Los secretos de las mujeres con éxito en las redes

Una razón muy citada por la que más mujeres ejecutivas no ascienden a puestos de alta dirección es su falta de acceso a las redes informales de la organización y de la industria. Algunos culpan a los prejuicios inconscientes: los hombres de alto rango conectan más fácilmente con otros hombres. Otros citan las obligaciones profesionales y personales, desde las tareas domésticas de la oficina hasta la crianza de los hijos, que recaen desproporcionadamente en las mujeres, dejándoles menos tiempo para desarrollar relaciones profesionales. Pero algunas líderes femeninas sí establecen redes sólidas y, como resultado, consiguen una mayor influencia y puestos más altos. ¿Qué hacen de forma diferente? Un nuevo estudio arroja luz sobre sus estrategias. "Hablaba con muchas mujeres sobre cómo mejorar sus redes, los retos a los que se enfrentan y lo que ellas y sus organizaciones podrían hacer mejor, y me di cuenta de que todos los estudios sobre el tema eran bastante antiguos y limitados", explica Inga Carboni, profesora de la Escuela de Negocios Mason de William & Mary y autora principal del estudio. "No podía responder a sus preguntas". Los investigadores analizaron los datos recogidos de 16.500 hombres y mujeres en más de 30 organizaciones de diversos sectores durante los últimos 15 años. Después entrevistaron a cientos de mujeres ejecutivas. Esto les llevó a identificar cuatro características que distinguen los comportamientos en red de las mujeres con más éxito de los de sus compañeros. En algunos casos, esos comportamientos coincidían con los de los hombres de alto rendimiento; en otros, había diferencias sutiles pero importantes. A la hora de configurar sus redes profesionales, las mujeres más destacadas eran Eficaces. Los estudios, incluido el nuevo, demuestran que las mujeres suelen absorber más demandas de colaboración en el lugar de trabajo que sus compañeros masculinos. Pero las mujeres directivas con las redes más sólidas "reconocen que cada 'sí' significa un 'no' a otra cosa", afirma Rob Cross, de Babson College, uno de los coautores de Carboni. Señala que una ejecutiva de Silicon Valley que conoce ha adoptado esa idea como su mantra. Aunque estas mujeres de éxito que trabajan en red pueden sentir un deseo impulsado por la identidad y una presión influenciada por los estereotipos de ayudar a sus colegas y ser una jugadora de equipo, intentan resistirse. Podan las citas no esenciales de sus calendarios, desvían las decisiones y peticiones de baja prioridad, organizan reuniones ágiles, insisten en normas eficientes de correo electrónico y reservan tiempo para la reflexión y el pensamiento de alto nivel. Al mismo tiempo, aprovechan al máximo sus puntos fuertes e inclinaciones colaborativas trabajando con los demás de forma que establecen o mejoran las relaciones clave y aumentan su visibilidad. "En todos los niveles de las organizaciones, es más probable que se pida consejo a las mujeres", afirma Carboni. "Y cuando se les preguntó por los inconvenientes de decir que no, todas las mujeres que entrevisté dijeron que se sentirían mal". Pero subraya que la investigación es clara: las ejecutivas que llegan a la cima son "más estratégicas y reflexivas" sobre cómo emplean su tiempo. Las organizaciones pueden poner de su parte haciendo un seguimiento del trabajo de colaboración que no se ve, asegurándose de que se reparte equitativamente entre los empleados masculinos y femeninos, y presionando a todos los líderes, pero especialmente a las mujeres, para que prioricen sin reparos sus tareas más importantes. Ágiles. Los datos de los investigadores muestran que las relaciones de la mayoría de las mujeres, en particular las que mantienen con sus compañeras, son más pegajosas que las de los hombres, se hacen más fuertes, más mutuas y se entrelazan más con el tiempo. Carboni y Cross señalan que esto puede ser ocasionalmente positivo: por ejemplo, un antiguo contacto puede ofrecer una nueva oportunidad o perspectiva de empleo. Pero si trabaja en una organización dinámica que requiere ajustes rápidos a las demandas cambiantes (¿y quién no lo hace hoy en día?), confiar siempre en las mismas personas puede perjudicar su rendimiento. Las redes femeninas de éxito son más fluidas. Las mujeres de alto rango saben cuándo restar importancia a las conexiones antiguas en favor de las nuevas (ya sea cortando lazos de forma proactiva o simplemente dejando de mantener el contacto). Por ejemplo, dice Cross, "cuando se encuentra en un punto de inflexión en el trabajo o se está embarcando en un nuevo proyecto, debe pensar en sus objetivos y en quién le ayudará a alcanzarlos, ya sean políticos (obtener un acceso temprano a los líderes de opinión), de desarrollo (complementar las brechas de habilidades), orientados a la innovación (buscar nuevas perspectivas) o relacionados con las mejores prácticas (encontrar personas que conozcan las eficiencias)." Reconoce que algunas mujeres encuentran esto poco auténtico, incluso maquiavélico, pero señala que los hombres interpretan el mismo comportamiento como dar prioridad al trabajo. Dice que está bien tener una "curva de campana de tenencia" en las relaciones profesionales. Las mujeres deben, por supuesto, mantener algunos asesores conocidos desde hace tiempo. Pero deben iniciar sistemáticamente nuevas conexiones, y las organizaciones pueden ayudarlas instituyendo procesos como las revisiones de la red al comienzo de las nuevas asignaciones o durante las evaluaciones del rendimiento. Ampliar los límites. Las mujeres de más alto rango y mejor conectadas en red se relacionan con personas de una amplia variedad de funciones, geografías y unidades de negocio. Una vez más, las mujeres con menos éxito en el trabajo en red tienden a rehuir esta táctica porque les resulta incómoda o excesivamente promocional. "Oímos decir a las mujeres que les gustaban sus propias comunidades", dice Carboni, mientras que traspasar las fronteras les hacía recelar de las "reacciones negativas" y las "estresaba". Pero ese comportamiento es fundamental para acceder a nueva información, liderar la innovación y perseguir el ascenso, tanto para las mujeres como para los hombres. Cross sugiere considerar periódicamente a los líderes de su organización y preguntarse: "¿Quién no está en mi red pero debería estarlo?". Aconseja acercarse a ellos "no con 'Esto es lo que necesito' sino con '¿Podríamos tomar un café y explorar formas de trabajar juntos?" Empresas como Ford y Booz Allen Hamilton han intentado institucionalizar esta práctica creando grupos interfuncionales de mujeres con alto potencial que se reúnen regularmente con ejecutivos de la alta dirección. "Estás más cerca de todos de lo que crees" Julie Lodge-Jarrett ha trabajado en Ford Motor Company durante 21 años, ocupando puestos en todo el mundo. Actualmente es la directora de talento y dirige una iniciativa para animar a los compañeros a desarrollar mejores redes entre los 73.000 empleados asalariados de la empresa. Habló con HBR sobre los retos especiales a los que se enfrentan las mujeres profesionales cuando intentan establecer contactos. A continuación, extractos editados. CJ Benninger Como mujer ejecutiva, ¿cómo ha afrontado el trabajo en red? Durante mi carrera, a menudo he sido la única mujer en la sala. Al desarrollar una red de contactos, siempre me aseguré de que fuera auténtica y con un propósito. No me puse en contacto con la gente porque pensara que eran importantes y quisiera que me conocieran. Intenté averiguar a quién necesitaba conocer y por qué y organicé reuniones para recoger sus cerebros. Cuando te acercas como aprendiz, la gente quiere compartir sus ideas y experiencias. Más tarde, cuando tenía más preguntas, pedía a aquellos con los que había forjado una relación que me pusieran en contacto con otros. En una empresa tan vasta, puede parecer difícil crear una red amplia. Pero son grados de separación; se está más cerca de todo el mundo de lo que se cree. ¿Hay aspectos con los que haya tenido dificultades? No se me da bien decir que no a las peticiones de colaboración. Siempre quiero ayudar. Pero un principio que he puesto en práctica para mí y para toda la organización es decir no para poder decir sí a algo más importante: priorizar constantemente. Además, en el pasado, cuando establecía una conexión, me resultaba difícil dejarla pasar. Pero mi madre siempre me decía: "Puedes tener una relación por una razón, una temporada o toda la vida". Estoy empezando a tomármelo a pecho. ¿En qué es realmente buena? En ampliar límites. Mucho de eso fue simplemente querer pasar tiempo con gente que había tenido experiencias diferentes, ser curiosa y sentirme bien haciendo preguntas tontas. Y creo que aporto buena energía a las relaciones. La mayoría de las personas que interactúan conmigo probablemente me describirían como positiva u optimista o capaz de hacer cosas. ¿Qué investigación ha realizado sobre cómo han construido redes sus compañeras en Ford? Hicimos algunos trabajos estudiando a mujeres que ascendieron a puestos de liderazgo pero optaron por retirarse. Una de las razones era que no estaban disfrutando de su experiencia laboral porque se sentían aisladas y desconectadas. Las mujeres líderes que se quedaron y siguieron teniendo éxito habían desarrollado sus redes desde el principio y normalmente tenían un mentor o un campeón que les ayudó a construir esas redes de forma auténtica. ¿Qué han hecho para ayudar a las mujeres de Ford a ser mejores creadoras de redes? Estamos probando la formación de inclusión en grupo, con hombres y mujeres que comparten sus experiencias profesionales y personales; hemos descubierto que es mucho más eficaz que la formación en línea sobre prevención de prejuicios. Hemos empezado a conectar todos nuestros grupos de mujeres profesionales a través de equipos de habilidades y geografías; ahora el capítulo de Mujeres en Finanzas puede interactuar con el grupo de Mujeres en India, y así sucesivamente. Estamos estudiando un programa que ayudará a nuestras mujeres de alto potencial formándolas en los pasos de acción que impulsan el éxito en el desarrollo de redes. Y estamos incrementando el diálogo entre las mujeres y nuestros altos dirigentes, la gran mayoría de los cuales son hombres. Tenemos un "consejo Mustang" de mujeres clave que se reúnen regularmente para hablar con Jim Hackett, nuestro CEO. Queremos que todos nuestros empleados amplíen sus redes, no sólo internamente sino también más allá de Ford, al servicio de la empresa. Lo llamamos Levantemos la mirada. Energía equilibrada. Más de dos décadas de investigación demuestran, quizá no sorprendentemente, que las personas con mayor rendimiento son las que más energía aportan a sus redes, el tipo de colega que hace que el trabajo sea más atractivo, lo que a su vez impulsa un mejor rendimiento. Pero se espera que hombres y mujeres aporten una energía diferente a las relaciones, y aquí es donde las mujeres eficaces en sus redes se distinguen de las que tienen menos éxito: Demuestran tanto competencia como calidez, tanto inteligencia como inteligencia emocional, como sugieren los estudios -los de los investigadores y otros- que deben hacer para generar confianza. "Las mujeres con más éxito no restan importancia a sus conocimientos, habilidades y logros; muestran pruebas de que pueden hacer cosas", afirma Cross. "Pero también utilizan el humor, la presencia y los pequeños gestos para señalar cariño y positividad, y emplean la capacidad de escuchar para estimular el pensamiento creativo entre sus colegas". Los investigadores afirman que esperan que más mujeres adapten sus comportamientos de trabajo en red de acuerdo con estas cuatro características. Añaden que las organizaciones también tienen un gran papel que desempeñar. "El objetivo es incrustar estos comportamientos y prácticas para que sean la norma para todos", afirma Cross. Acerca de la investigación: "Cómo gestionan sus redes las mujeres de éxito", por Inga Carboni et al. (documento de trabajo)

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