Por qué las iniciativas sobre la experiencia de los empleados se quedan cortas

Tras una década de crecimiento y un desempleo históricamente bajo, las organizaciones se encuentran ahora en un mundo muy diferente. Pero incluso cuando las empresas se ven obligadas a suprimir puestos de trabajo y a apretarse drásticamente el cinturón, los directivos inteligentes deben mantener la vista en el horizonte: Las recesiones acaban por terminar, y cuando ésta lo haga, las empresas de muchos sectores volverán a un ambiente en el que mantener contento al talento sea una prioridad. Eso puede ser un reto. Según un estudio global de la empresa de investigación y asesoramiento Gartner, en 2019 las empresas gastaron una media de 2.420 dólares por persona en iniciativas para mejorar la experiencia de los empleados. Estas iniciativas suelen incluir políticas de trabajo flexibles, rediseños del lugar de trabajo y oportunidades de aprendizaje y desarrollo, por citar solo algunos ejemplos. Según los investigadores, cuando las organizaciones satisfacen las expectativas de experiencia de sus trabajadores, observan un aumento del esfuerzo, la productividad y la retención. Pero la rentabilidad de estas iniciativas es decepcionante: Sólo el 13% de los empleados del estudio declararon estar plenamente satisfechos con su experiencia. "No basta con invertir en estos programas", afirma Caroline Walsh, vicepresidenta de la práctica de recursos humanos de Gartner. "Las empresas que adoptan ese enfoque sólo aumentan las expectativas", creando un círculo vicioso en el que los deseos de los empleados y el gasto de la organización se alimentan mutuamente. El estudio -una encuesta a cerca de 150 ejecutivos de RR.HH. y 3.000 empleados de todo el mundo- revela que para obtener mejores rendimientos, las organizaciones necesitan complementar las inversiones con medidas que ayuden a dar forma a la comprensión de las personas sobre su experiencia. Se trata de un proceso en tres partes Calibrar las expectativas. La mayoría de las empresas preguntan a los empleados qué quieren de su experiencia laboral... pero con demasiada frecuencia se quedan ahí. "Las expectativas son relativas", dice Walsh, señalando que están influidas por trabajos anteriores, acontecimientos personales, compañeros y otros factores. También pueden ser incompletas: Los estudios demuestran que sólo una quinta parte de los empleados son sinceros sobre sus deseos. Y éstos pueden ser inviables o imposibles de llevar a la práctica. Así que una organización debe tener claro lo que puede -y no puede- cumplir dados los recursos disponibles y las prioridades, que cambiarán a medida que la economía fluya y refluya. "Tiene que haber algunos guardarraíles", dice Walsh. "¿Es esta idea relevante para toda la empresa? ¿Está vinculada a nuestros objetivos y estrategia empresariales?". Una vez establecidos esos guardarraíles, los responsables de RR.HH. deben implicar a los empleados en la creación de una "visión de la experiencia" para toda la empresa; por ejemplo, encuestándoles sobre qué cambios aplicarían y qué les hace ilusión venir a trabajar. Los directivos deben adoptar una visión a largo plazo, centrándose en los acontecimientos destacados, no en los incidentes menores. Por último, en lugar de emitir directivas generales de arriba abajo sobre lo que cabe esperar, los directivos deben entablar diálogos individuales para alinear la experiencia esperada de cada empleado con la visión de la organización. En el Silicon Valley Bank, los empleados crean "anteproyectos de experiencia" en talleres de un día de duración diseñados para ayudarles a determinar y documentar sus prioridades. Éstas se convierten en la base de las conversaciones continuas con sus directivos (a los que el SVB denomina coaches) sobre qué anticipar y si esas prioridades se reflejan en sus realidades a lo largo del tiempo. Personalizar la experiencia cotidiana. La mayoría de las organizaciones reconocen los escollos de un enfoque de talla única, pero la personalización suele recaer en los directivos, que pueden tener una capacidad limitada, carecer de una visibilidad total de lo que quiere cada empleado y no contar con la plena confianza de sus subordinados directos. Las empresas obtienen mejores resultados cuando los directivos se asocian con los empleados para este fin. El primer paso consiste en compartir la información para que los trabajadores puedan ver dónde pueden introducir mejoras. "Es difícil hacer una evaluación comparativa de su experiencia si se trata de una muestra de uno", dice Leah Johnson, también vicepresidenta en la práctica de RR.HH. de Gartner. Una gran empresa de software creó un tablero de mandos en el que publica los resultados bianuales de las encuestas de compromiso y las descripciones personales de las experiencias que han tenido los empleados. Las reuniones públicas y los seminarios web pueden servir para el mismo propósito. Un equipo que se da cuenta de que a sus miembros les falta confianza en sus habilidades digitales podría solicitar formación, por ejemplo, mientras que un empleado con hijos pequeños podría buscar áreas de la empresa con el equilibrio trabajo/vida que está buscando. Tim Bower Los empleados pueden temer las repercusiones de expresar sus peticiones, por lo que los líderes deben crear un entorno psicológicamente seguro para las discusiones. Para evitar que la gente se sienta abrumada por las posibilidades, los directivos pueden proporcionar a cada trabajador un conjunto de opciones relevantes; por ejemplo, sugerencias personalizadas sobre oportunidades de formación. Pueden crear opciones predeterminadas para que sea más fácil actuar. Y pueden poner en contacto a los empleados con otras personas de la organización que tengan ideas que compartir. Dar forma a los recuerdos, tanto buenos como malos. Las organizaciones se centran a menudo en responder a las experiencias negativas con toda la rapidez posible, pero eso no siempre ayuda y puede significar implicarse en cuestiones que en realidad no importan mucho a los empleados o a la empresa. Los directivos deberían tomar prestada una hoja del libro de la experiencia del cliente y adoptar una visión a largo plazo, concentrándose en cómo recordarán los empleados su experiencia con el paso del tiempo y centrándose en los acontecimientos más destacados en lugar de en incidentes, como los fallos tecnológicos, que pueden parecer urgentes en el momento pero que se desvanecen rápidamente. Pueden tratar de replantear los recuerdos de experiencias negativas reconociendo que se produjo un problema y haciendo hincapié en que, gracias a los comentarios del empleado, las cosas irán mejor en el futuro. Como parte de la iniciativa de correo electrónico Acknowledge It (Reconózcalo) de Microsoft, los responsables de RR.HH. y de la empresa envían mensajes personales a los empleados que tuvieron momentos difíciles en su incorporación, agradeciéndoles sus comentarios y subrayando cómo marcaron la diferencia para los demás. También envían correos electrónicos de agradecimiento durante el proceso de incorporación, reconociendo las contribuciones de los empleados que se marchan. Desde que pusieron en marcha esta iniciativa hace dos años, la empresa ha experimentado un aumento del compromiso, la retención y la promoción. "Cada uno va a su ritmo" Stanley Chow Peter Vultaggio es el responsable global de desarrollo de talentos y gestión del cambio del Silicon Valley Bank. Recientemente habló con HBR sobre los "planos de experiencia" de la organización, una iniciativa en curso para ayudar a los empleados a identificar los valores, intereses, puntos fuertes y objetivos que son más importantes para ellos. A continuación, extractos editados. ¿Cómo empezó? La primera tarea fue fomentar un pensamiento más expansivo entre los empleados. Organizamos talleres sobre la neurociencia del cambio, sobre la mentalidad, sobre la atención plena, para empezar a abrir nuestras formas de vernos a nosotros mismos y de lo que somos capaces. Sólo después de eso pasamos a los talleres de planos. Descríbanos cómo funcionan. Se trata de sesiones de inmersión de un día entero que ayudan a los empleados a conocerse a sí mismos y a descubrir lo que más valoran. En un ejercicio, por ejemplo, los participantes piensan en las personas a las que admiran y les ayudamos a desglosar los comportamientos específicos que admiran y quieren emular. Al hablar de los resultados en privado y en grupo, las personas forman una historia sobre sí mismas que pueden compartir con sus compañeros de equipo y entrenadores y con la empresa en general. ¿Qué ocurre entonces? El verdadero poder viene después de los talleres, cuando los empleados mantienen conversaciones continuas con sus entrenadores. Una vez que han identificado sus valores clave y sus áreas de interés, surge la pregunta: ¿Qué les impide alcanzarlos? En algunos casos, las personas deciden que están en el puesto equivocado y cambian de puesto o de departamento. Otras veces, se dan cuenta de que perseguir un interés particular no se alinea con ciertas prioridades que acaban de identificar -la familia o el trabajo comunitario, digamos- y recalibran internamente, reduciendo una fuente de estrés y angustia. Algunas personas descubren que nuestro bufete en realidad no es una buena opción, y se marchan con nuestra bendición. ¿Cómo se crea un espacio psicológicamente seguro para este trabajo? Los coaches realizan los talleres en pequeños grupos junto a sus equipos, de modo que están aprendiendo sobre sí mismos y sobre su gente al mismo tiempo, lo que ayuda a que todos se sientan más seguros. Y no hay mandatos: Cada uno avanza a su propio ritmo. Los entrenadores están formados para hacer preguntas abiertas que permitan a la gente compartir lo que consideren oportuno. ¿A qué retos se enfrentaron? Al principio, a nuestros dirigentes les preocupaba que la gente no fuera realista sobre lo que podíamos acomodar, aunque en realidad descubrimos lo contrario. Además, algunas personas dijeron al principio: "No estoy seguro de sentirme cómodo con esto, suena a terapia". Tuvimos que superar eso. Por último, el tiempo y el coste fueron un problema. Gestionamos muchos centros de llamadas y tuvimos que ser creativos sobre cómo hacíamos rotar a la gente para que asistiera a los talleres. Pero la empresa vio rápidamente que esto se amortiza con creces por lo que recuperamos y lo bien que llegan a sentirse los empleados consigo mismos y con el SVB. ¿Qué beneficios ha obtenido? Cada vez más personas aprovechan las oportunidades de desarrollo al tener más confianza en lo que deben buscar. Las unidades de negocio que han pasado por el taller también están viendo mejoras en el compromiso. Y ahora podemos llevar la gestión del cambio con mucha más fluidez. Cuando la gente trabaja en cosas que valora y se siente bien con sus contribuciones, es un poco más fácil hacer girar la nave. Es igualmente importante reforzar las experiencias positivas, una idea que fue uno de los mayores momentos "ajá" de los investigadores, afirma Johnson. Demasiadas empresas tratan las iniciativas sobre la experiencia de los empleados como una campaña de marketing, emitiendo declaraciones formales cuando se presentan, un enfoque que puede parecer poco auténtico e irrelevante. Una gran agencia gubernamental ha adoptado un enfoque diferente. Creó una hoja de ruta en la que se describen todas sus mejoras de la experiencia del empleado, desde los nuevos sistemas telefónicos hasta un programa de recursos de salud mental. Los responsables de RR.HH. piden a los empleados que reflexionen sobre cómo los programas han mejorado su vida laboral y les animan a que publiquen sus historias en la hoja de ruta y las compartan en las reuniones de equipo, las reuniones externas, los boletines internos y otros foros. A medida que las empresas salgan de la crisis actual, los líderes podrían buscar formas de destacar ejemplos de cómo apoyaron a sus empleados, por ejemplo, continuando pagando a los trabajadores marginados o proporcionando bajas por enfermedad prolongadas. Todas estas actividades deben complementar, no sustituir, las inversiones fundamentales de una organización en experiencia, subrayan los investigadores. "Las empresas tienen que dar forma a la experiencia de algo" ,afirma Walsh. Constituyen una oportunidad significativa tanto para los empleados como para los empleadores. Cada año, según Gartner, las organizaciones que adopten un enfoque de conformación habrán satisfecho en gran medida a un 32% más de empleados que sus homólogas, a un coste un 32% inferior. Esos empleados serán menos propensos que otros a abandonar el barco, realizarán más esfuerzos discrecionales y rendirán a niveles más altos, lo que aumentará las posibilidades de sus empresas de alcanzar sus objetivos de satisfacción del cliente, innovación y reputación. Acerca de la investigación: "La experiencia del empleado moderno: Increasing the Returns on Employee Experience Investments", de Gartner (libro blanco)

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