivos dan apoyo y orientación en lugar de instrucciones, y los empleados aprenden a adaptarse a entornos en constante cambio de forma que se liberan nuevas energías, innovación y compromiso. El papel del directivo, en resumen, se está convirtiendo en el de un entrenador. Se trata de un cambio drástico y fundamental, y lo hemos observado de primera mano. Durante la última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se están transformando para la era digital; lo hemos discernido a partir de lo que nuestros estudiantes ejecutivos y clientes de coaching nos han dicho sobre las habilidades de liderazgo que quieren cultivar en sí mismos y en todas sus empresas; y hemos observado que cada vez más de las empresas con las que trabajamos están invirtiendo en formar a sus líderes como coaches. Cada vez más, el coaching se está convirtiendo en parte integral del tejido de una cultura de aprendizaje, una habilidad que los buenos directivos de todos los niveles necesitan desarrollar y desplegar. Debemos señalar que cuando hablamos de coaching, nos referimos a algo más amplio que los esfuerzos de los consultores contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y a veces vital, pero es temporal y lo ejecutan personas ajenas a la empresa. El coaching del que hablamos -el que crea una verdadera organización de aprendizaje- es continuo y lo ejecutan quienes están dentro de la organización. Es un trabajo que todos los directivos deberían realizar con toda su gente todo el tiempo, de forma que ayude a definir la cultura de la organización y a avanzar en su misión. Un directivo-entrenador eficaz hace preguntas en lugar de dar respuestas, apoya a los empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que hay que hacer. Con las herramientas y el apoyo adecuados, casi cualquiera puede convertirse en un mejor coach. Esta concepción del coaching representa una evolución. El coaching ya no es sólo una forma benévola de compartir lo que uno sabe con alguien menos experimentado o de menor categoría, aunque ese siga siendo un aspecto valioso. Es también una forma de hacer preguntas para suscitar percepciones en la otra persona. Como lo definió Sir John Whitmore, una figura destacada en este campo, el coaching cualificado implica "liberar el potencial de las personas para maximizar su propio rendimiento". Los mejores profesionales dominan las dos partes del proceso -impartir conocimientos y ayudar a los demás a descubrirlos por sí mismos- y pueden hacer ambas cosas con arte en diferentes situaciones. Una cosa es aspirar a ese tipo de coaching, pero otra es conseguir que se convierta en una práctica cotidiana en todos los niveles de una organización. En la mayoría de las empresas, todavía existe una gran brecha entre la aspiración y la práctica, y hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores a salvarla. Nos centramos primero en cómo desarrollar el coaching como capacidad de gestión individual, y después en cómo convertirlo en una capacidad organizativa. Usted no es tan bueno como cree Para los líderes acostumbrados a abordar los problemas de rendimiento diciéndole a la gente lo que tiene que hacer, un enfoque de coaching suele parecer demasiado "blando". Es más, puede incomodarles psicológicamente, porque les priva de su herramienta de gestión más familiar: hacer valer su autoridad. Así que se resisten al coaching y, si se les deja a su aire, puede que ni siquiera lo intenten. "Estoy demasiado ocupado", dirán, o "No es el mejor uso que puedo hacer de mi tiempo", o "La gente que tengo a mi cargo no es entrenable". En el estudio clásico de Daniel Goleman sobre los estilos de liderazgo, publicado en esta revista en 2000, los líderes clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a la gente y ayudarles a crecer. Aunque a muchos directivos no les entusiasme el coaching, la mayoría piensa que se les da bastante bien. Pero muchos no lo son. En un estudio, 3.761 ejecutivos evaluaron sus propias habilidades de coaching, y luego sus evaluaciones se compararon con las de las personas que trabajaban con ellos. Los resultados no coincidieron bien. El 24% de los ejecutivos sobrestimaron significativamente sus capacidades, calificándose a sí mismos por encima de la media mientras que sus colegas los situaban en el tercio inferior del grupo. Es un desajuste revelador. "Si cree que es un buen entrenador pero en realidad no lo es", escribieron los autores del estudio, "estos datos sugieren que puede ser bastante peor de lo que imaginaba". Leer más ¿Está preparado para recibir coaching? Entrenar bien puede ser difícil incluso para el más competente y bienintencionado de los directivos. Una de nosotras (Herminia) imparte una clase a ejecutivos que lo deja claro año tras año. A los ejecutivos se les da un caso práctico y se les pide que interpreten el papel de un directivo que debe decidir si despide o entrena a un subordinado directo que no está rindiendo a la altura. El empleado ha cometido errores de juicio evidentes, pero el directivo ha contribuido significativamente al problema al haberle ignorado y microgestionado alternativamente. Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada diez directivos deciden que quieren ayudar a su subordinado directo a hacerlo mejor. Pero cuando se les pide que representen una conversación de coaching con él, demuestran tener mucho margen de mejora. Saben lo que deben hacer: "preguntar y escuchar", no "contar y vender". Pero eso no les sale de forma natural, porque en el fondo ya han tomado una decisión sobre el camino correcto a seguir, normalmente antes incluso de empezar a hablar con el empleado. Así que sus esfuerzos de coaching suelen consistir sólo en tratar de conseguir un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es verdadero coaching y, como es lógico, no sale bien. He aquí a grandes rasgos cómo se desarrollan estas conversaciones. Los ejecutivos comienzan con una pregunta abierta, como "¿Cómo cree que van las cosas?". Esto suscita invariablemente una respuesta muy diferente de la que esperaban. Así que reformulan la pregunta, pero esto tampoco consigue evocar la respuesta deseada. Con cierta frustración, empiezan a hacer preguntas capciosas, como "¿No cree que su estilo personal encajaría mejor en un puesto diferente?". Esto pone al informe directo a la defensiva, y se vuelve aún menos propenso a dar la respuesta esperada. Finalmente, al sentir que la conversación no va a ninguna parte, los ejecutivos pasan al modo "decir" para hacer entender su conclusión. Al final del ejercicio, nadie ha aprendido nada sobre la situación ni sobre sí mismo. ¿Le suena familiar? Este tipo de "coaching" es demasiado común y frena a las empresas en sus intentos de convertirse en organizaciones de aprendizaje. La buena noticia, sin embargo, es que con las herramientas y el apoyo adecuados, un método sólido y mucha práctica y retroalimentación, casi cualquiera puede convertirse en un mejor entrenador. Diferentes formas de ayudar Para que los directivos reflexionen sobre la naturaleza del coaching y, concretamente, sobre cómo hacerlo mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gusta presentarles la matriz 2×2 que figura a continuación. Es una herramienta sencilla pero útil. Un eje muestra la información, el asesoramiento o la experiencia que un coach aporta a la relación con la persona que recibe el coaching; el otro muestra la energía motivadora que un coach extrae al desbloquear las propias percepciones y soluciones de esa persona. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales En la parte superior izquierda, en el cuadrante 1, está el coaching directivo, que tiene lugar principalmente a través del "decir". La tutoría entra en esta categoría. Todo el mundo sabe qué esperar aquí: Un directivo con años de conocimientos acumulados los comparte de buen grado con un miembro subalterno del equipo, y esa persona escucha atentamente, con la esperanza de absorber tantos conocimientos como sea posible. Este enfoque tiene mucho que recomendar, pero también tiene algunos inconvenientes. Dado que consiste en indicar lo que hay que hacer y cómo hacerlo, desata poca energía en la persona que recibe el coaching; de hecho, puede incluso deprimir su nivel de energía y motivación. También presupone que el jefe sabe cosas que el destinatario del coaching no sabe, lo que no siempre es una suposición segura en un entorno laboral complejo y en constante cambio. Además, como permite a los líderes seguir haciendo aquello en lo que siempre han destacado (resolver los problemas de los demás), no fomenta bien la capacidad organizativa. Dicho esto, el coaching no es siempre la respuesta. Puede haber momentos en los que todos los miembros del equipo estén realizando su trabajo de forma productiva y el enfoque correcto para dirigirlos sea dejarlos tranquilos. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante 2. En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, está el coaching no directivo, que se basa en escuchar, preguntar y no juzgar. En este caso, los directivos trabajan para extraer sabiduría, perspicacia y creatividad de las personas a las que asesoran, con el objetivo de ayudarles a aprender a resolver problemas y hacer frente a situaciones difíciles por sí mismos. Se trata de un enfoque que puede resultar muy estimulante para las personas que reciben el coaching, pero que no resulta natural para la mayoría de los directivos, que tienden a sentirse más cómodos en el modo "decir". En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, se encuentra el coaching situacional, que representa el punto dulce de nuestro marco. Todos los directivos de una organización de aprendizaje deberían aspirar a convertirse en expertos en coaching situacional, que, como su nombre indica, implica lograr un delicado equilibrio entre los estilos directivo y no directivo en función de las necesidades específicas del momento. A partir de nuestro trabajo con ejecutivos experimentados, hemos llegado a la conclusión de que los directivos deberían primero practicar mucho el coaching no directivo por sí solo, hasta que se convierta casi en una segunda naturaleza, y sólo entonces empezar a equilibrar esa capacidad recién fortalecida con períodos de útil coaching directivo. El modelo GROW Una de las mejores maneras de mejorar en el coaching no directivo es intentar conversar utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW implica cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras dan nombre al modelo. Es fácil de entender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que se imagina, porque requiere entrenarse para pensar de nuevas maneras sobre cuál es su papel y su valor como líder. Los cuatro pasos de acción son estos Meta. Cuando empiece a hablar de un tema con alguien a quien esté entrenando, establezca exactamente lo que quiere conseguir ahora mismo. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o su papel en la organización, sino qué espera obtener de este intercambio en particular. La gente no hace esto de forma orgánica en la mayoría de las conversaciones, y a menudo necesitan ayuda para ello. Una buena forma de empezar es preguntar algo como "¿Qué quiere cuando salga por la puerta que no tenga ahora?". Realidad. Una vez establecido el objetivo de su conversación, formule preguntas basadas en qué, cuándo, dónde y quién, cada una de las cuales obliga a la gente a bajar de las nubes y centrarse en hechos concretos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notará que no hemos incluido el por qué. Eso se debe a que preguntar por qué exige que la gente explore razones y motivaciones en lugar de hechos. Al hacerlo, puede conllevar matices de juicio o desencadenar intentos de autojustificación, ambos contraproducentes. Durante esta fase, una buena pregunta centrada en la realidad que puede hacerse es: "¿Cuáles son las cosas clave que necesitamos saber?". Preste atención a cómo responde la gente. ¿Se les escapa algo importante? ¿Están hablando de cuestiones operativas pero olvidando el lado humano de la ecuación? ¿O al revés? Cuando se pide a la gente que reduzca la velocidad y piense de este modo, a menudo se pierden en la contemplación... y entonces se enciende una luz y se ponen en marcha, abordando el problema por su cuenta con nueva energía y una perspectiva fresca. Este paso es fundamental, porque impide que la gente pase por alto variables pertinentes y saque conclusiones precipitadas. Su trabajo aquí consiste simplemente en plantear las preguntas adecuadas y luego quitarse de en medio. Opciones. Cuando las personas acuden a usted en busca de asesoramiento, a menudo se sienten atascadas. "No hay nada que pueda hacer", pueden decirle. O "Sólo tengo una opción real". O "Estoy dividido entre A y B". Nazario Graziano Llegados a este punto, su tarea consiste en ayudarles a pensar de forma más amplia y profunda. Para ampliar la conversación, a veces basta con preguntar algo tan sencillo como "Si tuvieras una varita mágica, ¿qué harías?". Le sorprendería lo liberadora que resulta esa pregunta para muchas personas, y lo rápido que empiezan entonces a pensar de formas nuevas y productivas. Una vez que hayan ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones, su trabajo es incitarles a profundizar en su pensamiento, quizás animándoles a explorar las ventajas, los inconvenientes y los riesgos de cada opción. Voluntad. Este paso tampoco suele darse de forma orgánica en las conversaciones, por lo que, de nuevo, la mayoría de la gente necesitará ayuda con él. El paso tiene en realidad dos partes, cada una de las cuales implica un sentido diferente de la palabra voluntad. En la primera parte usted pregunta: "¿Qué va a hacer?". Esto anima a la persona a la que está asesorando a revisar el plan de acción específico que ha surgido de su conversación. Si la conversación ha ido bien, ella tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no es así, tendrá que volver sobre los pasos anteriores del proceso CRECER y ayudarla a definir cómo atacará el problema. El coaching situacional implica equilibrar los estilos directivo y no directivo. La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. "En una escala del uno al diez", puede preguntar, "¿qué probabilidad hay de que haga esto?". Si responden con un ocho o más, probablemente estén lo suficientemente motivados para seguir adelante. Si la respuesta es siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, tendrá que volver a recorrer los pasos anteriores del proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución que tengan más probabilidades de poner en práctica. Por supuesto, el coaching en el lugar de trabajo suele tener lugar fuera de las sesiones formales de coaching. Lo más frecuente es que se produzca en breves intercambios, cuando un directivo puede responder a una petición de ayuda planteando una única pregunta, como "¿Qué se le ha ocurrido ya?" o "¿Qué es lo que realmente importa aquí?". Cuando se produzcan más interacciones de ese tipo -cuando note que sus directivos se vuelven cada vez más inquisitivos, hacen buenas preguntas y trabajan partiendo de la premisa de que no tienen todas las respuestas- sabrá que va por buen camino. El coaching como capacidad organizativa Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como capacidad de gestión. Es un primer paso vital, pero para transformar su empresa en una auténtica organización de aprendizaje, necesita hacer algo más que enseñar a los líderes y directivos individuales a entrenar mejor. También necesita hacer del coaching una capacidad organizativa que encaje integralmente en la cultura de su empresa. Y para conseguirlo, debe llevar a cabo una transformación cultural que implique los siguientes pasos. Articular el "por qué". Los directivos y los profesionales son personas ocupadas. Si el coaching les parece simplemente la última moda impulsada por RRHH, pondrán los ojos en blanco y cumplirán los requisitos lo menos posible. Si quiere que adopten el coaching no sólo como una habilidad personal sino también como una fuente de fortaleza cultural, tendrá que dejar claro por qué es valioso para la empresa y para su propio éxito. Un buen "por qué" conecta inevitablemente el coaching con las tareas críticas de una organización. Consideremos el ejemplo del bufete internacional de abogados Allen & Overy. Cuando David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del coaching una parte clave de la cultura de liderazgo del bufete, empezó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las conversaciones de alto valor. Morley es antiguo alumno de una de nuestras formaciones de coach de liderazgo (de Anne). "Mi discurso", nos dijo, "fue el siguiente: 'Como líder de alto nivel, usted tiene aproximadamente 100 conversaciones al año que son de un valor particularmente alto, en el sentido de que cambiarán su vida o la vida de la persona con la que está hablando. Queremos ayudarle a adquirir las habilidades necesarias para maximizar el valor en esas 100 conversaciones, para desvelar cuestiones hasta ahora ocultas, para descubrir nuevas opciones y para revelar nuevos puntos de vista'. Eso resonó. Casi todos los que ocupaban un puesto de liderazgo clave en la empresa reconocieron que tenían dificultades para sacar el máximo partido de esas conversaciones, y pudieron ver fácilmente que carecían de habilidades." Coaching 101 Empiece con unos pasos básicos. Evalúe la situación. Decida qué tipo de coaching es necesario. El coaching situacional completo -equilibrar el coaching directivo y no directivo momento a momento- no siempre es la respuesta. Siempre habrá escenarios en los que las personas simplemente necesiten que se les diga lo que tienen que hacer. En otras ocasiones -si, por ejemplo, están luchando con decisiones profesionales muy importantes- puede ser apropiado ofrecer un coaching no directivo, pero nada más. También es posible que su gente no necesite ningún tipo de coaching en este momento pero que realmente valoraría una escucha más adelante. Pregúnteles. Escuche. He aquí una buena regla general para la mayoría de las situaciones: Cállese y escuche. Absorba lo que le dicen y esté atento a lo que transmiten su tono de voz y su lenguaje corporal. No responda como lo haría habitualmente; en su lugar, escuche sólo para entender. Repita de vez en cuando lo que oye, para asegurarse de que lo ha entendido bien, pero evite intervenir. Deje espacio para el silencio, especialmente al final de la conversación. Las cosas más importantes suelen surgir de ese silencio. Haga preguntas abiertas. Las preguntas de tipo sí/no cierran el pensamiento. Las abiertas lo amplían. La líder de pensamiento en coaching Nancy Kline utiliza una provocadora que dice más o menos así: "¿Qué sabe ya, sin ser consciente de ello, que descubrirá dentro de un año?". Pero las preguntas no tienen por qué ser complejas o ingeniosas. A veces las más sencillas -como "¿Qué más?"- son las mejores. Lo que es vital es que demuestren su auténtico interés y creencia en la persona a la que está asesorando. Eso es algo en lo que debe esforzarse, incluso si el rendimiento de la persona hasta la fecha le hace dudar. Si puede suspender sinceramente su juicio, ¡puede que se sorprenda! Practique el coaching no directivo. La práctica hace al maestro. Pruebe el coaching no directivo fuera del trabajo, tal vez en algún trabajo pro bono u otro papel extracurricular. Practíquelo de forma disciplinada y sostenida hasta que tenga la seguridad de que lo hace bien. Sabrá que lo está haciendo bien cuando las personas con las que hable empiecen a tener momentos "¡Ajá!" o le den las gracias profusamente aunque tenga la sensación de que no les ha dicho nada. Articular el "por qué"también puede implicar ayudar a la gente a ver los beneficios colaterales del coaching. Eso es lo que ha funcionado en Berkeley Partnership, una consultoría de gestión internacional, donde muchos socios que han recibido nuestra formación en coaching nos dicen que ha mejorado significativamente su capacidad para atender a sus clientes. Según Mark Fearn, uno de los fundadores de la empresa, los socios de Berkeley están ahora mejor equipados para responder cuando los clientes piden ayuda con problemas grandes, desordenados y a veces mal definidos que a menudo van mucho más allá del encargo inicial de la empresa. Al haber desarrollado sus habilidades de coaching, los socios se han vuelto mejores a la hora de reconocer situaciones en las que no tienen que dar respuestas; entienden que en esos casos, pueden ser capaces de ofrecer más valor escuchando atentamente, haciendo las preguntas adecuadas y apoyando a los clientes mientras elaboran la mejor solución. "Ahora que hemos añadido la experiencia del coaching", nos dijo Fearn, "nuestra tarea puede consistir a veces en sonsacarles la respuesta, creando un espacio para pensar". Modele el comportamiento. Si quiere que la gente con la que trabaja adopte el coaching, primero tiene que adoptarlo usted mismo. Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, el CEO de Microsoft. Como se señala en un estudio de caso de la London Business School que coescribió Herminia, cuando Nadella tomó las riendas, en 2014, era sólo el tercer director ejecutivo en las cuatro décadas de historia de la empresa. Durante los 14 años de mandato de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se habían triplicado y los beneficios se habían duplicado, pero al final de ese tiempo, la empresa había perdido su impulso. Prevalecía una cultura de inspección y juicio, y la mentalidad directiva era fija: Los directivos evaluaban a sus subordinados directos en función de lo bien que dominaran las habilidades y generaran cifras que les permitieran reproducir los éxitos del pasado. Esta cultura había contribuido significativamente a la notable racha de dominio de Microsoft en el mundo de la informática personal. Pero a medida que la energía del sector tecnológico se desplazaba hacia los smartphones y la nube, las viejas prácticas de gestión empezaron a impedir el progreso. Cuando Nadella asumió el cargo, la aversión al riesgo y la política interna obstaculizaban la colaboración entre divisiones, los altos cargos se resistían a la innovación de código abierto y la cotización de la empresa se había estancado. Además, las tecnologías cambiaban con tanta rapidez que los directivos a menudo tenían conocimientos y prácticas obsoletos, pero seguían transmitiéndolos porque era lo que sabían hacer. Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la empresa tenía que alejarse de su arraigado estilo directivo y desarrollar en su lugar lo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha denominado una mentalidad de crecimiento, en la que todo el mundo en la organización estuviera abierto al aprendizaje constante y a la asunción de riesgos. Como bien dijo el propio Nadella, los líderes de la empresa tenían que pasar de ser unos sabelotodo a ser unos "aprendelotodo". Nadella comprendió que el proceso tenía que empezar por él, así que empezó a modelar los comportamientos que quería que adoptaran los directivos de Microsoft. Solicitaba opiniones a todas las personas con las que hablaba y escuchaba con empatía lo que tenían que decir. Hacía preguntas no directivas, demostrando que su papel era apoyar y no juzgar. Animaba a la gente a ser abierta sobre sus errores y a aprender de ellos. "Está contigo", dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro de su equipo directivo. "Puedes sentirlo. Puedes ver su lenguaje corporal. No importa si eres un alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; él tiene exactamente la misma cualidad de escucha". Leer más Los líderes necesitan sentirse cómodos colaborando en la estrategia El modelado es poderoso porque demuestra que un líder predica con el ejemplo. Además, crea impulso. Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre cuál es el comportamiento adecuado, copian las acciones de los demás, sobre todo de los que tienen poder y estatus. Así que no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos, que inevitablemente traen incertidumbre empresarial, los empleados miren a sus líderes en busca de señales a seguir. Si observan que sus líderes se esfuerzan por fomentar el aprendizaje y cultivar el delicado arte del liderazgo como conversación, harán lo mismo. Cree capacidad en toda la organización. Después de que Nadella se convirtiera en CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el rendimiento de la empresa se disparó. Pero Nadella no fue el único responsable. Con más de 130.000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois -que en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft- eso significaba transformar la cultura de mando y control en una de coaching. Herminia ha estudiado en profundidad el renacimiento de Microsoft, por lo que tenemos una clara comprensión de cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el "por qué" del cambio al coaching fue el paso de Microsoft a una estrategia de "cloud-first". La economía fundamental de la computación en nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán sólo por los recursos que utilicen (cuánto tiempo se utiliza un servidor, por ejemplo, o cuánto ancho de banda de datos se consume). Con el crecimiento de los ingresos dependiendo ahora en mayor medida del consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la empresa tuvieron que volverse expertos en mantener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo atender las necesidades insatisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de potentes herramientas digitales que proporcionaban a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido que los directivos dedicaran su tiempo a vigilar y controlar a los empleados. Así que, tras un esfuerzo de reestructuración destinado a dotar a los equipos de ventas de Microsoft de los conocimientos técnicos y sectoriales adecuados para acompañar a los clientes corporativos en su paso a la nube, Courtois hizo un seguimiento con talleres, herramientas y un curso en línea diseñado para ayudar a los directivos de la empresa a desarrollar un estilo de liderazgo basado en el coaching. Lecturas complementarias Consejos de coaching "Coaching para el cambio" Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten HBR, septiembre-octubre 2019 "Todo directivo necesita practicar dos tipos de coaching" Dick Grote HBR.org, 30 de septiembre de 2016 "4 razones por las que los directivos deberían dedicar más tiempo al coaching" Joseph R. Weintraub y James M. Hunt HBR.org, 29 de mayo de 2015 "Cómo superar los retos comunes más difíciles del coaching" Amy Gallo HBR.org, 15 de abril de 2015 Teoría del coaching Coaching para el rendimiento: Los principios y la práctica del coaching y el liderazgo Sir John Whitmore y Performance Consultants International Nicholas Brealey, 2017 (edición 25 aniversario totalmente revisada) Tiempo para pensar: Escuchar para encender la mente humana Nancy Kline Cassell Illustrated, 1999 La indagación humilde: El gentil arte de preguntar en lugar de decir Edgar H. Schein Berrett-Koehler, 2013 "Si queremos que la transformación llegue a toda la organización", nos dijo, "nuestro mayor reto es reiniciar a nuestros gestores de personas. 'Gestor de personas' es un trabajo. No eres simplemente un gestor de ventas, donde tienes una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar. En realidad eres alguien cuya misión es elegir, hacer crecer y motivar las mejores capacidades para construir el éxito de los clientes." Elimine las barreras. Como en muchas organizaciones, la vida directiva en Microsoft tenía un ritmo dictado por las revisiones trimestrales del negocio. Una de ellas, una reunión anual conocida como la revisión de mitad de año de enero, era una de las manifestaciones más visibles de la cultura de mando y control. Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo en el que el equipo de la C-suite, adoptando una postura interrogadora, interrogaba a los altos directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de "interrogatorio de precisión" acabó teniendo "un impacto de miedo en la gente", dijo un ejecutivo, "porque sentían que iban a esa reunión para ser juzgados personalmente. Así que sentían que tenían que pintar el mejor cuadro posible sin mostrar ningún error o fallo". Abundaban las historias de altos directivos que comenzaban ansiosamente su preparación mucho antes de las vacaciones de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, un grupo de las personas más valiosas de la empresa dedicaban más de un mes de su tiempo a prepararse para una revisión interna. Como parte del cambio hacia una cultura de aprendizaje, Courtois ya había animado a su equipo a abandonar el interrogatorio de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que implicaba hacer preguntas como "¿Qué está intentando hacer?". "¿Qué está funcionando?" "¿Qué no funciona?" y "¿Cómo podemos ayudarle?". Pero los viejos hábitos son difíciles de perder. Sólo después de que Courtois eliminara la revisión a mitad de año -eliminando así una importante barrera al cambio- todos comprendieron que iba en serio. Algo parecido ocurrió en Allen & Overy, donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se habían convertido en un ritual poco productivo. En su empeño por convertirse en una organización de aprendizaje, la empresa reconoció que estos ejercicios eran un elemento disuasorio para el tipo de conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitaban tanto para desarrollarse profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por ello, abandonó ese sistema de revisión del rendimiento y ahora forma a sus socios para que participen durante todo el año en conversaciones de coaching con los asociados, proporcionándoles información en tiempo real sobre su trabajo. Los empleados afirman que estas conversaciones crean un nuevo y útil nivel de diálogo sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, hay beneficios colaterales. Aunque el programa se diseñó para uso interno, ha hecho que los altos dirigentes de la organización se sientan más cómodos a la hora de mantener conversaciones no estructuradas en otros contextos, especialmente durante las negociaciones con clientes en las que hay mucho en juego, y eso, a su vez, ha dado lugar a mayores ingresos y a relaciones más profundas con los clientes. . . . Vivimos en un mundo de flujo. Los ejecutivos de éxito deben complementar cada vez más sus conocimientos sectoriales y funcionales con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar esa capacidad en las personas a las que supervisan. Los directivos ya no pueden limitarse a mandar y controlar. Tampoco tendrán éxito recompensando a los miembros de su equipo principalmente por ejecutar a la perfección cosas que ya saben hacer. En su lugar, con pleno apoyo institucional, tienen que reinventarse como entrenadores cuyo trabajo consiste en extraer energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.

El líder como entrenador

Resumen.

Partner Center