Por que as iniciativas de experiência do funcionário ficam aquém do esperado

Após uma década de crescimento e desemprego historicamente baixo, as organizações agora se encontram em um mundo muito diferente. No entanto, mesmo quando as empresas são forçadas a eliminar empregos e a apertar drasticamente os cintos, os gerentes inteligentes devem manter os olhos no horizonte: As recessões eventualmente terminam e, quando esta terminar, as empresas de muitos setores voltarão a uma atmosfera em que manter os talentos felizes é uma prioridade. Isso pode ser um desafio. De acordo com um estudo global da empresa de pesquisa e consultoria Gartner, em 2019 as empresas gastaram em média US$ 2.420 por pessoa em esforços para melhorar a experiência do funcionário. Essas iniciativas normalmente incluem políticas de trabalho flexíveis, redesenhos do local de trabalho e oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, para citar apenas alguns exemplos. Quando as organizações atendem às expectativas de experiência de seus funcionários, os pesquisadores descobriram que elas observam aumentos no esforço, na produtividade e na retenção. Mas o ROI dessas iniciativas é decepcionante: Apenas 13% dos funcionários do estudo relataram estar totalmente satisfeitos com sua experiência. "O simples investimento nesses programas não é suficiente", diz Caroline Walsh, vice-presidente da área de recursos humanos do Gartner. "As empresas que adotam essa abordagem apenas aumentam as expectativas", criando um ciclo vicioso no qual os desejos dos funcionários e os gastos organizacionais se alimentam mutuamente. O estudo - uma pesquisa com quase 150 executivos de RH e 3.000 funcionários em todo o mundo - revela que, para obter melhores retornos, as organizações precisam complementar os investimentos com medidas que ajudem a moldar a compreensão que as pessoas têm de sua experiência. Esse é um processo de três partes. Calibrar as expectativas. A maioria das empresas pergunta aos funcionários o que eles querem de sua experiência de trabalho, mas muitas vezes param por aí. "As expectativas são relativas", diz Walsh, ressaltando que elas são influenciadas por empregos anteriores, eventos pessoais, colegas e outros fatores. Elas também podem estar incompletas: Pesquisas mostram que apenas cerca de um quinto dos funcionários são sinceros em relação aos seus desejos. E esses desejos podem ser inviáveis ou impossíveis de implementar. Portanto, a organização deve ter clareza sobre o que pode - e o que não pode - oferecer, considerando os recursos disponíveis e as prioridades, que mudarão à medida que a economia for mudando. "É necessário que haja algumas barreiras de proteção", diz Walsh. "Essa ideia é relevante para toda a empresa? Ela está vinculada às nossas metas e estratégia de negócios?" Uma vez que essas barreiras estejam estabelecidas, os líderes de RH devem envolver os funcionários na criação de uma "visão da experiência" em toda a empresa - por exemplo, pesquisando-os sobre as mudanças que eles implementariam e o que os deixa animados para vir trabalhar. Os gerentes devem ter uma visão de longo prazo, concentrando-se em eventos importantes, não em incidentes menores. Por fim, em vez de emitir diretrizes gerais de cima para baixo sobre o que esperar, os gerentes devem se envolver em diálogos individuais para alinhar a experiência esperada de cada funcionário com a visão organizacional. No Silicon Valley Bank, os funcionários criam "planos de experiência" em workshops de um dia inteiro destinados a ajudá-los a determinar e documentar suas prioridades. Esses planos se tornam a base para conversas contínuas com seus gerentes (que o SVB chama de coaches) sobre o que esperar e se essas prioridades estão refletidas em suas realidades ao longo do tempo. Personalização da experiência cotidiana. A maioria das organizações reconhece as armadilhas de uma abordagem de solução única, mas a personalização geralmente recai sobre os gerentes, que podem ter largura de banda limitada, podem não ter visibilidade total do que cada funcionário deseja e podem não ter a total confiança dos subordinados diretos. As empresas obtêm melhores resultados quando os gerentes fazem parcerias com os funcionários para esse fim. O primeiro passo é compartilhar informações para que os funcionários possam ver onde podem fazer melhorias. "É difícil fazer um benchmark de sua experiência se ela for uma amostra de uma só", diz Leah Johnson, também vice-presidente da prática de TI do Gartner. Uma grande empresa de software criou um painel de controle no qual publica resultados de pesquisas semestrais sobre engajamento e descrições pessoais das experiências que os funcionários tiveram. Reuniões em prefeituras e webinars podem ter a mesma finalidade. Uma equipe que descobre que os membros não têm confiança em suas habilidades digitais pode solicitar treinamento, por exemplo, enquanto um funcionário com filhos pequenos pode procurar áreas da empresa com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal que ele procura. Tim Bower Os funcionários podem temer repercussões ao expressar suas solicitações, portanto, os líderes precisam criar um ambiente psicologicamente seguro para as discussões. Para evitar que as pessoas fiquem sobrecarregadas com as possibilidades, os gerentes podem fornecer a cada funcionário um conjunto de opções relevantes - por exemplo, sugestões personalizadas de oportunidades de treinamento. Eles podem criar opções padrão para facilitar a ação. E podem conectar os funcionários com outras pessoas da organização que tenham ideias para compartilhar. Moldar memórias - boas e ruins. As organizações geralmente se concentram em responder a experiências negativas com toda a rapidez possível, mas isso nem sempre ajuda e pode significar o envolvimento em questões que, na verdade, não são muito importantes para os funcionários ou para a empresa. Os gerentes devem se inspirar no livro da experiência do cliente e adotar uma visão de longo prazo, concentrando-se em como os funcionários se lembrarão de sua experiência ao longo do tempo e focando em eventos marcantes em vez de incidentes, como falhas tecnológicas, que podem parecer urgentes no momento, mas que desaparecem rapidamente. Eles podem tentar reformular as lembranças de experiências negativas reconhecendo que ocorreu um problema e enfatizando que, devido ao feedback do funcionário, as coisas serão melhores no futuro. Como parte da iniciativa de e-mail Acknowledge It (Reconheça a TI) da Microsoft, os líderes de RH e de negócios enviam mensagens pessoais aos funcionários que passaram por momentos difíceis em sua integração, agradecendo-lhes pelo feedback e enfatizando como ele fez a diferença para os outros. Eles também enviam e-mails de agradecimento durante o processo de desligamento, reconhecendo as contribuições dos funcionários que estão deixando a empresa. Desde que a iniciativa foi implementada há dois anos, a empresa observou um aumento no engajamento, na retenção e na defesa de interesses. "Cada um segue seu próprio ritmo" Stanley Chow Peter Vultaggio é o chefe global de desenvolvimento de talentos e gerenciamento de mudanças do Silicon Valley Bank. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre as "plantas de experiência" da organização - uma iniciativa contínua para ajudar os funcionários a identificar os valores, interesses, pontos fortes e metas mais importantes para eles. A seguir, alguns trechos editados. Como o senhor começou? A primeira tarefa foi incentivar um pensamento mais expansivo entre os funcionários. Realizamos workshops sobre a neurociência da mudança, sobre a mentalidade, sobre a atenção plena, para começar a abrir nossas maneiras de nos vermos e de sabermos do que somos capazes. Só depois disso é que passamos para os workshops de projeto. Descreva como eles funcionam. São sessões imersivas de um dia inteiro que ajudam os funcionários a se conhecerem e descobrirem o que mais valorizam. Em um exercício, por exemplo, os participantes pensam sobre as pessoas que admiram e nós os ajudamos a detalhar os comportamentos específicos que admiram e querem imitar. Ao falar sobre os resultados individualmente e em grupos, as pessoas formam uma história sobre si mesmas que podem compartilhar com seus colegas de equipe e treinadores e com a empresa como um todo. O que acontece depois? O verdadeiro poder vem depois dos workshops, quando os funcionários têm conversas contínuas com seus coaches. Depois de identificarem seus principais valores e áreas de interesse, surge a pergunta: O que está impedindo o senhor de alcançá-los? Em alguns casos, as pessoas decidem que estão na função errada e mudam para um cargo ou departamento diferente. Outras vezes, percebem que a busca de um interesse específico não se alinha com certas prioridades que acabaram de identificar - trabalho com a família ou com a comunidade, por exemplo - e se recalibram internamente, reduzindo uma fonte de estresse e angústia. Algumas pessoas descobrem que nossa empresa não é realmente adequada e saem com a nossa bênção. Como o senhor cria um espaço psicologicamente seguro para esse trabalho? Os coaches participam dos workshops em pequenos grupos junto com suas equipes, de modo que estão aprendendo sobre si mesmos e sobre seus funcionários ao mesmo tempo, o que ajuda todos a se sentirem mais seguros. E não há nenhuma obrigatoriedade: Cada um segue seu próprio ritmo. Os instrutores são treinados para fazer perguntas abertas que permitem que as pessoas compartilhem o que acharem necessário. Quais foram os desafios que o senhor enfrentou? No início, nossa liderança estava preocupada com a possibilidade de as pessoas não serem realistas em relação ao que poderíamos acomodar, mas na verdade descobrimos o contrário. Além disso, algumas pessoas disseram inicialmente: "Não sei se me sinto à vontade com isso - parece uma terapia". Tivemos que superar isso. Por fim, o tempo e o custo foram um problema. Operamos muitas centrais de atendimento e tivemos que ser criativos em relação à forma de alternar a entrada e saída de pessoas para participar dos workshops. Mas a empresa logo percebeu que isso mais do que se pagava pelo retorno que recebíamos e pelo quanto os funcionários se sentiam bem consigo mesmos e com o SVB. Quais foram os ganhos que o senhor percebeu? Mais pessoas estão aproveitando as oportunidades de desenvolvimento à medida que se tornam mais confiantes sobre o que procurar. As unidades de negócios que passaram pelo workshop também estão observando melhorias no engajamento. E agora podemos executar o gerenciamento de mudanças com muito mais facilidade. Quando as pessoas estão trabalhando em coisas que valorizam e se sentem bem com suas contribuições, é um pouco mais fácil virar o barco. É igualmente importante reforçar as experiências positivas - uma percepção que foi um dos maiores momentos de "aha" dos pesquisadores, diz Johnson. Muitas empresas tratam as iniciativas de experiência do funcionário como uma campanha de marketing, emitindo declarações formais quando são introduzidas - uma abordagem que pode parecer inautêntica e irrelevante. Uma grande agência governamental adotou uma abordagem diferente. A TI criou um roteiro que descreve todas as melhorias na experiência do funcionário, desde novos sistemas telefônicos até um programa de recursos de saúde mental. Os líderes de RH pedem aos funcionários que reflitam sobre como os programas melhoraram suas vidas profissionais e os incentivam a publicar suas histórias no roteiro e compartilhá-las em reuniões de equipe, off-sites, boletins informativos internos e outros fóruns. À medida que as empresas saem da crise atual, os líderes podem buscar maneiras de destacar exemplos de como apoiaram seus funcionários, por exemplo, continuando a pagar os trabalhadores afastados ou fornecendo licença médica prolongada. Todas essas atividades devem complementar, e não substituir, os investimentos fundamentais de uma organização em experiência, enfatizam os pesquisadores. "As empresas precisam moldar a experiência de alguma coisa" ,diz Walsh. Elas constituem uma oportunidade significativa tanto para os funcionários quanto para os empregadores. A cada ano, segundo o Gartner, as organizações que adotam uma abordagem de modelagem terão satisfeito 32% mais funcionários do que suas contrapartes, a um custo 32% menor. Esses funcionários terão menos probabilidade do que outros de abandonar o barco, além de se esforçarem mais e apresentarem níveis mais altos de desempenho, aumentando as chances de suas empresas atingirem suas metas de satisfação do cliente, inovação e reputação. Sobre a pesquisa: "The Modern Employee Experience: Increasing the Returns on Employee Experience Investments", do Gartner (white paper)

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