¿Por qué estamos aquí?

Durante la última década, el «propósito» se ha convertido en una consigna de gestión. Desde 2010, ha aparecido en los títulos de más de 400 libros nuevos sobre negocios y liderazgo, así como en miles de artículos. Y no es de extrañar: muchas personas, no solo los millennials, quieren trabajar para organizaciones cuyas misiones y filosofías empresariales les resuenen intelectual y emocionalmente. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir, y mucho menos para cumplir, su propósito. Si lee una declaración de propósito típica, es posible que encuentre objetivos genéricos como «ser la empresa preferida» y «maximizar el valor para los accionistas». Declaraciones como esas no captan la esencia de lo que impulsa a una empresa exitosa. No hablan de lo que la empresa realmente hace ni de quiénes son sus clientes. Otras declaraciones incluyen aspiraciones nobles pero vagas, por ejemplo, «inspirar a las personas para que den lo mejor de sí mismas cada día» y «difundir el poder del optimismo». Estas tampoco responden a las preguntas : ¿Cuál es su razón de ser? ¿Qué valor aporta a sus clientes? y ¿Por qué su empresa es la única capaz de proporcionarlo? Una declaración de propósito verdaderamente poderosa es aquella que logra dos objetivos: articular claramente los objetivos estratégicos y motivar a su fuerza laboral. Estos objetivos son importantes tanto individualmente como de forma sinérgica. Cuando sus empleados comprenden y aceptan el propósito de su organización, se sienten inspirados para realizar un trabajo que no solo es bueno, y a veces excelente, sino que también cumple con los objetivos establecidos. De hecho, es difícil imaginar cómo pueden rendir sus empleados si no comprenden el propósito de su empresa. ¿Cómo pueden acudir cada día al trabajo dispuestos a impulsar el negocio si no saben qué pretende lograr su organización y cómo sus puestos de trabajo contribuyen a esos objetivos? Sin embargo, en una encuesta reciente realizada a más de 540 empleados de todo el mundo por la consultora estratégica Strategy&, perteneciente a PwC, solo el 28 % de los encuestados afirmó sentirse plenamente identificado con el propósito de su empresa. Solo el 39 % afirmó poder ver claramente el valor que crean, apenas el 22 % estuvo de acuerdo en que su trabajo les permite aprovechar al máximo sus puntos fuertes y solo el 34 % pensó que contribuye de manera significativa al éxito de su empresa. Más de la mitad ni siquiera estaba «algo» motivada, apasionada o entusiasmada con su trabajo. Todo esto se suma a una crisis de propósito: los trabajadores se sienten perdidos. Y con el tiempo, la falta de dirección merma la motivación; las personas comienzan a alejarse de los retos necesarios para alcanzar los objetivos articulados por la empresa. La buena noticia es que el propósito tiene un gran potencial para inspirar. En la encuesta que acabamos de citar, los empleados consideraron que era, en promedio, más del doble de importante que los motivadores tradicionales, como la remuneración y el avance profesional. En las empresas que han definido y comunicado claramente cómo crean valor, el 63 % de los empleados afirma sentirse motivado, frente al 31 % en otras empresas; el 65 % afirma sentir pasión por su trabajo, frente al 32 % en otras empresas. Y estas organizaciones impulsadas por un propósito obtienen beneficios sustanciales: más del 90 % de ellas registran un crecimiento y unos beneficios iguales o superiores a la media del sector, según las investigaciones y análisis de Strategy&. Una buena declaración de propósito tiene una utilidad limitada si su empresa no puede llevarla a cabo. Para garantizar que el propósito de su empresa pueda crear claridad estratégica y motivar a los empleados, debe hacerse esta pregunta fundamental: ¿Refleja su valor único? A partir de ahí, deberá asegurarse de que su estructura, sus sistemas y sus recursos permitan a sus empleados llevarlo a la práctica. En nuestro trabajo como consultores, educadores, asesores y miembros de juntas directivas, nos hemos encontrado con numerosas empresas que luchan por articular eficazmente su propósito. En muchos casos, sus esfuerzos están desconectados de los dos objetivos clave o se centran solo en uno: buscan motivar a los empleados o traducir la estrategia para el público externo. A menudo preguntamos a los altos directivos: ¿Pueden los empleados que se encuentran a tres, cuatro y cinco niveles por debajo de la alta dirección decir qué hace su empresa que aporta un valor único? ¿Pueden explicar cómo se relaciona eso con lo que hacen? Algunos de los inversores de capital privado más exitosos que conocemos plantean estas preguntas en los pasillos y en las plantas de producción como parte de su diligencia debida a la hora de considerar la compra de una empresa. Tal y como ellos han descubierto, y como nosotros mismos hemos observado, la falta de claridad puede ser sorprendente. A continuación, exploramos los elementos de un propósito bien articulado y las acciones necesarias para cumplirlo. Su propósito es su promesa a los clientes En un mundo ideal, todas las organizaciones crearían, comunicarían y vivirían un propósito firmemente basado en sus clientes. Las empresas nacen y sobreviven más allá de la fase de start-up porque satisfacen de forma única una serie de necesidades de los clientes. Triunfan y crecen cuando su propósito se mantiene fresco y cuando lo conectan con el trabajo de sus empleados. Uno de los retos a los que se enfrentan muchas empresas a la hora de transmitir su propósito a sus empleados es la variedad de «declaraciones» que emiten. (Véase el recuadro «El debate sobre las declaraciones»). En nuestra opinión, cuantas menos declaraciones, mejor. Los líderes deben comunicar claramente por qué existe la empresa (qué valor crea y para quién) de una manera que les resulte fácil a los empleados encontrar, comprender y consultar en el trabajo. El debate sobre las declaraciones Dentro de las empresas, puede haber desacuerdo sobre las diferencias entre declaraciones de propósito, declaraciones de misión, declaraciones de visión y similares. Si examina los sitios web corporativos, encontrará poca uniformidad en cuanto a cuáles de los diversos términos se utilizan y cómo. La multiplicidad de construcciones solo aumenta el desafío de redactar una declaración de propósito sólida. Hemos visto demasiados debates sobre el propósito degenerar en discusiones semánticas o dar lugar a una proliferación de mensajes dispares. En lugar de debatir sin cesar sobre las etiquetas o la necesidad de diferentes tipos de declaraciones, debería proporcionar a sus empleados, clientes e inversores claridad sobre tres cosas: 1. ¿Por qué existe su organización? Este es el punto de partida, y se reduce a una simple cuestión: ¿qué necesidades debe satisfacer y de qué manera está usted especialmente preparado para hacerlo? Para las empresas, eso significa preguntarse «¿qué valor aportamos a los clientes que les motiva a pagarnos?». Para las organizaciones sin ánimo de lucro, la pregunta es «¿qué valor social aportamos que nos da derecho a recibir donaciones o dinero de los impuestos, o ambos?». 2. ¿Cómo opera su organización y qué principios guían sus decisiones? Es importante tener en cuenta a todas las partes interesadas fundamentales, independientemente de que estén identificadas o no en su declaración de objetivos. Entre ellas pueden figurar la comunidad local en la que opera, los organismos reguladores estatales y los proveedores, por nombrar solo algunas. Teniendo en cuenta estas partes interesadas, ¿qué valores deben guiar a sus empleados? ¿Qué tipo de entorno de trabajo, experiencias de cliente y otras interacciones busca crear en su actividad diaria, y cómo ayuda a sus empleados a comprender cómo se relacionan estas con sus objetivos y cómo los promueven? 3. ¿Dónde aspira a estar su empresa dentro de X años? Mientras trabaja duro hoy, ¿qué se esfuerza por crear a largo plazo? Para seguir creciendo en escala e impacto, los líderes fuertes ayudan a sus empresas a articular y aspirar a algo más. Según nuestra experiencia, las mejores empresas son muy específicas en cuanto a los objetivos de rendimiento futuros, el plazo para alcanzarlos y los parámetros con los que se les evaluará. A la hora de evaluar si su empresa ha articulado eficazmente su razón de ser, deberá tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Es nuestro propósito declarado relevante para un conjunto de clientes o usuarios con potencial para comprar nuestros productos o servicios? ¿Está claro a quiénes estamos mejorando sus vidas o negocios de alguna manera, ya sea en mayor o menor medida? ¿ Es nuestro propósito único? ¿Qué vacío dejaríamos en el mercado si desapareciéramos? ¿Somos los legítimos propietarios de nuestro propósito? ¿Tenemos o podemos desarrollar las capacidades necesarias para sobresalir en él? ¿Podemos cumplirlo de manera más eficaz y eficiente que nuestros competidores? Examinemos cómo algunas empresas han abordado estas preguntas en declaraciones de propósito que impulsan su éxito. IKEA, el mayor fabricante y minorista de muebles del mundo, tiene un mensaje claro sobre el valor que ofrece. Promete «crear una vida cotidiana mejor para la mayoría de las personas» —a diferencia de los pocos afortunados— «ofreciendo una amplia gama de productos de mobiliario para el hogar bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que el mayor número posible de personas pueda permitírselos». La empresa cumple esa promesa desarrollando una profunda comprensión de la forma de vida de sus clientes, traduciendo esa comprensión en productos, diseñando muebles atractivos que se envían y venden en cajas planas, y utilizando una cadena de fabricación y suministro altamente eficiente y con escalabilidad. El objetivo de IKEA ha sido evidente desde hace mucho tiempo: su fundador, Ingvar Kamprad, se introdujo en el negocio del mobiliario para el hogar con el propósito expreso de atender a personas con recursos limitados, cuya única forma de adquirir muebles era fabricarlos o heredarlos. Se mantuvo fiel a ese objetivo incluso cuando sus primeros competidores, molestos por los bajos precios de IKEA, organizaron un boicot de proveedores contra la empresa. En lugar de cobrar más a sus clientes, Kamprad añadió las capacidades necesarias, incorporando el diseño a la empresa y recurriendo a nuevas fuentes (los países de Europa del Este) para la fabricación. Henry Schein, proveedor mundial de productos y servicios para profesionales médicos y dentistas, tiene un objetivo igualmente bien definido: «proporcionar productos y servicios sanitarios innovadores e integrados, y ser asesores y consultores de confianza para sus clientes, permitiéndoles ofrecer la mejor calidad en la atención al paciente y mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la gestión de sus consultas». Con ese fin, la empresa se centra en construir «relaciones profundamente arraigadas en la confianza y la fiabilidad». Tomó la decisión explícita de ir más allá de la venta de productos y ofrecer soluciones a sus clientes, lo que le permitió labrarse una posición valiosa y única. Esto significaba no solo igualar la capacidad de sus competidores para suministrar y dar servicio a equipos de gran tamaño, sino también añadir software de gestión de consultas y tecnologías digitales que ayudaran a sus clientes a mejorar sus operaciones. Además, la empresa forma a sus comerciales para que informen y asesoren a los profesionales sobre la financiación de equipos, las herramientas de marketing y comunicación, el cumplimiento normativo y otras cuestiones. Lego, la mayor empresa de juguetes del mundo, no solo vende juguetes, sino que se esfuerza por «fomentar la creatividad de los niños a través del juego y el aprendizaje». Para cumplir esa promesa, diseña atractivos sets de bloques que se pueden montar de infinitas maneras. Igualmente importante es que fomenta comunidades online y presenciales de entusiastas de todas las edades, con el fin de inspirar un compromiso, un aprendizaje, una creatividad y una innovación continuos. Lo hace a través de iniciativas como la Red de Embajadores, una plataforma de comunicación y apoyo para aficionados adultos; Lego Ideas, un sitio web que permite a los usuarios enviar ideas para nuevos sets de Lego; galerías con las creaciones de los usuarios; y Lego Life, una red social para niños. En los últimos 20 años, el número de grupos de usuarios de Lego conocidos ha pasado de 11 a 328, con un total de cientos de miles de miembros activos. Estos usuarios han subido fotos, dibujos e instrucciones de más de 450 000 de sus propias creaciones con Lego. Toda esta actividad de los aficionados representa una vasta biblioteca de ideas disponible gratuitamente para cualquiera, y es un componente inestimable para que Lego cumpla su propósito. Crear una organización que cumpla con su propósito Por supuesto, articular claramente su propósito es solo el principio. Una gran declaración de propósito tiene una utilidad limitada, y puede ser contraproducente, si su organización no puede llevarla a cabo. Los empleados que ven una declaración de propósito poderosa pero se enfrentan a obstáculos organizativos no podrán alcanzar las prioridades que usted ha establecido. Cuando eso ocurre, su declaración de propósito solo generará frustración y cinismo y disminuirá la motivación entre su plantilla. Y, en última instancia, sus clientes se darán cuenta. Para garantizar la ejecución de su propósito, debe: Ser un imán para el talento adecuado. Necesitará contar con las personas adecuadas, en los puestos adecuados, para alcanzar sus objetivos organizativos y diferenciarse de la competencia. Los modelos actuales de desarrollo del talento suelen aspirar a crear excelencia en todos los ámbitos. Francamente, eso es poco realista. Las empresas deben tomar decisiones en la guerra por el talento. Ninguna organización puede permitirse contratar a los mejores en todos los ámbitos, e incluso si pudiera, le costaría atraer y retener a personas cuyas habilidades no se ajustan al propósito de la empresa y que, por lo tanto, no se sentirían motivadas por el entorno y las opciones profesionales disponibles. ¿Cuáles son las pocas capacidades en las que su organización debe sobresalir para cumplir su propósito? Estas implicarán habilidades muy específicas y deben impulsar las decisiones sobre qué puestos requieren el mejor talento. No caiga en la trampa de esperar que los generalistas funcionales aporten experiencia en las áreas que son fundamentales para su propósito. Tenga también en cuenta las tecnologías clave que utiliza; su personal debe encajar con sus sistemas de información y operativos. Y recuerde que los puestos menos importantes, y aquellos para los que su empresa no necesita apoyo durante todo el año, pueden ser mejor cubiertos por contratistas externos de alta calidad que por personal interno. Consideremos el caso de Apple, que alcanzó la fama al diferenciarse por su diseño innovador y fácil de usar. Para lograrlo, el antiguo CEO Steve Jobs potenció todo el equipo de diseño, incorporando a talentos superiores para ayudar a dar forma a una amplia gama de productos y servicios, incluidos sus dispositivos electrónicos, interfaces de usuario de software y la experiencia en las tiendas minoristas. Apple incluso creó un puesto en la mesa directiva para un director de diseño, algo bastante inusual en una empresa tecnológica. Con ello, subrayó ante todos los empleados el valor y la interconexión de las actividades del equipo de diseño. La empresa fue capaz de atraer y retener no solo a diseñadores de productos de talla mundial, sino también a los mejores diseñadores del mundo de la moda y el comercio minorista, porque Jobs comprendió y señaló el papel fundamental que desempeñaba el diseño en la consecución del objetivo de Apple. Conéctese con intención más allá de las fronteras. Una vez que tenga a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas, debe configurar su organización para permitirles lograr todo lo que su propósito exige. Casi todas las iniciativas importantes, ya sea el crecimiento de los ingresos, la reducción de costos o la innovación de nuevos productos, requieren conocimientos y acciones de toda la organización. Por lo tanto, debe romper los silos, ya sean funcionales, geográficos o basados en los clientes. La «tecnología humana» más popular para reunir las mejores ideas y conocimientos de una organización sobre un tema complejo es el equipo multifuncional. Sin embargo, la experiencia de la mayoría de las organizaciones con este tipo de equipos ha sido, en el mejor de los casos, irregular. Con demasiada frecuencia, los equipos no disponen del tiempo y la participación suficientes por parte de sus miembros o no reciben los recursos financieros y la atención de la alta dirección necesarios para destacar. Mark Smith Para evitar esos escollos, puede optar por una de dos vías. Puede mejorar los mecanismos que ayudan a los equipos multifuncionales a trabajar con eficacia. Eso significa liberar a los miembros de algunas tareas de sus departamentos «de origen» y asignar el producto del trabajo del equipo a un ejecutivo sénior cuyas métricas de rendimiento estén diseñadas para garantizar su éxito. O puede cambiar su estructura organizativa, reuniendo a personas con diversas habilidades funcionales en unidades interfuncionales permanentes. Por ejemplo, los equipos de innovación suelen incluir a personas de los ámbitos de la investigación, la ingeniería, el marketing y las finanzas. Aquí también IKEA es un buen ejemplo. En muchas empresas, los productos son diseñados por personas que no tienen responsabilidad directa en la gestión de los gastos. Una vez creados, los diseños se envían al equipo de cadena de suministro o al equipo financiero, o a ambos, para que calculen los costes, y luego el equipo de marketing o ventas determina los precios. El proceso suele implicar muchas rondas iterativas para revisar las hipótesis de diseño. En IKEA las cosas funcionan de otra manera: los empleados de diseño, finanzas, fabricación y la cadena de suministro en general trabajan juntos para crear productos optimizados en cuanto a costes desde el principio. Por ejemplo, los diseñadores trabajan continuamente en el embalaje para reducir los materiales, maximizar las piezas que caben en un contenedor y mantener los paquetes con un peso y un tamaño manejables para que los clientes puedan llevarlos a casa. Esta integración interfuncional proporciona a la empresa capacidades de diseño avanzadas a un coste muy competitivo, factores clave para diferenciarla y permitirle alcanzar su objetivo. Invierta en su propósito. No hay nada más desmotivador para los empleados que trabajar en algo que se ha identificado como crítico, pero que no recibe el tiempo, la atención o la financiación adecuados. En las áreas más importantes para su propósito, su objetivo no debe ser alcanzar la excelencia funcional ni cumplir con los parámetros externos del mercado en aspectos como la dotación de personal y el gasto en marketing, sino invertir más que sus competidores para poder ofrecer el valor que promete. Puede ser ahorrativo en otros aspectos. Al igual que adquirir el talento adecuado implica tomar decisiones difíciles, presupuestar con un propósito significa tomar decisiones difíciles sobre las asignaciones. Si no está invirtiendo de manera desproporcionada en las capacidades que requiere su propósito, su declaración de propósito es lo que los economistas llaman «palabras baratas». CEMEX, la empresa mexicana de cemento y hormigón, se fijó el objetivo de convertirse en el socio principal de sus clientes en proyectos de construcción de principio a fin, proporcionando apoyo y asesoramiento en todo, desde la selección de los emplazamientos óptimos hasta el aprovisionamiento de permisos y la gestión de grandes obras de construcción. Con ese fin, ha realizado importantes inversiones en su fuerza de ventas, cuyos miembros se encargan de establecer relaciones sólidas con altos funcionarios de los clientes municipales. La empresa también comenzó a contratar un nuevo tipo de ejecutivos, reclutando a personas que se reúnen con los líderes de la comunidad y, a lo largo del proceso de construcción, comparten sus opiniones con otros miembros de la organización, lo que le permite preparar soluciones altamente diferenciadas para sus clientes. Para poder afrontar esas inversiones, CEMEX redobló su eficiencia operativa e instituyó un programa en toda la empresa para reducir gastos, por ejemplo, utilizando fuentes de energía alternativas como los residuos municipales. Asegúrese de que sus líderes sean un ejemplo de su propósito. Los líderes fuertes personifican el propósito de su organización cada día a través de sus palabras y acciones, ya sea comunicando las prioridades a la plantilla o pasando tiempo con los empleados y los clientes de forma visible. Tomemos como ejemplo a Danaher, una empresa innovadora en ciencia y tecnología a nivel mundial. Para cumplir con su compromiso de desarrollar tecnologías que resuelvan los retos más complejos de sus clientes, se basa en el Danaher Business System, que impulsa la mejora continua más allá de los límites de los productos y la empresa. Los 20 principales ejecutivos de Danaher se reúnen periódicamente para debatir sobre herramientas y técnicas útiles, aprendiendo todo lo que pueden unos de otros. El antiguo CEO Larry Culp instauró una actividad kaizen semestral en la que él y cada uno de sus subordinados directos pasaban una semana trabajando en una planta con dificultades. Todos los altos ejecutivos imparten regularmente formación sobre las herramientas en las que están certificados, a menudo en partes de la empresa que no dependen directamente de ustedes; el hecho de que los líderes dediquen tiempo a facilitar el trabajo de equipos ajenos a su propio grupo transmite un mensaje muy poderoso. Su plantilla prestará mucha atención a si los líderes llevan a cabo las difíciles decisiones necesarias para hacer realidad su propósito. ¿Se desprenderán de un negocio que no esté en consonancia con la razón de ser de la empresa, como hizo Philips con la venta de su división de electrónica de consumo en 2013 y como ha hecho recientemente Novartis con la escisión de Alcon, su división de productos oftalmológicos? En una entrevista realizada en 2014, en la que habló sobre los problemas que había atravesado Lego unos años antes, el entonces CEO, Jørgen Vig Knudstorp, reconoció que la empresa de juguetes había «perdido el rumbo en cuanto a la comprensión de su propia identidad». Describió cómo la había llevado a volver a lo básico, empezando por «esa pregunta fundamental: ¿por qué existen?» y pasando a «hacer solo aquellas cosas en las que teníamos una ventaja única». Para recuperar su posición en el sector, la empresa se embarcó en un importante programa de reestructuración, que incluía la desinversión o la discontinuación de productos que no estaban en sintonía con su objetivo principal. Por ejemplo, vendió cuatro parques temáticos y su división de desarrollo de videojuegos. . . . Reconsiderar el propósito puede ser inmensamente beneficioso para los objetivos sinérgicos de claridad estratégica y motivación de los empleados. El consejo de administración de una empresa tiene un papel cada vez más importante que desempeñar a la hora de hacer responsable a la dirección de ese esfuerzo. De hecho, dado que la permanencia media de los CEOs es de solo cinco años, los consejos de administración no solo tienen más poder longitudinal, sino que, según algunos, también tienen la responsabilidad fiduciaria de velar por el propósito de la empresa y su capacidad para cumplirlo. Los miembros del consejo de administración deben plantear preguntas difíciles al equipo directivo, entre las que podrían figurar las siguientes: Si comparamos nuestra declaración de propósito con la de un competidor, ¿podrían nuestros empleados identificar cuál es la nuestra? Si realizáramos una encuesta entre los empleados, ¿cuántos podrían decir cuál es nuestro propósito? ¿Tienen nuestros empleados los recursos necesarios para cumplir nuestras promesas a los clientes? Aunque estas preguntas son bastante intuitivas, sabemos por experiencia que muchos altos ejecutivos no las abordan adecuadamente, ya sea porque no aprecian plenamente la importancia del propósito en la planificación estratégica, porque están demasiado centrados en los resultados financieros a corto plazo o porque abordar estas preguntas pone de manifiesto las vulnerabilidades fundamentales de la empresa. Por lo tanto, los consejos de administración deben desempeñar un papel fundamental a la hora de mantener a la dirección en sintonía con la razón de ser de su organización. En«The Error at the Heart of Corporate Leadership»(HBR, mayo-junio de 2017), Joseph Bower y Lynn Paine escribieron: «La salud de una empresa, y no la riqueza de sus accionistas, debería ser la principal preocupación de quienes gestionan las corporaciones». Nosotros sugerimos que la salud a largo plazo de su empresa se basa en una comprensión firme de quiénes son sus clientes y cómo les proporciona un valor único. Definir, comunicar y cumplir ese propósito es tarea de los líderes de una organización, y merece la supervisión del consejo de administración, como deja clarolanueva«Declaración sobre el propósito de una empresa»de Business Roundtable. Por mucho que intente motivar a sus empleados con eslóganes o recompensas extrínsecas, no logrará la excelencia si su personal no sabe por qué acude cada día a trabajar a su empresa. Cuanto más claro sea sobre el valor que crea su empresa y para quién, mayor será su capacidad para inspirar a sus trabajadores. Y cuanto más alinee el talento adecuado, el modelo operativo y los recursos financieros para respaldar su propósito, más capaces serán los empleados de cumplirlo. El propósito es la clave de la motivación, y los empleados motivados son la clave para alcanzar su propósito. Si logra esta relación simbiótica, su organización prosperará.

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