Aproveitando o gênio do cotidiano

A ideia em resumo O problema O número de "bons empregos" nos Estados Unidos e em outros países está diminuindo, apesar dos esforços contínuos do governo e das políticas. Por que isso acontece Há uma suposição generalizada de que os empregos de baixa remuneração são preenchidos por pessoas minimamente capazes - um preconceito que negou a milhões de funcionários a oportunidade de aprimorar suas habilidades e usar seus cérebros. A solução Empresas como a Michelin desafiaram essa mentalidade e aumentaram drasticamente a autoridade e a responsabilidade dos trabalhadores na linha de frente. A Michelin start-up essa mudança por meio de um processo de baixo para cima, envolvendo experimentos direcionados em fábricas selecionadas e, por fim, ampliou as abordagens mais bem-sucedidas em toda a organização. A perda de "bons empregos" na economia dos EUA e em outros países inspirou uma série de propostas, inclusive a representação obrigatória dos trabalhadores nos conselhos de administração das empresas, benefícios para os trabalhadores da economia informal, incentivos fiscais para investimentos em capital humano e uma renda mínima garantida. Embora algumas dessas ideias tenham mérito, elas não abordam o que acreditamos ser a raiz do problema: a suposição generalizada de que os empregos de baixa remuneração são preenchidos por pessoas minimamente capazes - um preconceito que negou a milhões de funcionários a oportunidade de aprimorar suas habilidades e exercitar suas mentes. A visão dos funcionários como máquinas semiprogramáveis remonta às primeiras décadas da Revolução Industrial, quando a maioria dos trabalhadores tinha pouca instrução. A TI foi reforçada por Frederick Taylor em 1911, quando ele publicou The Principles of Scientific Management (Os Princípios da Administração Científica), no qual descreveu o trabalhador típico como "tão estúpido que o termo 'porcentagem' não tem significado para ele". A solução, disse Taylor, era retirar o julgamento dos trabalhos da linha de frente: "É somente por meio da padronização forçada dos métodos, da adoção forçada dos melhores implementos e condições de trabalho e da cooperação forçada que... um trabalho mais rápido pode ser garantido." E quem deveria fazer essa imposição? Gerentes profissionalmente treinados, é claro. O modelo de burocracia industrial de Taylor estabeleceu um sistema de castas de pensadores e executores que persiste até hoje. Embora os movimentos de gestão da qualidade total e kaizen tenham enfatizado a capacitação dos funcionários, a abordagem burocrática básica ainda predomina. Uma pesquisa Gallup de 2019 revelou que apenas um em cada cinco funcionários dos EUA concordou totalmente com a declaração "Minhas opiniões parecem contar no trabalho" e menos de um em cada 10 com a declaração "Eu corro riscos no meu trabalho que podem levar a novos produtos ou soluções". Na Pesquisa Americana de Condições de Trabalho de 2015, apenas 11% dos funcionários da linha de frente dos EUA afirmaram que sempre puderam influenciar decisões importantes para seu trabalho. Enquanto isso, nossa análise dos dados do Bureau of Labor Statistics mostra que 70% dos funcionários dos EUA estão em empregos que exigem pouca ou nenhuma originalidade. Embora os funcionários de hoje sejam muito mais instruídos do que seus antepassados do início do século XX, a distinção entre gerentes e funcionários - os inteligentes e os complacentes - ainda está profundamente arraigada. Como resultado, um vasto reservatório de engenhosidade humana não está sendo explorado. Isso diminui o desempenho de empresas individuais e da economia em geral. No entanto, um grupo crescente de organizações em todo o mundo libertou seus funcionários do jugo do controle burocrático. Essas empresas têm um desempenho significativamente superior ao de seus pares. Entre elas estão a Nucor (a mais proeminente siderúrgica dos Estados Unidos), a Buurtzorg (a prestadora holandesa de serviços de saúde domiciliar) e o Svenska Handelsbanken (o banco sueco). Esses campeões do empoderamento pagam salários melhores do que a média - não porque sejam excepcionalmente generosos, mas porque seus funcionários criam um valor excepcional. Eles compartilham uma profunda convicção de que os funcionários "comuns", quando têm a chance de aprender, crescer e contribuir, são capazes de realizar feitos extraordinários. Essa convicção, quando posta em prática de forma consistente, produz uma força de trabalho com profundo conhecimento, incansavelmente inventiva e ardentemente focada no cliente. Capacitação na prática: Nucor Na principal siderúrgica dos Estados Unidos, as equipes operacionais assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento de negócios, planejamento de capital, inovação de produtos, melhoria de processos e coordenação entre plantas. Todos os funcionários são treinados em economia do aço, e bônus generosos recompensam as equipes que aumentam a eficiência do capital. Os custos indiretos são baixos: Embora a Nucor tenha uma receita de US$ 22 bilhões, sua sede abriga apenas cerca de 100 funcionários - uma fração da equipe da sede da maioria das empresas do mesmo porte - e, com 3% da receita, suas despesas gerais e administrativas são aproximadamente a metade das de seus pares. Seu retorno sobre o capital excede em 50% as normas do setor e sua receita por funcionário é três vezes maior que a média do setor. A questão é: por que mais organizações não seguiram o exemplo? Até mesmo os CEOs mais bem-intencionados se viram assistindo impotentes às estruturas de gerenciamento de alto nível de suas empresas espremerem o entusiasmo e a originalidade dos funcionários. Por exemplo, perto do final de seu mandato como CEO da SAP, Jim Hagemann Snabe descobriu que a gigante alemã de software havia acumulado mais de 50.000 KPIs (indicadores-chave de desempenho) que abrangiam todos os cargos da empresa. Ele ficou horrorizado. "Estávamos tentando administrar a empresa por controle remoto", lembra ele. "Tínhamos todos esses talentos incríveis, mas pedimos que eles colocassem seus cérebros no gelo." Neste artigo, oferecemos um caminho para sair da armadilha burocrática, com base no exemplo da fabricante de pneus Michelin. A empresa vem desafiando muitas das normas tácitas que caracterizam os gigantes corporativos franceses, notoriamente hierárquicos, cujos andares de fábrica são conhecidos mais por protestos militantes do que por um envolvimento construtivo com a gerência. Desde 2012, sob a bandeira da responsabilização (expressão francesa que significa "empoderamento"), a Michelin aumentou drasticamente a autoridade e a responsabilidade de seus trabalhadores da linha de frente, revertendo a centralização que caracteriza o setor automobilístico há cinco décadas. No início de 2020, o programa de responsabilização estava a caminho de proporcionar melhorias de fabricação no valor de meio bilhão de dólares, o que levou Jean-Dominique Senard, CEO da Michelin de 2012 a 2019, a proclamar que essa era uma de suas "conquistas mais orgulhosas". Como começou a jornada A ideia da responsabilização nasceu de uma frustração. Em meados dos anos 2000, a fabricante de pneus lançou o Michelin Manufacturing Way (MMW), um programa corporativo para melhorar a produtividade por meio de processos padronizados, ferramentas, painéis de controle e auditorias de desempenho. A TI não estava sozinha: As empresas automobilísticas e seus fornecedores em todo o mundo, cada vez mais obcecados por controle, também estavam padronizando processos. Mas, à medida que o MMW foi sendo implementado, os líderes das fábricas levantaram a preocupação de que ele estivesse excluindo a iniciativa e a criatividade locais. A TI também parecia estar em desacordo com um valor da empresa estabelecido pelo cofundador Édouard Michelin: "Um de nossos princípios é dar responsabilidade à pessoa que executa uma determinada tarefa, porque ela sabe muito sobre ela." Jean-Michel Guillon, na época chefe do departamento de pessoal da Michelin, comentou com um colega: "Será que estamos correndo o risco de perder nossa alma?" Ricky Linn Em 2010, os esforços de padronização estavam produzindo retornos cada vez menores. Ao mesmo tempo, ciclos de produtos mais curtos, novos concorrentes e o crescimento dos serviços estavam pressionando a Michelin a se tornar mais criativa e flexível. Em busca de um caminho a seguir, Guillon organizou um workshop no início de 2012. Embora os 20 participantes não tenham chegado a um novo plano, eles concordaram que as equipes da linha de frente precisavam de mais autonomia para perseguir seus próprios objetivos e melhorar as operações locais. Um dos participantes mais expressivos do workshop foi Bertrand Ballarin, gerente da fábrica da Michelin em Xangai. Em uma empresa conhecida por seus longos mandatos, Ballarin era uma exceção - ele havia passado três décadas como oficial do exército francês antes de ingressar na Michelin, em 2003. No entanto, ele logo ganhou a reputação de resgatar fábricas com baixo desempenho. Em cada uma delas, Ballarin desenvolveu um senso de propósito compartilhado, aprimorou as habilidades dos trabalhadores e deu mais liberdade às equipes de produção. Muitos de seus colegas mais rigorosos viam sua abordagem com ceticismo. Como Ballarin brincaria mais tarde, eles a consideravam "tão útil quanto a poesia". Algumas semanas depois, Guillon convidou Ballarin para se juntar ao departamento de pessoal como chefe de relações industriais. Ansioso por ampliar seu impacto, Ballarin aceitou rapidamente. Ele achava que a Michelin, assim como outras empresas, "vinha organizando o trabalho com uma visão extremamente limitada do ser humano. Presumíamos que as pessoas só se esforçariam se fossem supervisionadas de perto ou motivadas pelo salário. Como resultado, as pessoas em nossas fábricas estavam usando apenas uma fração de suas capacidades". A solução, acreditava ele, era a responsabilização e, no verão de 2012, Ballarin havia esboçado uma iniciativa de baixo para cima para promovê-la, que ele chamou de MAPP, sigla em francês para "gestão autônoma de desempenho e progresso". A primeira etapa seria recrutar voluntários - supervisores e equipes operacionais dispostos a testar a nova abordagem. Etapa 1: Lançamento do movimento Ballarin percorreu as fábricas, apresentando sua proposta aos gerentes e equipes locais. Entre os primeiros a se inscrever estava a equipe de montagem da fábrica de pneus de trator de Le Puy. "Quando comecei a trabalhar na empresa, notei que muita experiência no chão de fábrica estava sendo desperdiçada", explicou Olivier Duplain, líder de equipe da fábrica. "Vi o projeto como uma oportunidade muito interessante e, quando sugeri isso à equipe, todos concordaram." Em outubro de 2012, a Ballarin havia recrutado 38 equipes, com 1.500 pessoas (cerca de 1% do número de funcionários da empresa), de 17 fábricas. Os meses seguintes foram agitados. Em cada uma das 17 fábricas, Ballarin realizou reuniões iniciais, nas quais lembrou aos líderes das fábricas que o objetivo do exercício era que as equipes descobrissem a solução. "A única ajuda que eles precisam do senhor", advertiu ele, "é incentivá-los a serem mais ousados e criativos". O caminho para o empoderamento Redistribuir a autoridade não é fácil, mas pode ser feito. A jornada da Michelin estabeleceu um roteiro que outros podem seguir: 1. Começar de baixo. Crie um impulso inicial com aqueles que têm mais a ganhar com maior autonomia - as equipes da linha de frente. Começar por aqui evita batalhas diretas com gerentes seniores que ainda não estão prontos para compartilhar o poder. 2. Torne-o voluntário. Nada tem mais probabilidade de matar uma nova ideia do que uma ordem, portanto, convide as equipes a participar. Não é necessário que todas as equipes participem desde o início, apenas uma amostra representativa. 3. Incentive a descoberta. Dê às equipes muita liberdade para explorar as melhores maneiras de expandir suas responsabilidades. Ser excessivamente prescritivo nos estágios iniciais sufoca as oportunidades de aprendizado. 4. Mantenha seus compromissos. Não solicite alívio das metas de curto prazo ou orçamento extra. Isso dá aos outros a chance de bloquear seu progresso. 5. Atualize suas habilidades. Novas responsabilidades geralmente exigem novas capacidades. Seja criativo ao ajudar as equipes a obter o treinamento e as informações de que precisam para agregar mais valor. 6. Seja paciente. O potencial humano leva tempo para crescer. Antes de tentar aumentar a escala, deixe as equipes cultivarem suas habilidades, ganharem confiança e produzirem resultados positivos. 7. Trabalhe para que todos saiam ganhando. Os gerentes precisam acreditar que a transferência de poder também melhorará seu trabalho. A maioria das pessoas prefere ser mentora do que microgerenciadora e, embora o poder posicional seja de soma zero, a influência não é. Se o senhor ainda não estiver pronto para lançar uma campanha em toda a empresa, pode começar testando o poder da genialidade cotidiana dentro de sua própria equipe. Pergunte ao seu pessoal: "Que decisões o senhor poderia tomar sem a minha ajuda?" e "O que estou fazendo que parece uma interferência e não agrega valor?" Dependendo das respostas deles e do seu próprio julgamento, o senhor pode convidar sua equipe a assumir funções novas e mais desafiadoras. Ballarin também orientou cada equipe na missão de responsabilização. O foco foi o quê, não o como. Os líderes de equipe foram incentivados a se soltar e mudar seu papel de "decidir" para "capacitar". Para dar início ao processo, eles poderiam fazer duas perguntas às suas equipes: "Que decisões os senhores poderiam tomar sem a minha ajuda?" e "Que problemas os senhores poderiam resolver sem o envolvimento do pessoal de apoio, como manutenção, qualidade ou engenharia industrial?" Os trabalhadores foram incentivados a se concentrar inicialmente na expansão de sua autonomia em apenas uma ou duas áreas-chave. As equipes receberam 11 áreas para escolher e foram solicitadas a documentar seu progresso por meio de anotações e vídeos. No início, as coisas avançaram lentamente, mas em março de 2013 os experimentos estavam aumentando. O ponto de inflexão, diz Ballarin, ocorreu quando as equipes perceberam que ninguém iria detê-las. A experiência de duas equipes, em Le Puy e Homburg, foi típica. Le Puy. Em pé, diante de sua equipe de 40 pessoas, Duplain apresentou a responsabilização com uma pergunta: "O que eu faço hoje que o senhor pode imaginar assumindo amanhã?" A resposta o surpreendeu: Os funcionários não faziam ideia do que ele fazia depois que passava todas as manhãs para verificar e revisar os equipamentos. (Alguns até sugeriram que ele apenas ficava na lanchonete.) Ele percebeu que também não estava familiarizado com as especificidades do trabalho deles. Então, eles fizeram um acordo: ele trabalharia alguns turnos lado a lado com a equipe e, em seguida, três de seus subordinados, um de cada turno, o acompanhariam por uma semana para identificar onde os funcionários poderiam expandir suas responsabilidades. Empoderamento na prática: Buurtzorg O principal fornecedor holandês de serviços de saúde domiciliar está organizado em mais de 900 equipes autogerenciadas de 12 enfermeiros. Cada equipe recebe um território com uma população de cerca de 10.000 pessoas e é responsável por encontrar clientes, alugar espaço, recrutar, fazer orçamentos, programar e melhorar constantemente a qualidade e a eficiência do atendimento. Cada equipe tem uma "governanta e tesoureira", um "monitor de desempenho", um "planejador", um "desenvolvedor" e um "mentor" - funções de meio período preenchidas por enfermeiras que passam a maior parte do dia trabalhando com pacientes. A Buurtzorg treina todos os funcionários em tomada de decisões em grupo, escuta ativa, resolução de conflitos e orientação entre colegas. O pessoal administrativo inclui apenas 36 coaches regionais e da sede, 50 funcionários de back-office (a maioria em TI) e dois diretores, incluindo o fundador Jos de Blok. Os custos indiretos da organização são 68% menores do que a média em seu grupo de pares. Enquanto isso, a movimentação da equipe é a metade da de fornecedores semelhantes e a satisfação dos pacientes é 30% maior. A programação de turnos foi a primeira tarefa que os funcionários assumiram. Duplain deu a eles algumas restrições básicas, como garantir que cada turno incluísse operadores com a combinação necessária de habilidades, e depois saiu do processo. Uma das primeiras decisões da equipe foi reatribuir colegas de longa data dos turnos noturnos para os diurnos. Outra foi dar aos colegas mais flexibilidade na troca de turnos. Depois dessa experiência de autonomia, a equipe começou a assumir o planejamento da produção. Em poucas semanas, a equipe foi totalmente eficaz nessa tarefa, para surpresa dos engenheiros de planejamento de Le Puy. Homburg. A equipe piloto de Homburg produzia componentes como cabo de aço e fio de contas. Tendo enfrentado problemas com o fluxo de trabalho, a TI optou por se concentrar primeiro na melhoria da coordenação interna. Historicamente, as metas diárias de produção da equipe eram definidas pelo grupo de engenharia da fábrica. No entanto, recentemente, a introdução de uma máquina de montagem nova e exigente complicou os esforços para atender às necessidades dos clientes internos. Às vezes, a equipe produzia muito material e, às vezes, muito pouco. Os engenheiros de planejamento trabalharam durante meses para resolver o problema, sem muito sucesso. Depois de estudar o problema por várias semanas, a equipe estabeleceu um canal de comunicação direto com a equipe de montagem downstream. No início e no final de cada turno, os representantes das duas equipes se reuniam por 15 minutos para discutir os problemas dos equipamentos e coordenar o tempo de produção. Essa simples solução reduziu o tempo de inatividade de duas horas por dia para zero. De acordo com Ballarin, a experiência de Homburg proporcionou uma lição poderosa sobre os limites do planejamento central: "A equipe de engenharia não pode prever todos os problemas. Se o senhor permitir que as pessoas se autorregulem e criem a competência para fazer isso com sucesso, os problemas serão resolvidos com muito mais eficiência." Assim como seus colegas de Le Puy, os membros da equipe de Homburg procuraram outras áreas em que pudessem ser autodirigidos. Gradualmente, eles assumiram o controle da frequência e criaram um grupo no WhatsApp para facilitar as decisões sobre a equipe em tempo real. Etapa 2: convergindo para uma visão compartilhada Durante o primeiro semestre de 2013, as equipes de responsabilização trabalharam de forma independente, mas no verão, Ballarin começou a conectá-las com a ajuda de Olivier Marsal, um gerente empreendedor da área de produção da Michelin. Os dois começaram a realizar conferências telefônicas mensais e criaram um espaço on-line, o MAPPEDIA, onde as equipes podiam compartilhar descobertas e resolver problemas comuns. Ballarin também realizou uma série de workshops de três dias, nos quais as equipes compartilhavam vídeos sobre seus experimentos e, em seguida, trabalhavam para definir as práticas características de uma equipe autônoma. Para começar, cada equipe preencheu um cartão respondendo a quatro perguntas sobre sua experiência com a responsabilização: O que mudou especificamente? Como isso se compara às práticas existentes? Por que essa mudança foi importante? Quais foram os facilitadores críticos (por exemplo, novas habilidades ou informações)? As percepções dos workshops foram agrupadas em seis categorias - desenvolvimento de uma missão e de objetivos compartilhados, organização do trabalho, desenvolvimento de competências, estímulo à inovação, coordenação com outros e gerenciamento do desempenho - que se tornaram a base de uma estrutura para novas equipes que ingressam na jornada da responsabilização. De forma crítica, não se tratava de uma construção teórica produzida por funcionários ou consultores de TI, mas de um menu detalhado do que realmente funcionava no local. No final do ano, os efeitos sobre a produtividade e o engajamento foram notáveis. A equipe de Homburg, por exemplo, tinha visto os defeitos em alguns pneus populares caírem de 7% das unidades produzidas para 1,5%, enquanto a produtividade aumentava em 10% e o absenteísmo caía de 5% para praticamente zero. As equipes de outras fábricas relataram ganhos semelhantes. Etapa 3: Ampliação da escala Com as equipes-piloto apresentando resultados encorajadores, Ballarin e Marsal almejaram um objetivo maior, entrando na pauta de uma reunião da liderança sênior em dezembro de 2013. Depois de exibir uma seleção de vídeos das equipes, Ballarin resumiu os ganhos de desempenho e observou o aumento das pontuações de engajamento. Em seguida, veio o grande pedido: ele queria testar a responsabilização no nível da fábrica inteira, o que desafiaria os líderes da fábrica e as funções de suporte a redefinir suas funções. Ainda mais controverso, os grupos de funcionários corporativos teriam que ceder alguns direitos de decisão para as fábricas envolvidas. Ricky Linn Os executivos estavam entusiasmados e ansiosos para saber mais sobre os pilotos. Florent Menegaux, que sucederia Senard como CEO em 2019, exclamou: "Temos a chance de ser a empresa que sempre desejamos ser." Esperando obter permissão para testar a responsabilização em duas fábricas, Ballarin saiu da reunião com o aval para aumentar a escala em seis. Guillon e Terry Gettys, chefe de pesquisa e desenvolvimento da Michelin, se ofereceram como consultores para a próxima etapa de experimentação. Mais uma vez, Ballarin saiu em busca de recrutas. Dezoito líderes de fábricas levantaram a mão, e seis fábricas foram escolhidas para maximizar a diversidade geográfica e comercial - na Irlanda, no Canadá, nos Estados Unidos, na Alemanha, na Polônia e na França. Na primavera de 2014, representantes de cada fábrica, incluindo gerentes de fábrica e líderes de funções, vieram à sede para uma orientação de três dias. Eles foram informados sobre o trabalho das equipes piloto e analisaram as práticas catalogadas no MAPPEDIA. As fábricas foram instruídas a adotar as soluções que funcionassem em seu contexto e, diferentemente de outras iniciativas corporativas, não haveria diretrizes de cima para baixo ou revisões mensais. No entanto, as fábricas poderiam contar com o apoio de uma nova equipe composta por ex-líderes de fábricas e especialistas que haviam codificado o aprendizado dos pilotos. Durante o verão e o outono de 2014, as fábricas de teste elaboraram seus planos. Le Puy convidou os funcionários para uma sessão de brainstorming de um dia inteiro sobre como transformar a fábrica em um modelo de capacitação. O evento gerou mais de 900 ideias, que foram posteriormente agrupadas em 13 áreas prioritárias, incluindo a coordenação entre equipes, a polivalência, a tomada de decisões colegiadas e a liderança em qualidade e segurança. Para cada prioridade, uma pequena equipe de operadores da linha de frente, gerentes e pessoal de suporte foi designada para converter as ideias mais promissoras em experimentos práticos. A fábrica polonesa, em Olsztyn, realizou um evento de abertura com 200 membros da equipe. Durante dois dias, o grupo elaborou um conjunto de metas de responsabilização, como a delegação do planejamento diário da produção, o envolvimento dos trabalhadores no recrutamento e a alteração dos critérios de remuneração. Como em Le Puy, equipes multifuncionais foram formadas em torno de cada uma delas para desenvolver e testar ideias específicas. Em uma reviravolta significativa, a equipe de lançamento identificou "confiança" como a palavra-chave para seus experimentos. Como explicou o gerente da fábrica, Jaroslaw Michalak, "Costumávamos operar com a suposição implícita de que os operadores não eram confiáveis e que a confiança deveria ser conquistada. Agora começamos confiando totalmente em todos, e cabe ao indivíduo perder a confiança com base em suas ações. Parece uma mudança trivial de perspectiva, mas teve um grande impacto." Etapa 4: Redefinição de limites e funções Nas fábricas de teste, os funcionários da linha de frente começaram a desempenhar papéis mais importantes em áreas como segurança, qualidade e programação e até mesmo a participar de reuniões de planejamento de alto nível. Pela primeira vez, eles tiveram peso nas decisões sobre o projeto da fábrica, programas de capital, níveis de pessoal e metas anuais. À medida que suas responsabilidades aumentavam, os trabalhadores da fábrica pediam mais informações. "Não podemos esperar que os operadores tomem as decisões certas, que tenham um bom julgamento comercial, sem as informações adequadas", observou Michalak. "Anteriormente, os trabalhadores da linha de frente não tinham ideia de para onde iam os pneus que produziam e quanto custava para levá-los para fora da fábrica. Agora eles têm tantas informações quanto nós." As fábricas também investiram no desenvolvimento das habilidades dos funcionários. Em Homburg, as funções de manutenção, qualidade e engenharia criaram programas de treinamento para os operadores. A manutenção, por exemplo, montou uma sala com equipamentos e peças de reposição onde os operadores podiam praticar o conserto de máquinas. Outras fábricas, como Olsztyn e Greenville, na Carolina do Sul, lançaram cursos para aprimorar a perspicácia comercial dos operadores. À medida que as equipes de produção começaram a exercer maior autonomia, os gerentes das fábricas de teste trabalharam para redefinir suas funções. Cada fábrica desenvolveu programas de treinamento sobre tópicos como inteligência emocional e "liderança por trás". Em Greenville e Le Puy, os gerentes se reuniam a cada poucas semanas para compartilhar o aprendizado. O que eles haviam tentado? O que funcionou e o que não funcionou? Esse apoio dos colegas os ajudou na transição de chefe para mentor. Capacitação na prática: Svenska Handelsbanken Esse banco europeu trata cada uma de suas mais de 750 agências como uma empresa autônoma. As equipes das agências - normalmente de oito a dez funcionários - são responsáveis pelas decisões de crédito, taxas de empréstimo, depósitos, comunicação com o cliente e níveis de pessoal. Em qualquer ano em que o retorno sobre o patrimônio líquido do banco excede a média de seu grupo de pares, um terço da diferença é colocado em um programa de participação nos lucros dos funcionários que investe nas ações do banco. Cada pessoa recebe uma parte igual, independentemente de seu cargo. Por meio do programa, os funcionários são indiretamente os maiores proprietários do banco. Graças, em grande parte, a um índice de custo e renda bem abaixo da média, o Handelsbanken superou seus pares europeus em termos de retorno sobre o patrimônio líquido em cada um dos últimos 48 anos. Alguns executivos da fábrica também se livraram de algumas de suas responsabilidades. Em Olsztyn, a decisão de liberar produtos para embarque passou do gerente de departamento para um líder de equipe. Em Le Puy, o gerente da fábrica, Laurent Carpentier, deixou de lado o orçamento, o planejamento da produção, a seleção de equipamentos e o gerenciamento do relacionamento com o cliente. "Tenho responsabilidade prática pela segurança e pelas principais questões de pessoal, mas para todo o resto, cabe às equipes propor e conduzir soluções", explicou. "Todos", disse o líder da equipe Duplain, "subiram de nível". Em uma situação em que todos ganham, o empoderamento da linha de frente liberou os gerentes para se concentrarem em trabalhos mais gratificantes, como o desenvolvimento de habilidades de equipe e o planejamento de recursos. Um líder de equipe resumiu como isso mudou seu papel: "Deixei de ser eu quem resolvia os problemas deles, e provavelmente não os resolvia da melhor maneira, e os especialistas passaram a resolver os problemas ali mesmo." Etapa 5: Renegociar as relações com a matriz Tradicionalmente, as fábricas da Michelin dependiam das funções centrais para estabelecer padrões, definir processos e distribuir cotas de produção. Para Ballarin, estava claro que, a menos que as fábricas começassem a gerenciar essas tarefas por conta própria, a responsabilização não teria êxito. Tirar a autoridade das funções centrais era um desafio, mas várias fábricas progrediram - nenhuma mais do que Olsztyn. A chave, perceberam os gerentes locais, era obter permissão para um experimento direcionado e, em seguida, usar os resultados para pressionar por mais autonomia. A primeira experiência na fábrica polonesa dizia respeito às metas mensais de produção. Olsztyn convidou representantes da função de planejamento central para um workshop de um dia inteiro, no qual os membros da equipe local argumentaram que estavam mais bem posicionados para definir as metas porque tinham relações mais próximas com os clientes e saberiam primeiro sobre as mudanças na demanda. Os funcionários da equipe central concordaram com um teste de um mês. A TI foi um claro sucesso e, com o tempo, a sede delegou a definição de metas a todas as fábricas. Por meio de experimentos semelhantes, a fábrica de Olsztyn assumiu gradualmente as auditorias de qualidade e as decisões sobre as principais compras de capital, como moldes de pneus. Pela primeira vez em décadas, o controle central diminuiu em vez de aumentar. Um movimento irreversível No final de 2016, Ballarin, juntamente com o chefe de fabricação e membros da equipe do MAPP, visitou cada uma das fábricas de teste para avaliar o progresso. Embora os resultados tenham sido desiguais, a responsabilização não só aumentou a produtividade de Homburg em 10%, como também permitiu que a fábrica expandisse sua força de trabalho em um terço sem contratar mais gerentes ou profissionais. Le Puy e Olsztyn relataram melhorias semelhantes, e logo outras fábricas estavam fazendo lobby para se juntar aos pioneiros. As repercussões do MAPP agora se espalharam para além da manufatura. Uma grande reorganização em 2018, desenvolvida por 70 equipes de várias unidades com pouca participação executiva, descentralizou ainda mais a tomada de decisões. Em um sinal de que a responsabilização veio para ficar, Menegaux declarou que a capacitação é uma nova marca da empresa. "Somos grandes e globais demais", argumenta ele, "para não contar com as habilidades de todos na empresa". Ao contrário da maioria das iniciativas de cima para baixo, o programa de responsabilização manteve os objetivos iniciais amplos e os meios propositalmente vagos. A meta era criar comprometimento em vez de forçar a adoção de protocolos específicos. Ballarin e sua equipe entenderam que a verdadeira mudança acontece por meio da persuasão e da persistência, não por meio de mandatos e métricas. Eles perceberam que não tinham a experiência no local para prever todos os aspectos que precisariam mudar no trabalho da linha de frente. Em vez disso, contaram com as equipes-piloto para descobrir e mapear as várias dimensões da jornada de responsabilização. O caso do empoderamento radical Uma grande parte do que torna os empregos pouco atraentes é a percepção da falta de oportunidades de crescimento pessoal e de contribuição individual. Empresas como a Michelin mostram o que pode ser alcançado quando uma organização acredita no potencial de seu pessoal e está preparada para investir em suas habilidades e recompensar suas contribuições. Essa alquimia no local de trabalho - transformar empregos sem saída em empregos para avançar - não requer uma nova legislação ou bilhões de dólares em gastos públicos. TI requer apenas o compromisso de criar organizações que acendam a centelha do gênio cotidiano em cada ser humano.

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