Por que estamos aqui?

Na última década, “propósito” tornou-se uma palavra-chave na gestão. Desde 2010, ela apareceu nos títulos de mais de 400 novos livros sobre negócios e liderança e em milhares de artigos. E não é de se admirar: muitas pessoas — não apenas a geração Y — desejam trabalhar para organizações cujas missões e filosofias de negócios ressoam com elas intelectual e emocionalmente. No entanto, muitas empresas têm dificuldade em definir, e muito menos viver, seu propósito. Ao ler uma declaração de propósito típica, é possível encontrar objetivos genéricos, como “ser a empresa preferida” e “maximizar o valor para os acionistas”. Declarações como essas não abordam o cerne do que impulsiona um negócio de sucesso. Elas não refletem o que a empresa realmente faz ou quem são seus clientes. Outras declarações incluem aspirações nobres, mas vagas — por exemplo, “inspirar as pessoas a darem o melhor de si todos os dias” e “espalhar o poder do otimismo”. Essas também não respondem às perguntas: Qual é a sua razão de existir? Que valor você está oferecendo aos seus clientes? E por que sua empresa é capaz de oferecer isso de maneira única? Uma declaração de propósito verdadeiramente poderosa é aquela que alcança dois objetivos: articular claramente as metas estratégicas e motivar sua força de trabalho. Esses objetivos são importantes individualmente e sinergicamente. Quando seus funcionários compreendem e abraçam o propósito da sua organização, eles se sentem inspirados a realizar um trabalho que não é apenas bom — e, às vezes, excelente —, mas também cumpre os objetivos declarados. De fato, é difícil imaginar como seus funcionários podem ter um bom desempenho se não compreendem o propósito da sua empresa. Como eles podem vir trabalhar todos os dias prontos para promover o negócio se não sabem o que sua organização está tentando alcançar e como seus trabalhos apoiam esses objetivos? No entanto, em uma pesquisa recente com mais de 540 funcionários em todo o mundo, realizada pela empresa de consultoria estratégica da PwC, Strategy&, apenas 28% dos entrevistados relataram se sentir totalmente conectados ao propósito de sua empresa. Apenas 39% afirmaram que conseguiam ver claramente o valor que criam, apenas 22% concordaram que seus trabalhos lhes permitem aproveitar plenamente seus pontos fortes e apenas 34% consideraram que contribuem fortemente para o sucesso da empresa. Mais da metade nem mesmo estava “um pouco” motivada, entusiasmada ou animada com seus trabalhos. Tudo isso contribui para uma crise de propósito: os funcionários se sentem perdidos. Com o tempo, a falta de direção diminui a motivação; as pessoas começam a se afastar dos desafios necessários para alcançar os objetivos definidos pela empresa. A boa notícia é que o propósito tem um grande potencial para inspirar. Na pesquisa citada acima, os funcionários consideraram que ele é, em média, duas vezes mais importante do que motivadores tradicionais, como remuneração e progressão na carreira. Em empresas que definiram e comunicaram claramente como criam valor, 63% dos funcionários afirmam estar motivados, contra 31% em outras empresas; 65% afirmam ser apaixonados pelo seu trabalho, contra 32% em outras empresas. E essas organizações orientadas por um propósito colhem benefícios substanciais: mais de 90% delas apresentam crescimento e lucros iguais ou superiores à média do setor, de acordo com pesquisas e análises da Strategy&. Uma declaração de propósito excelente tem utilidade limitada se sua empresa não puder colocá-la em prática. Para garantir que o propósito da sua empresa possa criar clareza estratégica e motivar os funcionários, é necessário fazer esta pergunta fundamental: ele reflete o seu valor único? A partir daí, será necessário garantir que sua estrutura, seus sistemas e seus recursos capacitem seus funcionários a colocá-lo em prática. Em nosso trabalho como consultores, educadores, assessores e membros do conselho, encontramos inúmeras empresas que enfrentam dificuldades para articular efetivamente seu propósito. Em muitos casos, seus esforços estão desconectados dos dois objetivos principais ou visam apenas um deles: motivar os funcionários ou traduzir a estratégia para o público externo. Frequentemente perguntamos aos líderes seniores: os funcionários que estão a três, quatro ou cinco níveis de distância da diretoria executiva são capazes de explicar o que sua empresa faz que agrega valor único? Eles conseguem explicar como isso se relaciona com o que fazem? Alguns dos investidores de private equity mais bem-sucedidos que conhecemos buscam respostas para essas perguntas nos corredores e nas oficinas, como parte de sua due diligence ao considerar a compra de uma empresa. Como eles descobriram, e como nós mesmos observamos, a falta de clareza pode ser impressionante. A seguir, exploramos os elementos de um propósito bem articulado e as ações necessárias para cumpri-lo. Seu propósito é sua promessa aos clientes Em um mundo ideal, todas as organizações criariam, comunicariam e viveriam um propósito firmemente baseado em seus clientes. As empresas nascem e sobrevivem após o start-up porque atendem de maneira única a um conjunto de necessidades dos clientes. Elas têm sucesso e crescem quando seu propósito permanece atualizado e quando o conectam ao trabalho de seus funcionários. Um dos desafios que muitas empresas enfrentam ao definir seu propósito para os funcionários é a variedade de “declarações” que emitem. (Consulte a barra lateral “O debate sobre as declarações”.) Em nossa opinião, quanto menos declarações, melhor. Os líderes precisam comunicar claramente por que a empresa existe (que valor ela cria e para quem) de uma maneira que seja fácil para os funcionários encontrarem, compreenderem e consultarem no trabalho. O debate sobre as declarações Dentro das empresas, as pessoas podem discordar sobre as diferenças entre declarações de propósito, declarações de missão, declarações de visão e similares. Se você examinar os sites corporativos, verá pouca uniformidade em relação a quais dos vários termos são usados e como. A multiplicidade de construções apenas aumenta o desafio de escrever uma declaração de propósito forte. Vimos muitas discussões sobre propósito se transformarem em argumentos semânticos ou resultarem na proliferação de mensagens díspares. Em vez de debater incessantemente rótulos ou a necessidade de diferentes tipos de declarações, você deve fornecer aos seus funcionários, clientes e investidores clareza sobre três coisas: 1. Por que sua organização existe? Este é o ponto de partida, e se resume a uma questão simples: quais necessidades você está aqui para atender e como você está equipado de maneira única para fazer isso? Para as empresas, isso significa perguntar: “Que valor oferecemos aos clientes que os motiva a nos pagar?” Para organizações sem fins lucrativos, a pergunta é: “Que valor social oferecemos que nos dá o direito de receber doações ou dinheiro dos impostos, ou ambos?” 2. Como sua organização conduz seus negócios e quais princípios orientam suas decisões? É importante considerar todas as principais partes interessadas, estejam elas identificadas ou não em sua declaração de propósito. Isso pode incluir a comunidade local em que você opera, órgãos reguladores estaduais e fornecedores, para citar apenas alguns. Considerando essas partes interessadas, quais valores devem orientar seus funcionários? Que tipo de ambiente de trabalho, experiências do cliente e outras interações você busca criar ao conduzir seus negócios diariamente, e como você ajuda seus funcionários a entender como isso se conecta e promove seu propósito? 3. Onde sua empresa aspira estar em X anos? Ao trabalhar arduamente hoje, o que você está se esforçando para criar a longo prazo? Para continuar crescendo em escala e impacto, líderes fortes ajudam suas empresas a articular e almejar algo mais. Em nossa experiência, as melhores empresas são muito específicas sobre as metas de desempenho futuro, o prazo para alcançá-las e as métricas com as quais serão avaliadas. Ao avaliar se sua empresa articulou efetivamente sua razão de ser, considere as seguintes questões: Nosso objetivo declarado é relevante para um conjunto de clientes ou usuários com potencial para adquirir nossos produtos ou serviços? Está claro cujas vidas ou negócios estamos melhorando de alguma forma, seja em grande ou pequena escala? Nosso propósito é único? Que lacuna seria deixada no mercado se desaparecêssemos? Somos os legítimos proprietários do nosso propósito? Temos ou podemos desenvolver as capacidades necessárias para nos destacarmos nele? Podemos cumpri-lo de forma mais eficaz e eficiente do que nossos concorrentes? Vamos examinar como algumas empresas abordaram essas questões em declarações de propósito que impulsionam seu sucesso. A IKEA, maior fabricante e varejista de móveis do mundo, tem uma mensagem clara sobre o valor que oferece. Ela promete “criar uma vida cotidiana melhor para a maioria das pessoas” — em contraste com a minoria abastada — “oferecendo uma ampla variedade de produtos de decoração bem projetados e funcionais a preços tão baixos que o maior número possível de pessoas possa comprá-los”. A empresa cumpre essa promessa desenvolvendo insights perspicazes sobre o modo de vida dos clientes, traduzindo esses insights em produtos, projetando móveis atraentes que são enviados e vendidos em caixas planas e utilizando uma cadeia de produção e fornecimento altamente eficiente e com escalabilidade. O objetivo da IKEA é evidente há muito tempo: o fundador Ingvar Kamprad ingressou no ramo de móveis para casa com o objetivo específico de atender às pessoas de renda limitada, cuja única maneira de adquirir móveis era fabricá-los ou herdá-los. Ele permaneceu fiel a esse objetivo mesmo quando os primeiros concorrentes, insatisfeitos com os preços baixos da IKEA, organizaram um boicote dos fornecedores à empresa. Em vez de cobrar mais de seus clientes, Kamprad adicionou os recursos necessários, trazendo o design para dentro da empresa e recorrendo a novas fontes — países da Europa Oriental — para a fabricação. A Henry Schein, fornecedora global de produtos e serviços para profissionais médicos e odontológicos, tem um objetivo igualmente bem definido: “fornecer produtos e serviços de saúde inovadores e integrados, e ser consultores e assessores de confiança para nossos clientes — permitindo-lhes oferecer o melhor atendimento ao paciente e aumentar a eficiência e a rentabilidade da gestão de seus consultórios”. Para isso, a empresa se concentra em construir “relacionamentos profundamente enraizados na confiança e na confiabilidade”. Ela fez uma escolha explícita de ir além da venda de produtos e oferecer soluções aos clientes, conquistando assim uma posição valiosa e única. Isso significou não apenas igualar as capacidades dos concorrentes de fornecer e prestar serviços para equipamentos de grande porte, mas também adicionar software de gestão de consultórios e tecnologias digitais que ajudam os clientes a melhorar suas operações. Além disso, a empresa treina seus vendedores para educar e aconselhar os profissionais sobre financiamento de equipamentos, ferramentas de marketing e comunicação, conformidade regulatória e outros assuntos. A Lego, a maior empresa de brinquedos do mundo, não se limita a vender brinquedos; ela se empenha em “desenvolver a criatividade das crianças por meio da brincadeira e da aprendizagem”. Para cumprir essa promessa, ela projeta conjuntos atraentes de blocos que podem ser montados de inúmeras maneiras. Igualmente importante, ela promove comunidades online e presenciais de entusiastas de todas as idades, a fim de inspirar o envolvimento contínuo, o aprendizado, a criatividade e a inovação. Ela faz isso por meio de iniciativas como a Rede de Embaixadores, uma plataforma de comunicação e apoio para fãs adultos; Lego Ideas, um site que permite aos usuários enviar ideias para novos conjuntos de Lego; galerias com criações dos usuários; e Lego Life, uma rede social para crianças. Nos últimos 20 anos, o número de grupos de usuários Lego conhecidos cresceu de 11 para 328, com centenas de milhares de membros ativos. Esses usuários enviaram fotos, desenhos e instruções para mais de 450.000 de suas próprias criações Lego. Toda essa atividade dos fãs representa uma vasta biblioteca de ideias disponível gratuitamente para qualquer pessoa e é um componente inestimável para o cumprimento do objetivo da Lego. Construindo uma organização que cumpre seu propósito Articular claramente seu propósito é apenas o começo, é claro. Uma excelente declaração de propósito tem utilidade limitada — e pode ser contraproducente — se sua organização não puder executá-la. Funcionários que veem uma declaração de propósito poderosa, mas enfrentam obstáculos organizacionais, serão incapazes de alcançar as prioridades que você estabeleceu. Quando isso ocorre, sua declaração de propósito apenas gerará frustração e cinismo e diminuirá a motivação entre sua força de trabalho. E seus clientes acabarão percebendo isso. Para garantir a execução do seu propósito, você deve: Ser um ímã para os talentos certos. Você precisará das pessoas certas, nas funções certas, para atingir seus objetivos organizacionais e diferenciar-se da concorrência. Os modelos atuais de desenvolvimento de talentos muitas vezes aspiram a construir a excelência em todas as áreas. Francamente, isso é irrealista. As empresas precisam fazer escolhas na guerra por talentos. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de contratar os melhores profissionais em todas as áreas — e mesmo que pudesse, teria dificuldade em atrair e reter indivíduos cujas habilidades não se alinham com o propósito da empresa e que, portanto, não se sentiriam motivados pelo ambiente e pelas opções de carreira disponíveis. Quais são as poucas capacidades nas quais sua organização deve se destacar para cumprir seu objetivo? Elas envolverão habilidades altamente específicas e devem orientar as decisões sobre quais cargos exigem os melhores talentos. Não caia na armadilha de esperar que generalistas funcionais tragam experiência nas áreas que são críticas para o seu objetivo. Leve também em consideração as principais tecnologias que você utiliza; seus funcionários devem se integrar aos seus sistemas de informação e operacionais. E lembre-se de que funções menos vitais e funções para as quais sua empresa não precisa de suporte durante todo o ano podem ser melhor preenchidas por prestadores de serviços externos de alta qualidade do que por pessoal interno. Considere a Apple, que alcançou destaque ao se diferenciar por meio de um design inovador e intuitivo. Para alcançar isso, o ex-CEO Steve Jobs elevou toda a equipe de design, trazendo talentos excepcionais para ajudar a moldar uma ampla gama de produtos e serviços, incluindo seus dispositivos eletrônicos, interfaces de usuário de software e a experiência nas lojas de varejo. A Apple chegou a criar um cargo de diretor de design na diretoria, algo bastante incomum para uma empresa de tecnologia. Com isso, ela ressaltou para todos os funcionários o valor e a interconectividade das atividades da equipe de design. A empresa conseguiu atrair e reter não apenas designers de produtos de nível internacional, mas também os melhores designers das áreas de moda e varejo, porque Jobs compreendeu e sinalizou o papel vital que o design desempenhava na realização do propósito da Apple. Conecte-se com intenção além das fronteiras. Depois de reunir as pessoas certas com as habilidades certas, você deve configurar sua organização para permitir que elas realizem tudo o que seu objetivo exige. Quase todas as iniciativas importantes, sejam elas aumento de receita, redução de custos ou inovação de novos produtos, exigem insights e ações de toda a organização. Portanto, você precisa quebrar seus silos, sejam eles funcionais, geográficos ou baseados no cliente. A “tecnologia humana” mais popular para reunir as melhores ideias e conhecimentos de uma organização sobre um tema complexo é a equipe multifuncional. No entanto, a experiência da maioria das organizações com essas equipes tem sido, na melhor das hipóteses, irregular. Com frequência, as equipes não recebem tempo e envolvimento adequados de seus membros ou não obtêm os recursos financeiros e a atenção da alta administração necessários para se destacarem. Sr. Mark Smith Para evitar essas armadilhas, você pode seguir um de dois caminhos. Você pode melhorar os mecanismos que ajudam as equipes multifuncionais a trabalhar de forma eficaz. Isso significa liberar os membros de algumas funções em seus departamentos “de origem” e atribuir o produto do trabalho da equipe a um executivo sênior cujas métricas de desempenho sejam projetadas para garantir seu sucesso. Ou você pode alterar sua estrutura organizacional, reunindo pessoas com diversas habilidades funcionais em unidades multifuncionais permanentes. Por exemplo, equipes de inovação geralmente incluem indivíduos das áreas de pesquisa, engenharia, marketing e finanças. Aqui, também, a IKEA é um exemplo significativo. Em muitas empresas, os produtos são projetados por pessoas que não têm responsabilidade direta pela gestão de despesas. Uma vez criados, os projetos são encaminhados para a equipe de cadeia de suprimentos ou para a equipe financeira, ou para ambas, para estimativas de custo, e uma equipe de marketing ou vendas determina então o preço. O processo geralmente envolve muitas rodadas iterativas para revisar as premissas do projeto. Na IKEA, as coisas funcionam de maneira diferente: funcionários das áreas de design, finanças, fabricação e da cadeia de suprimentos em geral trabalham juntos para criar produtos otimizados em termos de custo desde o início. Por exemplo, os designers trabalham continuamente na embalagem para realizar a redução de materiais, maximizar as peças que cabem em um contêiner e manter as embalagens com peso e tamanho manejáveis para os clientes levarem para casa. Essa integração multifuncional proporciona à empresa recursos avançados de design a um custo altamente competitivo — fatores essenciais para diferenciá-la e permitir que ela alcance seu objetivo. Invista em seu propósito. Nada é mais desmotivador para os funcionários do que trabalhar em algo que foi identificado como crítico, mas que não recebe tempo, atenção ou financiamento adequados. Nas áreas mais importantes para o seu objetivo, sua meta não deve ser alcançar a excelência funcional ou mesmo atender aos padrões externos do mercado em itens como pessoal e gastos de mercado, mas investir mais do que seus concorrentes para que você possa entregar o valor que promete. Você pode ser econômico em outras áreas. Assim como adquirir os talentos certos envolve escolhas difíceis, fazer um orçamento para o propósito significa tomar decisões difíceis sobre alocações. Se você não estiver investindo de forma desproporcional nas capacidades que seu propósito exige, sua declaração de propósito será o que os economistas chamam de “palavras vazias”. A CEMEX, empresa mexicana de cimento e concreto, estabeleceu a meta de se tornar a principal parceira de seus clientes em projetos de construção do início ao fim, oferecendo suporte e consultoria em todas as etapas, desde a seleção dos locais ideais até as aquisições de licenças e o gerenciamento de grandes obras. Para isso, investiu significativamente em sua equipe de vendas, cujos membros são responsáveis por desenvolver relacionamentos sólidos com altos funcionários de clientes municipais. A empresa também começou a contratar um novo tipo de executivo, recrutando indivíduos que se reúnem com líderes comunitários e, ao longo do processo de construção, compartilham suas opiniões com outros membros da organização, permitindo que ela prepare soluções altamente diferenciadas para os clientes. Para arcar com esses investimentos, a CEMEX redobrou sua eficiência operacional e instituiu um programa em toda a empresa para reduzir despesas — por exemplo, usando fontes alternativas de energia, como resíduos municipais. Certifique-se de que seus líderes sejam exemplos do seu propósito. Líderes fortes personificam o propósito de sua organização todos os dias por meio de suas palavras e ações, seja comunicando prioridades à força de trabalho ou dedicando tempo visivelmente aos funcionários e clientes. Considere a Danaher, uma empresa global inovadora em ciência e tecnologia. Para cumprir seu compromisso de desenvolver tecnologias que resolvam os desafios mais complexos dos clientes, ela conta com o Danaher Business System, que promove a melhoria contínua além dos limites dos produtos e da empresa. Os 20 principais executivos da Danaher se reúnem regularmente para discutir ferramentas e técnicas úteis, aprendendo tudo o que podem uns com os outros. O ex-CEO Larry Culp instituiu uma atividade bianual de kaizen na qual ele e cada um de seus subordinados diretos passavam uma semana trabalhando em uma fábrica em dificuldades. Todos os executivos seniores oferecem regularmente instruções sobre as ferramentas nas quais são certificados, muitas vezes em partes da empresa que não se reportam diretamente a eles; o fato de os líderes dedicarem tempo para facilitar as equipes fora de seu próprio grupo envia uma mensagem poderosa. Sua força de trabalho estará atenta para verificar se os líderes cumprem as decisões difíceis necessárias para concretizar seu propósito. Eles se desfazem de um negócio que não está alinhado com a razão de ser da empresa, como a Philips fez com a alienação de sua divisão de eletrônicos de consumo em 2013 e como a Novartis fez recentemente com a cisão da Alcon, empresa especializada em cuidados oftalmológicos? Em uma entrevista de 2014, na qual discutiu as dificuldades enfrentadas pela Lego alguns anos antes, o então CEO Jørgen Vig Knudstorp reconheceu que a empresa de brinquedos havia “perdido o rumo em termos de compreensão de sua própria identidade”. Ele descreveu como fez a empresa voltar ao básico, começando com “aquela pergunta fundamental: por que vocês existem?” e passando a “fazer apenas as coisas nas quais tínhamos uma vantagem única”. Para restaurar sua posição no setor, a empresa embarcou em um programa de recuperação significativo, que incluiu a alienação ou descontinuação de produtos que não estavam em sincronia com seu objetivo principal. Por exemplo, ela vendeu quatro parques temáticos e sua divisão de desenvolvimento de videogames. . . . Repensar o propósito pode ser extremamente benéfico para os objetivos sinérgicos de clareza estratégica e motivação dos funcionários. O conselho de administração de uma empresa tem um papel cada vez mais importante a desempenhar ao responsabilizar a administração por esse esforço. Na verdade, com o mandato médio dos CEOs sendo de apenas cinco anos, os conselhos não só têm mais poder longitudinal, mas, segundo alguns, também uma responsabilidade fiduciária de zelar pelo propósito da empresa e sua capacidade de cumpri-lo. Os membros do conselho devem fazer perguntas difíceis à equipe administrativa, que podem incluir: Se colocássemos nossa declaração de propósito ao lado da de um concorrente, nossos funcionários seriam capazes de identificar qual é a nossa? Se fizéssemos uma pesquisa com os funcionários, quantos deles seriam capazes de definir qual é o nosso propósito? Nossos funcionários têm os recursos necessários para cumprir nossas promessas aos clientes? Embora essas questões sejam bastante intuitivas, sabemos por experiência própria que muitos executivos seniores não as estão abordando adequadamente — seja porque não compreendem totalmente a importância do propósito no planejamento estratégico, porque estão muito focados no desempenho financeiro de curto prazo ou porque abordar essas questões revela vulnerabilidades corporativas fundamentais. Os conselhos, portanto, devem desempenhar um papel fundamental em manter a administração alinhada com a razão de ser da organização. Em“O erro no cerne da liderança corporativa”(HBR, maio-junho de 2017), Joseph Bower e Lynn Paine escreveram: “A saúde de uma empresa — e não a riqueza de seus acionistas — deve ser a principal preocupação daqueles que administram corporações”. Sugerimos que a saúde de longo prazo da sua empresa depende de uma compreensão sólida de quem são seus clientes e como você oferece um valor único a eles. Definir, comunicar e cumprir esse propósito é tarefa dos líderes de uma organização — e merece a supervisão do conselho, como deixa claro a nova“Declaração sobre o Propósito de uma Corporação”da Business Roundtable. Por mais que você tente motivar os funcionários com slogans ou recompensas extrínsecas, não alcançará a excelência se eles não souberem por que vêm trabalhar todos os dias na sua empresa. Quanto mais claro você for sobre o valor que sua empresa cria e para quem, maior será sua capacidade de inspirar seus funcionários. E quanto mais você alinhar os talentos certos, o modelo operacional e os recursos financeiros para apoiar seu objetivo, mais os funcionários serão capazes de cumpri-lo. O propósito é a chave para a motivação — e funcionários motivados são a chave para realizar seu propósito. Acertando nessa relação simbiótica, sua organização prosperará.

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