La nueva analítica de la cultura

La idea en breve El problema La cultura es fácil de intuir pero difícil de medir. Los caballos de batalla de la investigación cultural -las encuestas y los cuestionarios a los empleados- suelen ser poco fiables. Un nuevo enfoque El estudio del lenguaje que utilizan los empleados en la comunicación electrónica ha abierto una nueva ventana a la cultura organizativa. Las investigaciones que analizan el correo electrónico, los mensajes de Slack y las publicaciones de Glassdoor están desafiando la sabiduría predominante sobre la cultura. Las conclusiones El ajuste cultural es importante, pero lo que más predice el éxito es la velocidad a la que los empleados se adaptan a medida que la cultura organizativa cambia con el tiempo. La diversidad cognitiva ayuda a los equipos durante la ideación, pero dificulta la ejecución. Las mejores culturas fomentan la diversidad para impulsar la innovación, pero están ancladas en creencias básicas compartidas. La cultura de una empresa puede catalizar o socavar el éxito. Sin embargo, las herramientas disponibles para medirla -a saber, las encuestas y cuestionarios a los empleados- presentan importantes deficiencias. Los autoinformes de los empleados suelen ser poco fiables. Los valores y creencias que la gente dice que son importantes para ellos, por ejemplo, a menudo no se reflejan en cómo se comportan realmente. Además, las encuestas proporcionan instantáneas estáticas, o en el mejor de los casos episódicas, de organizaciones que están en constante evolución. Y están limitadas por la tendencia de los investigadores a asumir que las culturas distintivas e idiosincrásicas pueden clasificarse limpiamente en unos pocos tipos comunes. Nuestra investigación se centra en un nuevo método para evaluar y medir la cultura organizativa. Utilizamos el procesamiento de big data para extraer las omnipresentes "huellas digitales" de la cultura en las comunicaciones electrónicas, como correos electrónicos, mensajes de Slack y reseñas de Glassdoor. Estudiando el lenguaje que utilizan los empleados en estas comunicaciones, podemos medir cómo influye realmente la cultura en sus pensamientos y comportamiento en el trabajo. En un estudio, dos de nosotros nos asociamos con una mediana empresa de tecnología para evaluar el grado de ajuste cultural entre los empleados y sus colegas sobre la base de la similitud del estilo lingüístico expresado en los mensajes de correo electrónico internos. En otro estudio, dos de nosotros analizamos el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros de casi 120 equipos de desarrollo de software. Examinamos la diversidad de pensamientos, ideas y significados expresados por los miembros del equipo y luego medimos si era beneficiosa o perjudicial para el rendimiento del equipo. También nos asociamos con el sitio web de reseñas de empleadores Glassdoor para analizar cómo hablan los empleados de la cultura de sus organizaciones en reseñas anónimas para examinar los efectos de la diversidad cultural en la eficiencia y la innovación de las organizaciones. Jean-Pierre Attal/Cortesía de la Galerie Olivier Waltman La explosión de datos de rastreo digital como los correos electrónicos y las comunicaciones de Slack -junto con la disponibilidad de métodos computacionales más rápidos, baratos y fáciles de usar- ha dado paso a un nuevo enfoque científico para medir la cultura. Nuestro enfoque computacional-lingüístico está desafiando los supuestos predominantes en el campo del análisis de las personas y revelando nuevas perspectivas sobre cómo los directivos pueden aprovechar la cultura como recurso estratégico. Creemos que, con las medidas adecuadas para salvaguardar la privacidad de los empleados y minimizar el sesgo algorítmico, es una herramienta muy prometedora para los directivos que se enfrentan a problemas de cultura en sus empresas. Los estudios Nuestros estudios recientes se han centrado en el ajuste cultural frente a la adaptabilidad, los pros y los contras de encajar, la diversidad cognitiva y los efectos de la diversidad en el rendimiento organizativo. Veamos cada uno de ellos en detalle. Encaje frente a adaptabilidad. Cuando los directivos piensan en contratar en función de la adecuación cultural, se centran casi exclusivamente en si los candidatos reflejan los valores, las normas y los comportamientos del equipo o la organización tal y como existen en la actualidad. A menudo no tienen en cuenta la adaptabilidad cultural, es decir, la capacidad de aprender rápidamente y ajustarse a las normas culturales de la organización a medida que éstas cambian con el tiempo. En un estudio reciente que dos de nosotros realizamos con V. Govind Manian y Christopher Potts de Stanford, analizamos cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad cultural afectaban al rendimiento individual en una empresa de alta tecnología comparando los estilos lingüísticos expresados en más de 10 millones de mensajes de correo electrónico internos intercambiados durante cinco años entre 601 empleados. Por ejemplo, analizamos en qué medida una empleada utilizaba palabrotas cuando se comunicaba con colegas que a su vez maldecían con frecuencia o utilizaba pronombres personales ("nosotros" o "yo") que coincidían con los utilizados por su grupo de compañeros. También hicimos un seguimiento de cómo se adaptaban los empleados a las convenciones culturales de sus compañeros a lo largo del tiempo. Descubrimos, como era de esperar, que un alto nivel de adaptación cultural conllevaba más ascensos, evaluaciones de rendimiento más favorables, primas más elevadas y menos abandonos involuntarios. Sin embargo, la adaptabilidad cultural resultó ser aún más importante para el éxito. Los empleados que podían adaptarse rápidamente a las normas culturales a medida que éstas cambiaban con el tiempo tuvieron más éxito que los empleados que mostraban un alto ajuste cultural cuando fueron contratados por primera vez. Estos "adaptadores" culturales eran más capaces de mantener el ajuste cuando las normas culturales cambiaban o evolucionaban, lo que es habitual en las organizaciones que operan en entornos dinámicos y en rápido movimiento. Estos resultados sugieren que el proceso de adaptación cultural no termina en el momento de la contratación. De hecho, nuestro estudio también descubrió que los empleados seguían trayectorias de enculturación distintas: en ciertos momentos de su permanencia en el puesto demostraban un mayor ajuste cultural con sus colegas y en otros momentos menos. La mayoría acabaron adaptándose a las normas de comportamiento de sus compañeros, y los que permanecieron en su empresa mostraron un ajuste cultural cada vez mayor con el paso del tiempo. Los empleados que finalmente fueron despedidos eran los que no habían sido capaces de adaptarse a la cultura. Los empleados que se marcharon voluntariamente fueron los más fascinantes: Se adaptaron culturalmente con rapidez al principio de su permanencia en la empresa, pero se desfasaron más tarde y era probable que abandonaran la empresa una vez que se convirtieron en extraños culturales. Para evaluar más a fondo cómo el ajuste cultural y la adaptabilidad afectan al rendimiento, Jennifer Chatman y Richard Lu, de Berkeley, y dos de nosotros encuestamos a empleados de la misma empresa de alta tecnología para medir la congruencia de valores (la medida en que los valores y creencias fundamentales de los empleados sobre un lugar de trabajo deseable encajan con los de sus compañeros) y la congruencia perceptiva (lo bien que los empleados pueden leer el "código cultural" informando con precisión de los valores que tienen sus compañeros). Descubrimos que la congruencia de valores es predictiva de la retención -los empleados que la tienen tienen menos probabilidades de abandonar voluntariamente la empresa- pero no está relacionada con el rendimiento laboral. Descubrimos que ocurre lo contrario con la congruencia perceptiva: Es predictiva de un mayor rendimiento laboral pero no está relacionada con la retención. Estos resultados sugieren que las empresas que se esfuerzan por fomentar una plantilla estable y comprometida deberían centrarse en contratar candidatos que compartan valores similares con los empleados actuales. Los empresarios que necesiten personas que puedan asimilarse rápidamente y ser productivas deberían prestar más atención a los candidatos que demuestren capacidad para adaptarse a nuevos contextos culturales. Las ventajas de no encajar. ¿Cuándo puede ser mejor contratar a un inadaptado cultural? Las personas que ven el mundo de forma diferente y tienen ideas y perspectivas diversas suelen aportar creatividad e innovación a una organización. Pero debido a su condición de outsider, pueden tener dificultades para que sus ideas sean reconocidas por sus colegas como legítimas. En un estudio reciente que dos de nosotros realizamos con V. Govind Manian, Christopher Potts y William Monroe, comparamos los niveles de ajuste cultural de los empleados con el grado en que servían de puente entre grupos de la red de comunicación interna de la empresa que de otro modo estarían desconectados. Por ejemplo, una empleada podría tener conexiones con colegas que sirvieran de puente entre los departamentos de ingeniería y ventas, lo que le permitiría acceder y transmitir una mayor variedad de información e ideas. En consonancia con trabajos anteriores, descubrimos que el encaje cultural estaba, por término medio, asociado positivamente con el éxito profesional. Los beneficios de encajar culturalmente eran especialmente grandes para los individuos que servían de puentes de red. Cuando atravesaban la frontera entre ingeniería y ventas, por ejemplo, podían mantenerse en la charla técnica con los primeros y en el discurso orientado al cliente con los segundos. Las personas que intentaban traspasar las fronteras pero no podían mostrar ambidexteridad cultural eran especialmente penalizadas: Se les consideraba tanto marginados culturales como marginados sociales sin una pertenencia clara a ninguna camarilla social en particular. Sin embargo, también identificamos a un conjunto de individuos que se beneficiaban de ser inadaptados culturales: aquellos que no tenían redes que abarcaran grupos dispares, sino que tenían fuertes conexiones dentro de una camarilla social definida. Al crear vínculos sociales de confianza con sus colegas, pudieron superar su condición de extraños y aprovechar su carácter distintivo. Estos resultados sugieren que una estrategia de contratación eficaz debería esforzarse por contar con una cartera tanto de conformistas -o al menos de aquellos que pueden adaptarse rápidamente a la cultura cambiante de una empresa- como de inadaptados culturales. Diversidad cognitiva. Los defensores de la diversidad cultural en los equipos suponen que conduce a la diversidad cognitiva; es decir, a la diversidad de pensamientos e ideas. Pero las conclusiones sobre si la diversidad cognitiva ayuda o perjudica el rendimiento de los equipos no son concluyentes. Parte del problema es que estos estudios utilizan sustitutos imperfectos de la diversidad cognitiva, como la diversidad en demografía, personalidades o creencias y valores autodeclarados. Además, esta línea de investigación rara vez ha analizado cómo se expresa realmente la diversidad en las comunicaciones e interacciones, lo que resulta problemático dado que los miembros del equipo a veces son reacios a compartir sus verdaderos sentimientos y opiniones. Por último, a menudo se asume que la diversidad cognitiva es estática, a pesar de que sabemos que la dinámica de los equipos cambia con frecuencia a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. En un nuevo estudio, que dos de nosotras realizamos con las investigadoras de Stanford Katharina Lix y Melissa Valentine, superamos estos retos analizando el contenido de los mensajes de Slack intercambiados entre los miembros de 117 equipos remotos de desarrollo de software. Identificamos los casos en los que los miembros del equipo que discutían temas similares utilizaban significados, perspectivas y estilos diversos, y después analizamos el impacto de esa diversidad en el rendimiento. Por ejemplo, en las discusiones sobre los requisitos de los clientes, las diferentes interpretaciones del aspecto y la sensación deseados de la interfaz de usuario en algunos casos llevaron a los desarrolladores a hablar más de la cuenta y a no coordinarse, pero en otros casos suscitaron nuevas ideas creativas. Nuestros resultados indican que las consecuencias de la diversidad cognitiva sobre el rendimiento varían en función de las etapas del proyecto. En las primeras etapas, cuando el equipo está definiendo el problema en cuestión, la diversidad reduce las posibilidades de cumplir con éxito los hitos. En las etapas intermedias, cuando es más probable que el equipo se dedique a la ideación, la diversidad aumenta las probabilidades de éxito del equipo. La diversidad vuelve a convertirse en un obstáculo hacia el final del proyecto, cuando el equipo está metido de lleno en la ejecución. La diversidad cultural y la organización en su conjunto Hemos visto que existen contrapartidas asociadas a la diversidad en los equipos, pero ¿cómo afecta al rendimiento de organizaciones enteras? La sabiduría convencional sostiene que las empresas deben elegir entre una cultura homogénea y eficiente y una cultura diversa e innovadora. Una cultura homogénea mejora la eficacia y la coordinación, según la teoría, porque los empleados están de acuerdo sobre las normas y creencias que guían el trabajo, pero los beneficios se obtienen a expensas de un menor número de ideas novedosas sobre cómo realizar las tareas. Por el contrario, una cultura heterogénea sacrifica los beneficios del consenso en favor de un sano desacuerdo entre los empleados que puede promover la adaptabilidad y la innovación. Sin embargo, las pruebas que apoyan este pensamiento son escasas y poco concluyentes. En un estudio reciente, analizamos el lenguaje que utilizaban los empleados al describir la cultura de su organización (por ejemplo, "nuestra cultura es colaborativa", "nuestra cultura es emprendedora", etc.) en reseñas anónimas de casi 500 empresas que cotizan en bolsa en Glassdoor. Primero medimos el nivel de diversidad cultural interpersonal, o desacuerdo entre los empleados sobre las normas y creencias que caracterizan a la organización. Descubrimos que la diversidad cultural interpersonal dificulta la coordinación entre los empleados y reduce la eficacia de la organización medida por el rendimiento de los activos. A continuación medimos el nivel de diversidad cultural intrapersonal de las organizaciones. Las que tenían una diversidad cultural intrapersonal elevada contaban con empleados con un gran número de ideas y creencias culturales sobre cómo realizar las tareas dentro de la empresa (medido como el número medio de temas culturales que los empleados comentaban en sus reseñas de Glassdoor). Por ejemplo, los empleados de Netflix conceptualizaron la cultura laboral en términos de autonomía, responsabilidad, colaboración e intensa competencia interna. Descubrimos que las organizaciones con mayor diversidad cultural intrapersonal tenían valoraciones de mercado más altas y producían más propiedad intelectual y de mayor calidad a través de las patentes, prueba de que las diversas ideas de sus empleados sobre cómo hacer el trabajo les llevaban a ser más creativos e innovadores. Jean-Pierre Attal/Cortesía de la Galerie Olivier Waltman Sobre el arte: En su proyecto Cells, el fotógrafo Jean-Pierre Attal explora la arqueología social urbana de las modernas torres de oficinas, revelando la recurrencia de patrones y posturas que se encuentran en su interior. Esto sugiere que las organizaciones pueden ser capaces de resolver la supuesta disyuntiva entre eficiencia e innovación fomentando ideas culturales diversas y promoviendo al mismo tiempo el acuerdo entre los empleados sobre la importancia de un conjunto común de normas y creencias organizativas. De nuevo, consideremos Netflix: Aunque los empleados "multiculturales" contribuyeron a la cultura diversa de la empresa e impulsaron la innovación, la cultura estaba, no obstante, anclada en creencias compartidas fundamentales, como la importancia de la transparencia radical y la responsabilidad, que ayudan a los empleados a coordinarse y trabajar con eficacia. Implicaciones para la práctica ¿Cómo pueden estas conclusiones informar a los dirigentes sobre la cultura como herramienta para mejorar el rendimiento de los empleados, los equipos y la organización en general? En primer lugar, los directivos pueden aumentar la retención contratando a candidatos cuyos valores fundamentales y creencias sobre un lugar de trabajo deseable se alineen bien con los de los empleados actuales. Sin embargo, un énfasis excesivo en el ajuste cultural puede ahogar la diversidad y hacer que los directivos pasen por alto a candidatos prometedores con perspectivas únicas. Los responsables de contratación deben buscar candidatos que demuestren adaptabilidad cultural, ya que estos empleados pueden ser más capaces de ajustarse a los inevitables cambios culturales que se producen a medida que las organizaciones navegan por mercados cada vez más dinámicos y por una mano de obra en evolución. Los responsables de contratación tampoco deben pasar por alto a los inadaptados culturales. Pueden ser manantiales de creatividad e innovación. Pero para asegurarse de que prosperan dentro de la organización, los directivos deben considerar la posibilidad de asignarles funciones en las que es probable que desarrollen fuertes conexiones dentro de determinados grupos sociales. Esto se debe a que los inadaptados necesitan la confianza y el apoyo de sus colegas para ser vistos como innovadores extravagantes y no como forasteros estrafalarios. En segundo lugar, los líderes deben ser conscientes de que es necesario gestionar la expresión de perspectivas diversas en los equipos. La diversidad cognitiva es esencial para generar soluciones novedosas e innovadoras a problemas complejos, especialmente durante las fases de planificación e ideación de un proyecto. Sin embargo, la expresión de perspectivas diversas puede convertirse rápidamente en un lastre cuando el equipo necesita centrarse en la ejecución y cumplir plazos inminentes. Es en esos momentos cuando los miembros del equipo tienen que unificarse en torno a una interpretación común del problema y llegar a un acuerdo sobre lo que hay que hacer para resolverlo. Los líderes deben ser expertos en cambiar de un lado a otro, aprendiendo cuándo y cómo promover la expresión de opiniones y significados divergentes y cuándo crear un contexto para la convergencia. Conviene hacer aquí una distinción importante. El término "diversidad" se utiliza a menudo para connotar la variación en la composición demográfica de la plantilla de una empresa. Este ha sido especialmente el caso en los últimos años, cuando las empresas han abordado problemas perniciosos como la infrarrepresentación de las mujeres y las minorías en los puestos de toma de decisiones de las organizaciones. En nuestro trabajo, utilizamos el término "diversidad cultural" para referirnos a la variación en las creencias y expectativas normativas de las personas, independientemente de su composición demográfica. Como hemos señalado antes, la diversidad demográfica y la cultural están relacionadas, pero un grupo demográficamente homogéneo puede ser culturalmente diverso, y viceversa. Nuestra investigación sobre la diversidad cultural es relevante pero, en última instancia, independiente de los esfuerzos por aumentar la diversidad de género, raza y etnia en las empresas. En tercer lugar, los líderes deben fomentar una cultura que sea diversa pero consensuada para promover tanto la innovación como la eficiencia. Una cultura así se compone de empleados multiculturales que suscriben cada uno una variedad de normas y creencias sobre cómo hacer el trabajo. Estas ideas diversas ayudan a los empleados a sobresalir en tareas complejas, como idear la próxima innovación revolucionaria. Los directivos deben animar a los empleados a experimentar con diferentes formas de trabajar: colaboración intensiva para algunas tareas, por ejemplo, y competencia intensa para otras. Al mismo tiempo, una cultura también debe ser consensuada, en el sentido de que los empleados se pongan de acuerdo sobre un conjunto común de normas culturales -comprensiones compartidas- que les ayude a coordinarse con éxito entre sí. Los líderes pueden señalar la importancia de estas normas durante la incorporación y en las interacciones cotidianas, al igual que hacen los líderes en Netflix al recompensar a los empleados por compartir sus errores con los compañeros para fomentar las creencias sobre el valor de la transparencia. Una nueva herramienta de gestión Muchas de las herramientas que utilizamos en estos estudios son productos disponibles en el mercado, y existe un gran potencial para que los directivos las utilicen para ayudar a resolver retos prácticos dentro de las organizaciones. Por ejemplo, Anjali Bhatt, candidata al doctorado en Stanford, está trabajando con dos de nosotros para demostrar cómo pueden utilizarse las medidas de cultura basadas en el lenguaje para anticipar los puntos dolorosos de la integración posterior a una fusión. Estamos estudiando la fusión de tres bancos minoristas, y el análisis de los correos electrónicos ha revelado marcadas diferencias en las tasas de asimilación cultural entre los individuos. Estas herramientas pueden utilizarse de forma diagnóstica para evaluar el alineamiento cultural entre empresas durante la diligencia debida previa a la fusión, así como de forma prescriptiva durante la integración para identificar dónde y cómo centrar las intervenciones de los directivos. Sin embargo, la accesibilidad de estas herramientas también plantea importantes problemas éticos. En nuestro trabajo, mantenemos una estricta confidencialidad con los empleados, lo que significa que ni nosotros ni la organización podemos vincular a ningún empleado con ninguna comunicación específica utilizada en nuestros estudios. También desaconsejamos encarecidamente el uso de estas herramientas para seleccionar, recompensar o castigar a empleados individuales y a equipos, al menos por cuatro razones: Predecir con exactitud el rendimiento individual y de equipo es considerablemente más difícil que estimar los efectos medios para tipos amplios de individuos y equipos; la cultura es sólo uno de los muchos factores que influyen en el rendimiento individual y de equipo en las organizaciones; las predicciones algorítmicas a menudo crean una falsa sensación de certeza en los directivos; y, por último, dar a cualquier algoritmo un peso indebido puede tener consecuencias no deseadas, por ejemplo, exacerbar los prejuicios humanos que afectan negativamente a las mujeres y a los miembros de grupos sociales infrarrepresentados. Los algoritmos hacen estimaciones, pero en última instancia es responsabilidad de los humanos hacer juicios informados utilizándolos. Los directivos deben velar por mantener el anonimato de los metadatos y deben auditar periódicamente la toma de decisiones algorítmicas en busca de sesgos para garantizar que el uso de herramientas basadas en el lenguaje no tenga consecuencias adversas no deseadas en la propia cultura, por ejemplo, fomentando la desconfianza de los empleados. A pesar de estas importantes cuestiones éticas, creemos que estas herramientas seguirán generando conocimientos que permitirán a los directivos gestionar por fin la cultura como un recurso estratégico y, en última instancia, conducirán a equipos y organizaciones culturalmente más diversos e inclusivos.

La nueva analítica de la cultura

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