Cuando llega el momento de pivotar, ¿cuál es su historia?

La idea en pocas palabras El dilema Los empresarios necesitan una buena historia para reunir a los stakeholder detrás de sus empresas. Pero en algún momento muchos fundadores se dan cuenta de que necesitan pivotar y modificar su estrategia y su modelo de negocio. ¿Cómo pueden evitar perder apoyos? El mensaje Al principio, los empresarios eficaces actúan como los políticos. Elaboran narrativas amplias - ambiciones paraguas en lugar de soluciones estrechas - que les dejan margen de maniobra. Cuando cambian de rumbo, pueden señalar que su nuevo modelo sigue honrando su ambición original. Las secuelas Los empresarios que pivotan deben explicar los cambios con humildad y expresar empatía por las molestias que causarán a los clientes, empleados y socios actuales. En 1908, el noruego Roald Amundsen planeó una expedición al Polo Norte. Consiguió que los científicos compartieran su tiempo y su equipo, obtuvo una subvención del Parlamento noruego y persuadió a otros patrocinadores para que invirtieran enormes cantidades de dinero en el proyecto. Pidió prestada una goleta de tres mástiles de 400 toneladas llamada Fram y reclutó a hombres dispuestos a arriesgar sus vidas en un viaje a través del helado estrecho de Bering. Los noruegos de a pie animaron a Amundsen, imaginando que plantaría su bandera en una tierra donde nadie había estado nunca. Pero justo antes de zarpar, Amundsen recibió la noticia de que los estadounidenses Robert Peary y Frederick Cook le habían ganado la partida hacia el Polo Norte. ¿Y ahora qué? El dilema de Amundsen es demasiado familiar para los empresarios. Lanzar una empresa ambiciosa requiere un enorme apoyo. Necesita atraer financiación y personal. Necesitas cobertura mediática para crear credibilidad. Para conseguir todas esas cosas, necesita una buena historia. La historia suele centrarse en un problema y una solución, en un plan y un objetivo, y destaca los talentos del equipo dirigente. Se cuenta con pasión y convicción. Con un poco de suerte, el entusiasmo crece en torno a la historia y los inversores se amontonan, junto con los empleados y otros socios y, finalmente, los clientes. Pero a menudo los innovadores se dan cuenta de que han cometido un error: que el plan era erróneo, que han conseguido que mucha gente dedique tiempo, dinero y esfuerzo a algo que no va a funcionar. Necesitan pivotar. Cambiar de dirección es, en teoría, algo bueno para una empresa. El camino hacia el éxito duradero rara vez es una línea recta. Cornelius Vanderbilt pasó de los barcos de vapor a los ferrocarriles, William Wrigley de la levadura en polvo al chicle. Twitter se lanzó como un directorio de podcasts, Yelp comenzó como un servicio de correo electrónico automatizado y YouTube fue en su día un sitio de citas. Las investigaciones demuestran que las nuevas empresas que reinventan sus negocios -incluso varias veces- reducen sus posibilidades de fracaso al conservar recursos mientras siguen aprendiendo más sobre los clientes, los socios comerciales y las nuevas tecnologías. Pero los pivotes pueden suponer una penalización si no se gestionan correctamente. Una reorientación es una admisión implícita de que el plan con el que los fundadores estaban una vez profundamente comprometidos era defectuoso. Esta desviación puede resultar chocante y sugerir una falta de coherencia y competencia. Los inversores, los empleados, los periodistas y los clientes exigen una explicación coherente de por qué las cosas salieron mal y qué va a ocurrir a continuación. Hay que persuadirles para que se queden. Al igual que los científicos, los empresarios generan y prueban hipótesis para encontrar soluciones viables que ofrecer; esa es la base del enfoque lean start-up para lanzar empresas. Pero los empresarios también deben parecerse a los políticos adeptos, justificando de forma convincente los cambios respecto a las posiciones iniciales y gestionando diversas audiencias a lo largo del camino. Es probable que esta mezcla de habilidades se vuelva aún más importante durante la agitación provocada por Covid-19. Muchas empresas que estaban experimentando un alto crecimiento hasta la pandemia han visto caer sus ingresos y están luchando por idear nuevos modelos de negocio y reformular sus estrategias. Las start-ups pueden encontrar enormes oportunidades en las primeras fases de la crisis -por ejemplo, atendiendo a la economía de "quedarse en casa"- sólo para verlas desaparecer cuando se atenúe el distanciamiento social. El impacto a largo plazo en el comportamiento de los consumidores es una incógnita. Las empresas que probablemente perduren serán las que se adapten con agilidad y consigan que los stakeholder se sumen al cambio. Cuanto más específica sea una narrativa, más probable es que resulte ser errónea. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo los empresarios? En los últimos años hemos entrevistado a cientos de fundadores, jefes de innovación de empresas, analistas de mercado y periodistas financieros, y hemos revisado docenas de comunicados de prensa, informes de analistas y reportajes en los medios de comunicación de empresas tanto de alto como de bajo rendimiento, muchas de ellas en sectores de nuevas tecnologías. A partir de esta investigación hemos identificado una secuencia de estratagemas que son fundamentales para establecer y mantener el apoyo de los stakeholders durante los grandes reinicios. El lanzamiento: Céntrese en el panorama general Para ganarse la credibilidad desde el principio -sobre todo ante los inversores-, los emprendedores deben tener un plan único y concreto que satisfaga una necesidad específica del mercado o resuelva un problema concreto. Debe incluir un concepto de producto bien formado y un camino hacia el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, en su afán por conseguir el apoyo inicial para sus soluciones, los empresarios suelen arrinconarse a sí mismos: Cuanto más específica sea la narrativa de una start-up, más probabilidades hay de que resulte errónea. Para evitar esta trampa, según muestra nuestra investigación, los empresarios astutos elaboran narrativas amplias - ambiciones paraguas en lugar de soluciones estrechas - que dejan margen de maniobra por el camino. Para ello es necesario resistirse a la tentación de ser demasiado preciso sobre las características o la funcionalidad del producto, sobre todo al principio. Al igual que las buenas campañas políticas, los lanzamientos más eficaces tienen un atractivo emocional y subrayan un objetivo más amplio. No trazan una hoja de ruta; prometen llegar a un destino. Sin embargo, eso no significa que los empresarios renuncien a la credibilidad o sean vistos como indisciplinados. De hecho, el uso de ideas grandes y abstractas anima a las audiencias a ver lo que quieren ver, de la misma manera, según ha demostrado la investigación en ciencias políticas, que los votantes responden positivamente a los candidatos que adoptan posturas ambiguas sobre los temas, dejando su postura abierta a diferentes interpretaciones (lo que también puede ayudarles a evitar más tarde las acusaciones de "flip-flopping"). Nuestra investigación indica que los empresarios que siguen un enfoque similar con los stakeholders generan más entusiasmo y apoyo y, en última instancia, obtienen valoraciones más altas. Nuestros colegas de las escuelas de negocios suelen regañar a las empresas por tener declaraciones de visión vagas o llenas de tópicos. Pero para las start-ups en fase inicial, hacer hincapié en principios ampliamente aceptados (especialmente los populistas) puede ser útil cuando se trata de vender a los stakeholder un pivote. Consideremos los primeros días de Netflix. Su fundador, Reed Hastings, anticipándose a un cambio posterior hacia el vídeo en streaming, empezó con el propósito declarado de ofrecer el mejor visionado de vídeo doméstico para todo el mundo, no DVD por correo, que era el producto real de la empresa. Cuando el negocio pivotó hacia la distribución digital, la amplia ambición original seguía teniendo sentido. Incluso el nombre de la empresa apoyaba su rumbo futuro. Hastings dijo que quería estar preparado para el vídeo a la carta cuando la tecnología lo permitiera, y por eso llamó a la empresa Netflix. Sin embargo, para satisfacer la demanda de los financiadores de lanzamientos únicos, los empresarios pueden explicar demasiado explícitamente quiénes son y qué hacen antes de que esas cosas estén del todo claras. Cuando cambian de rumbo, pueden tener problemas de imagen al parecer incoherentes, confusos o demasiado oportunistas. Magic Leap, pionera en realidad aumentada, es un buen ejemplo. Presentando su incipiente producto como unos auriculares de juego de alta calidad para los consumidores, la empresa elaboró cuidadosamente una imagen caprichosa con eslóganes como "Libera tu mente" y "Entra en el Magicverse". Pero cuando la aceptación de la realidad aumentada tanto por parte de los desarrolladores de juegos como de los consumidores fue más lenta de lo esperado, los ejecutivos de la empresa empezaron a buscar otros mercados, presentándose a un contrato gubernamental para vender auriculares de realidad aumentada al ejército. Magic Leap no consiguió el contrato y, en una columna publicada por Quartz, fue ridiculizada por intentar pasar de la "deliciosa tecnología de consumo" al "letal equipo militar". (La empresa anunció un pivote a gran escala hacia las aplicaciones empresariales en abril de 2020 y contrató a un alto ejecutivo de Microsoft como nuevo CEO en julio). El pivote: Señal de continuidad La mente humana valora la coherencia. Nuestros estudios demuestran que al público le desconcierta una trama confusa; ven a las organizaciones incoherentes como menos legítimas y, en última instancia, menos merecedoras de su apoyo. Pero es menos probable que registren las desviaciones como significativas si parecen estar en consonancia con objetivos más amplios. Sin embargo, el vínculo entre la nueva dirección estratégica y el lanzamiento inicial no siempre es obvio; para mantener la credibilidad y evitar la penalización, los fundadores deben dejar clara la conexión. Cuando Steph Korey y Jen Rubio, cofundadoras de la start-up de maletas Away, se dieron cuenta de que sus primeras maletas nunca estarían listas para Navidad (como habían prometido a inversores, clientes, periodistas y otros stakeholders), se lanzaron a hacer en su lugar un libro de mesa de café sobre viajes. Aunque venía con una tarjeta regalo canjeable por una maleta al año siguiente, la medida parecía un desvío radical de su plan y podría haber desconcertado fácilmente a los partidarios y haberles llevado a abandonar la joven empresa. Sin embargo, los fundadores mantuvieron la credibilidad y el apoyo explicando en detalle cómo encajaba la medida con su objetivo de más alto nivel: construir una marca de viajes y estilo de vida. Aunque el equipaje era una parte clave de esa marca, un libro también funcionaba. Los inversores estaban convencidos. Y también los periodistas. Varios medios de comunicación publicaron artículos de compra de regalos navideños sobre una maleta que aún no existía. En pocas semanas se habían vendido 2.000 libros (lo que significa que se habían hecho 2.000 pedidos anticipados de maletas), y los fundadores solicitaron una segunda tirada de producción. (Korey dejó de ser co-CEO en julio). Robert Goetzfried La táctica de la vinculación funciona aún mejor si el objetivo primordial coincide con un objetivo social más amplio. De hecho, las investigaciones sugieren que a las personas comprometidas con misiones importantes les molestan menos las correcciones de rumbo en el camino. Dos empresas que estudiamos en profundidad ilustran este punto. Ambas empezaron ofreciendo un servicio de nicho en el que los miembros de una comunidad en línea podían reflejar las transacciones financieras de inversores expertos. La idea era atraer inversores a los sitios, identificar a los más talentosos y luego ganar dinero con sus estrategias. Las empresas empezaron con seis meses de diferencia y contaban con cantidades similares de financiación y equipos con aproximadamente los mismos niveles de formación y experiencia. Con el tiempo, ambas pivotaron para convertirse en servicios de inversión directa al consumidor con el potencial de desplazar a los asesores financieros humanos con un servicio automatizado basado en software. Sin embargo, una se convirtió en líder del sector del asesoramiento automatizado de inversiones, con más de 1.000 millones de dólares gestionados, mientras que la otra se vio obligada a vender sus activos y cerrar. Tras realizar un análisis comparativo en profundidad, llegamos a la conclusión de que una razón clave de sus trayectorias divergentes se reducía a la forma en que las dos empresas trataban a sus stakeholders. La empresa de éxito nunca se apartó de su misión primordial de "democratizar las finanzas", ni siquiera cuando cambió de estrategia. El CEO situó el cambio en los planes de negocio como una forma más de alcanzar el mismo objetivo con el que estaban comprometidos los stakeholders. La empresa fracasada, por otra parte, replanteó cada nueva iteración empresarial con un nuevo objetivo, pasando de "Aportar transparencia a la información sobre inversiones" a "Hacer que la inversión sea social" a "Asesoramiento de confianza sobre inversiones". Peor aún, a diferencia de su homólogo en su competidor, que advirtió a los stakeholder de los cambios inminentes, el CEO y su equipo directivo apenas se comunicaron con los stakeholder afectados, lo que sembró aún más dudas de que estas transiciones fueran realmente acertadas. Hablando con nosotros después de la desaparición de su empresa, el CEO señaló el latigazo cervical de la mensajería como una razón clave de la incapacidad de la organización para mantener a bordo a las partes interesadas. "Después de pivotar, su nuevo posicionamiento puede resultar confuso para los clientes y socios que prestaron atención a sus RR.PP. originales", explicó. La confusión entre los principales stakeholders es, en última instancia, lo que también condenó a Anki, una empresa de robótica de juguete que cerró sus puertas en 2019 después de que una ronda de financiación de seguimiento fracasara repentinamente. Fundada en 2010 por tres graduados del Instituto de Robótica de Carnegie Mellon, Anki recaudó casi 200 millones de dólares de inversores de alto perfil como Andreessen Horowitz. Inicialmente, los cofundadores pretendían "llevar la inteligencia artificial y la robótica a la vida cotidiana [de los consumidores]". Los tres elaboraron una narrativa convincente sobre cómo la tecnología de la IA se centraba en las aplicaciones empresariales, dejando abiertas las aplicaciones para el consumidor. Trazaron una hoja de ruta clara para los inversores que comenzó con juguetes y se amplió a otros productos de consumo divertidos, varios de los cuales se lanzaron con elogios de la crítica y se convirtieron en productos básicos en las principales tiendas de juguetes. En 2018, sin embargo, estaba claro que la tecnología de Anki no proporcionaba suficiente valor a los niños. Los cofundadores necesitaban alejarse por completo de la fabricación de productos de consumo, por lo que descartaron la visión de Anki como una nueva clase de empresa de juguetes. No pasó mucho tiempo antes de que los stakeholders se volvieran contra ellos: Los empleados empezaron a quejarse de que la dirección carecía de visión y los inversores se volvieron escépticos sobre la viabilidad a largo plazo de la empresa. Al no haber sabido vincular el pivote a los objetivos originales de la empresa, el equipo directivo no pudo ganarse a los inversores. Un importante acuerdo de financiación fracasó y Anki se vio obligada a cerrar. Aunque alejarse de un planteamiento inicial demasiado específico es difícil, no es imposible salvar la cara y conservar la confianza de los stakeholder. La clave está en revisar y ampliar -no cambiar- la propuesta original. Pensemos en 3D Robotics (3DR). A principios de la década de 2010, era una start-up de drones de consumo en rápido crecimiento con más de 350 empleados y casi 100 millones de dólares de financiación de Qualcomm Ventures, Richard Branson y otros. Pero en 2015, 3DR estaba siendo machacada por competidores que ofrecían drones mejores y más baratos. Peor aún, debido a problemas imprevistos de fabricación, la empresa se vio obligada a retrasar el lanzamiento de un dron insignia, que estuvo plagado de problemas técnicos cuando finalmente llegó. Las ventas navideñas se resintieron, el dinero se agotaba y los empleados empezaron a marcharse. Todo el mundo estaba nervioso, especialmente los inversores. Con demasiada frecuencia, los empresarios piensan que la empatía es un signo de debilidad. En un último esfuerzo desesperado por mantener viva la empresa, el CEO Chris Anderson, antiguo redactor jefe de Wired, orquestó un gran giro hacia el software para drones y los servicios para empresas. Inicialmente, este repentino cambio de narrativa fue desconcertante. Algunos medios de comunicación consideraron que la empresa era un fracaso total. El propio Anderson reconoció que había subestimado enormemente a la competencia, especialmente al líder del sector, DJI. No obstante, Anderson consiguió apaciguar las preocupaciones de los inversores comunicando hábilmente una sensación de continuidad durante un cambio estratégico significativo. ¿Cómo? En esencia, argumentó que el software empresarial era coherente con la visión de 3DR desde el principio. Sólo que la visión, tal y como la entendían antes los stakeholders, no era del todo exacta: La 3DR nunca se trató de drones, sino de extender Internet al cielo. Si era para los consumidores o las empresas, utilizando drones u otro método, no venía al caso. Algunos inversores compraron el discurso revisado. A pesar del pasado rocoso de 3DR, la empresa consiguió otros 80 millones de dólares en financiación para apoyar la nueva dirección. Las secuelas: Muévase rápido pero con humildad Las nuevas empresas deben moverse rápido para captar oportunidades fugaces. Las limitaciones de recursos y tiempo a menudo impiden enfoques más mesurados, como una retirada gradual de un producto o mercado heredado. Pero las retiradas rápidas no siempre sientan bien a los clientes existentes y a otros stakeholders que pueden sentirse abandonados tras un reinicio importante. La empatía y el remordimiento son un bálsamo cuando se informa a la gente de cambios que quizá no acojan con agrado. Los stakeholder (especialmente los empleados y los primeros clientes, que son los que corren más riesgo de alienación) están mucho más dispuestos a permanecer leales si se les orienta sobre cómo les afectará un cambio y si los líderes parecen preocuparse de verdad por su situación. Aunque "Actuar con decencia común" pueda parecer un consejo que debería darse por supuesto, muchos líderes empresariales necesitan que se lo recuerden. Con demasiada frecuencia, los empresarios piensan que la empatía es un signo de debilidad o que los stakeholder perderán la fe si se disculpan por un giro. Aterrorizados ante la posibilidad de perder apoyos -y comprometidos con la eficacia sin concesiones de las lean start-up-, algunos simplemente realizan el cambio y nunca admiten que se equivocaron. En lugar de preparar al público para un cambio, se lo echan encima. Sólo cuando los stakeholders reaccionan -a veces con dureza- se disculpan. Para entonces ya es demasiado tarde y están a la defensiva. Robert Goetzfried Otra empresa del sector de los drones ofrece un buen ejemplo, aunque esta vez de lo que no se debe hacer. Fundada en 2011, Airware recaudó más de 100 millones de dólares de inversores como Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz y GV para construir una plataforma de piloto automático para la recogida de datos aéreos. Pero cuando los líderes de la start-up descubrieron que el cuello de botella para la adopción empresarial era el procesamiento y la entrega de los datos a escala, cambiaron su enfoque hacia el desarrollo de software en la nube. Conmocionados por el repentino e inesperado cambio de estrategia, los socios empresariales, los clientes y los empleados de la empresa criticaron al equipo directivo por su indiferencia y pidieron más transparencia y comunicación abierta. El CEO de Airware dimitió al año siguiente y la start-up llegó al final de su recorrido financiero en 2018 y se vio obligada a cerrar. Compárelo con la gestión de la transformación de Glitch en Slack. En 2012, Glitch era un videojuego en línea en apuros que se centraba en la colaboración. Pero sus fundadores pronto se dieron cuenta de que la tecnología de mensajería desarrollada para que los jugadores pudieran comunicarse entre sí sería una herramienta estupenda para las empresas, así que hicieron la transición a un negocio más prometedor. A diferencia del equipo directivo de Airware, los creadores de Glitch mostraron humildad y remordimiento por cómo se verían afectados los demás. En un lenguaje llano (aunque algo ñoño), la empresa emitió una disculpa pública, diciendo que el juego no había conseguido atraer a suficientes jugadores. Los ejecutivos empatizaron con los que se habían inscrito y les agradecieron su apoyo. Les dieron información útil sobre el cierre, como los detalles del reembolso. Mencionaron el nuevo producto de mensajería que la empresa iba a desarrollar, pero dijeron que la verdadera preocupación recaía directamente en los empleados que perderían su trabajo. El mensaje a los stakeholders fue honesto, útil y sensible a sus necesidades. En resumen, fue amable. La empresa anunció la decisión y siguió adelante. Al final, la transformación de Glitch no provocó una reacción violenta grave -un gran riesgo especialmente cuando los usuarios de tecnología se sienten despreciados- y la nueva empresa se lanzó con unos 17 millones de dólares de financiación de Accel Partners y Andreessen Horowitz, ambos inversores originales de Glitch. CONCLUSIÓN Aunque nuestra investigación se ha centrado en las start-ups, los mismos principios deberían aplicarse cuando las grandes empresas pivotan hacia nuevos modelos de negocio. Piense en lo fácil que le ha resultado a Marc Benioff en Salesforce pasar a nuevas líneas de negocio dado el amplio objetivo de su empresa de "democratizar la transformación digital". O los aplausos recibidos por Microsoft después de que sus líderes justificaran su cambio a los servicios basados en la nube en 2013 vinculando el cambio de estrategia a la amplia visión de la empresa de "modernizar el espacio de trabajo." También Netflix ha seguido beneficiándose de estas tácticas. La retórica conciliadora fue fundamental para mantener la lealtad de los clientes y la fe de los accionistas en la empresa tras su transición del DVD por correo a un servicio de streaming. A lo largo de la historia, los grandes líderes han comprendido que las historias y la creación de sentido son especialmente importantes durante los periodos de incertidumbre. A medida que la pandemia del Covid-19 trastorna las industrias y cambia los hábitos y el comportamiento de los consumidores, las empresas de todos los tamaños se enfrentarán cada vez más a la necesidad de una reorientación estratégica. La forma en que expliquen y justifiquen sus reinvenciones desempeñará un papel fundamental en su capacidad de perdurar. El explorador Roald Amundsen lo reconoció. Al enterarse de que otros le habían ganado la partida hacia el Polo Norte, decidió cambiar de rumbo -literalmente. No era la ruta ni el destino lo que importaba, dijo a sus compañeros noruegos. Desde el principio, la suya fue una misión de descubrimiento científico. Y se mantuvo fiel a ese objetivo. Amundsen llegó a convertirse en un héroe, la primera persona en alcanzar el Polo Sur.

Cuando llega el momento de pivotar, ¿cuál es su historia?

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