El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

El 19 de marzo de 2020, mientras el Covid-19 se extendía por todo el mundo, reté a todo el mundo en Pfizer a "hacer posible lo imposible": desarrollar una vacuna más rápidamente de lo que nadie lo había hecho antes, idealmente en un plazo de seis meses y, desde luego, antes de finales de año. Uğur Şahin, el CEO de nuestro socio BioNTech -una empresa alemana centrada en las inmunoterapias contra el cáncer- hizo lo mismo con su equipo. Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, algunos altos ejecutivos y yo nos reunimos para saber si nuestros investigadores, científicos, organizadores de ensayos clínicos, fabricantes y expertos en logística habían logrado colectivamente ese objetivo. Cuatro supervisores de datos independientes se reunían a distancia para revisar los resultados preliminares del ensayo de la vacuna candidata que nuestras dos empresas estaban llevando a cabo. Se trataba de un estudio doble ciego -ninguno de los científicos, los investigadores del ensayo clínico o los pacientes sabían quién estaba recibiendo la vacuna real frente a un placebo-, por lo que estábamos preparados para tres posibles resultados: Los supervisores de datos podrían decirnos que detuviéramos el ensayo porque era un fracaso, que continuáramos porque los resultados no eran concluyentes o que continuáramos y solicitáramos inmediatamente una autorización de uso de emergencia porque la vacuna funcionaba y era segura. Sabiendo que los monitores se reunirían a las 11 de la mañana, un grupo de nosotros nos congregamos también entonces: Mikael Dolsten, el director científico; Rod MacKenzie, el director de desarrollo; Sally Susman, la directora de asuntos corporativos; Yolanda Lyle, mi jefa de personal; nuestro asesor general, Doug Lankler; y yo. Nuestros científicos principales de Covid-19, que habían estado trabajando sin descanso en nuestras instalaciones de Pearl River, Nueva York, recibirían las noticias primero y nos las transmitirían. Intentamos distraernos hablando de otros asuntos, pero la ansiedad era máxima. Finalmente, cerca de las dos de la tarde, Yolanda recibió un mensaje de texto: Ya estaban los resultados y los investigadores de Pearl River querían hacer una videoconferencia con nosotras a través de Webex. Durante los angustiosos minutos que tardaron en conectarse, bromeé diciendo que era una venganza por toda la presión a la que les había sometido en los últimos meses. Pero cuando sus caras aparecieron en pantalla, sus sonrisas nos dijeron que las noticias eran buenas. El comité independiente había recomendado "encarecidamente" que solicitáramos la aprobación para su uso. Diez minutos después nos informaron confidencialmente del índice exacto de eficacia: un asombroso 95,6%. En diciembre se habían fabricado 74 millones de dosis de nuestra vacuna y se habían puesto a la venta 46 millones. Para cuando se publique este artículo, gracias a nuestro trabajo y al de las demás empresas cuyas vacunas también han sido autorizadas, esperamos que haya 300 millones de dosis disponibles en todo el mundo. Esa es nuestra historia corta. Pero creemos que merece la pena contar la más larga por lo que hemos aprendido en el camino. Hizo falta un reto "moon-shot", un pensamiento fuera de lo común, la cooperación entre empresas, la liberación de la burocracia y, sobre todo, el trabajo duro de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicimos en 2020. Las organizaciones de cualquier tamaño o en cualquier industria pueden utilizar estas estrategias tanto para resolver sus propios problemas como para producir un trabajo importante que beneficie a la sociedad. Una mentalidad que da prioridad al paciente Veterinario con un PhD en biotecnología de la reproducción, me incorporé a Pfizer en 1993 como director técnico de su división de salud animal en mi Grecia natal. Fui ascendiendo por diversos puestos en toda Europa hasta llegar a presidente de grupo, supervisando las operaciones globales de la unidad desde nuestra sede en EE.UU. En 2014 me convertí en presidente de grupo de nuestros negocios globales de vacunas, oncología y atención sanitaria al consumidor, y dos años más tarde asumí la dirección de Pfizer Innovative Health, supervisando la I+D en nuestros grupos de negocio de atención sanitaria al consumidor, vacunas, oncología, inflamación e inmunología, medicina interna y enfermedades raras. En ese puesto traté de actuar como un inversor de capital riesgo o un gestor de fondos de capital privado: Las mejores ideas recibían las mayores inversiones. En enero de 2018 me ascendieron a COO, y un año después sucedí a Ian Read como CEO. Durante mis 27 años en Pfizer, mi familia y yo hemos vivido en ocho ciudades y cinco países. Mi exposición a tantas culturas, mi formación como científica y la diversidad de funciones que había asumido en todo Pfizer me ayudaron a prepararme para mis nuevas responsabilidades, al igual que mi educación judía en Grecia. Venir de un país pequeño en la escena mundial y ser una minoría religiosa me enseñó a luchar por lo que creo que es correcto y a no rendirme nunca. A lo largo de mi carrera, siempre me he centrado en los usuarios finales de nuestros productos, ya sean animales y sus cuidadores o consumidores en general, y he animado a toda la organización a adoptar la misma mentalidad de "el paciente primero", midiendo los resultados por las personas (o animales) atendidas en lugar de por los medicamentos vendidos. Eso incluyó encabezar la creación de un Grupo de Impacto sobre el Paciente y la Salud, que se dedica a aumentar la innovación y el acceso. Cuando asumí el máximo cargo de Pfizer, la empresa se encontraba en una buena posición. Ian, mi predecesor, había sorteado con éxito una gran oleada de pérdidas de ingresos a medida que los productos salían de las patentes. Quizá lo más importante es que había transformado nuestra función de I+D de mediocre a una de las mejores del sector. Durante su mandato conseguimos la aprobación del primer inhibidor CDK para el cáncer de mama y del primer inhibidor JAK para varias enfermedades autoinmunes, y Pfizer pasó de tener una sola vacuna a tener varias comercializadas y una sólida cartera de vacunas en desarrollo. Yo quería aprovechar ese éxito centrándome en la ciencia y en los pacientes. Para llegar al siguiente nivel, tendríamos que encontrar mejores hogares para nuestro negocio de salud del consumidor y Upjohn y adquirir innovación de vanguardia para complementar nuestras áreas de especialización, como el cáncer dirigido y las terapias génicas. Tendríamos que centrarnos en todos los stakeholders, no sólo en los accionistas, para crear valor a largo plazo. Colgamos fotos de pacientes en las paredes de nuestros edificios de todo el mundo para que nuestros ejecutivos y empleados se dieran cuenta de ello. Por último, teníamos que convertirnos en una empresa más moderna, digitalizando los datos a través de cada eslabón de nuestra cadena de valor. Para ello, reforzamos el equipo directivo. Incorporamos a Lidia Fonseca como directora digital y de tecnología, para ampliar y mejorar nuestras capacidades digitales; a Angela Hwang como presidenta de grupo de nuestra unidad biofarmacéutica, para reimaginar nuestro modelo de salida al mercado; a Payal Sahni como directora de recursos humanos, para impulsar una cultura de valentía, excelencia, equidad y alegría; y a Bill Carapezzi como vicepresidente ejecutivo, para transformar nuestros servicios empresariales. De junio de 2019 a abril de 2020 también incorporamos a cuatro miembros del consejo con una importante formación científica o experiencia empresarial global: Sue Desmond-Hellmann, anteriormente consejera delegada de la Fundación Bill y Melinda Gates y antigua ejecutiva de Genentech; Susan Hockfield, neurocientífica y presidenta emérita del MIT; Scott Gottlieb, médico y antiguo comisario de la FDA; y James Quincey, presidente y CEO de Coca-Cola. La pandemia ataca El Covid-19 apareció por primera vez en nuestra pantalla de radar en enero de 2020, cuando empezamos a oír informes de enfermedades respiratorias graves y muertes en Wuhan, China. Como empresa profundamente invertida en la investigación de enfermedades infecciosas y vacunas, prestamos mucha atención. En febrero estaba claro que este virus se propagaría a muchas partes del mundo, y sabíamos que Pfizer tendría que desempeñar un papel fundamental para detenerlo. Ya habíamos estado trabajando con BioNTech para aplicar su tecnología principal, el ARN mensajero (ARNm), a las vacunas contra la gripe. Tradicionalmente, la fabricación de una vacuna comienza con el cultivo de formas debilitadas del virus, lo que puede llevar meses. Por eso la vacuna contra las paperas, anunciada como una de las más rápidas jamás desarrolladas, tardó cuatro años en pasar del laboratorio a la distribución en la década de 1960. Pero las vacunas de ARNm se crean sintéticamente, utilizando sólo el código genético del patógeno, lo que puede hacerse mucho más rápidamente. Uğur Şahin y Özlem Türeci, el equipo turco de marido y mujer detrás de BioNTech, vieron inmediatamente cómo se podía aplicar el ARNm a una vacuna contra el Covid-19 y pusieron a su equipo manos a la obra. El 1 de marzo llamaron a Kathrin Jansen, nuestra responsable de I+D de vacunas, para preguntarnos si estábamos interesados en asociarnos con ellos para probar los candidatos que ya habían desarrollado, que eran unos 20. ¡Por supuesto que estábamos interesados! El único inconveniente era que nunca se había aprobado ninguna vacuna de ARNm para uso clínico. Mientras iniciábamos esta colaboración, el brote se extendió. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró la pandemia. El 13 de marzo, incluso mientras virtualizábamos nuestras operaciones para tener en cuenta los nuevos protocolos de distanciamiento social en todo el mundo, publicamos un plan de cinco puntos para guiar a nuestra empresa y a sus pares de las grandes farmacéuticas en un esfuerzo cooperativo para derrotar al coronavirus. Sugerimos que compartiéramos conocimientos y herramientas, como el cribado viral y otros modelos, junto con los datos y análisis asociados; que reuniéramos a nuestro personal, incluidos virólogos, biólogos, químicos, médicos, epidemiólogos y otros expertos; que compartiéramos nuestra experiencia en el desarrollo de fármacos con biotecnológicas más pequeñas, como estábamos haciendo con BioNTech, para ayudarles a navegar por los complejos procesos clínicos y reguladores; que ofreciéramos capacidades de fabricación a cualquier terapia o vacuna aprobada; y que nos pusiéramos en contacto con las agencias federales para crear un equipo de científicos de respuesta rápida para futuras epidemias. Izquierda: Enfermeras de hospital en Italia reciben la vacuna de Pfizer-BioNTech el 27 de diciembre de 2020. Derecha: Dosis de vacuna se preparan para su envío en una planta de fabricación de Pfizer en Portage, Michigan, el 13 de diciembre de 2020. Izquierda: Piero Cruciatti/AFP vía Getty Images; derecha: Morry Gash/Getty Images El 16 de marzo, nuestros altos ejecutivos se reunieron y acordaron que había llegado el momento de apostar fuerte por el desarrollo de esta vacuna con BioNTech, junto con los tratamientos para el Covid-19, aunque eso supusiera un gasto de hasta 3.000 millones de dólares. Para contextualizar, el programa típico de desarrollo de una vacuna puede durar hasta 10 años y costar entre 1.000 y más de 2.000 millones de dólares. No queríamos que nuestra decisión se viera impulsada únicamente por la necesidad de rentabilidad financiera. Salvar vidas -tantas y tan pronto como fuera posible- sería nuestra máxima prioridad. Presioné para tener una vacuna lista para el otoño, cuando se esperaba que los casos volvieran a repuntar. Todos sabíamos que sería una tarea enorme, quizá inalcanzable, pero todos sabíamos que era una tarea que estábamos obligados a asumir. Comienza el trabajo Pfizer firmó una carta de intenciones con BioNTech al día siguiente, un compromiso para unir su innovadora tecnología de ARNm con nuestras capacidades de investigación, regulación, fabricación y distribución. Los detalles financieros se concretarían más tarde. El tiempo era esencial. Decidimos trabajar en varias vacunas candidatas en paralelo en lugar de probar las más prometedoras en secuencia, como era habitual. Esto era arriesgado desde el punto de vista financiero pero, de nuevo, generaría resultados más rápidamente. También rechazamos la financiación gubernamental, para liberar a nuestros científicos de la burocracia y protegerlos de ralentizaciones innecesarias. Nuestro grupo del proyecto de la vacuna Covid-19 empezó a reunirse vía Webex los lunes y los jueves, pero también se celebraron reuniones ad hoc con regularidad. El 12 de abril habíamos reducido los candidatos de 20 a cuatro en función de los signos moleculares de eficacia observados en cultivos de laboratorio y en ratones. Normalmente habríamos realizado pruebas en animales más grandes antes de iniciar los ensayos en humanos de fase uno, que implican de 20 a 100 participantes y suelen durar varios meses, pero dada la urgencia, solicitamos y recibimos la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. y de la autoridad reguladora alemana, el Instituto Paul Ehrlich, para hacerlos simultáneamente. Lo mismo se concedió para nuestra solicitud sin precedentes de combinar ensayos de fase dos (que abarcan cientos de sujetos y suelen durar de uno a tres años) y ensayos de fase tres (de cientos a miles a lo largo de uno a cuatro años). El 23 de abril comenzamos los ensayos de fase uno. Un pequeño número de voluntarios en Alemania recibió las primeras inyecciones y empezamos a recopilar datos sobre la eficacia de cada uno de nuestros cuatro candidatos: ¿Demostró una respuesta inmunitaria? ¿Causaba algún efecto secundario grave? En mayo habíamos reducido nuestras opciones a dos y comenzamos las pruebas en Estados Unidos a dosis variables. Los primeros resultados fueron prometedores, y vimos que cada candidato requeriría dos inyecciones, con un intervalo de tres semanas, pero no pudimos decir inmediatamente cuál era la mejor apuesta. Finalmente, el 23 de julio, el día antes de que le dijéramos a la FDA que decidiríamos qué vacuna pasaría a los ensayos combinados de fase dos y tres, supimos que, aunque ambas parecían generar una fuerte respuesta inmunitaria, una producía considerablemente menos efectos secundarios, como fiebre y escalofríos. Mientras tanto, nuestro equipo de fabricación, dirigido por Mike McDermott, presidente de suministro global, se preparaba para suministrar decenas de miles de dosis de prueba y cientos de millones de dosis finales en todo el mundo en cuanto la vacuna estuviera lista. Pfizer nunca antes había producido una vacuna de ARNm, y requeriría nuevos equipos y procesos. Compramos nuevas máquinas de formulación de ARNm, las instalamos en plantas desde Michigan y Massachusetts hasta Bélgica, e ideamos enfoques novedosos para acelerar nuestra producción final: desde el almacenamiento en bolsas desechables en lugar de tanques de acero hasta soluciones de transporte y almacenamiento en frío. Un gran escollo era el hecho de que cualquiera de las vacunas candidatas tendría que almacenarse a temperaturas bajo cero para mantenerse estable y potente. Nuestros ingenieros empezaron a trabajar en una caja de transporte y almacenamiento térmico que pudiera contener miles de dosis para hospitales y centros de salud y la tuvieron lista, completa con un medidor de temperatura monitorizado a distancia y un rastreador GPS, en julio. Una vez que nos decidimos por nuestro candidato final para la vacuna, iniciamos la producción de forma preventiva. Confiábamos en el éxito del ensayo y teníamos 1,5 millones de dosis fabricadas, congeladas y listas para su envío ya en septiembre. Obviamente, si hubiera fracasado, habríamos tenido que desecharlas todas. Aunque nuestros científicos y equipos de fabricación estaban trabajando más duro que nunca para cumplir el calendario acelerado, y todos nos enfrentábamos a una inmensa presión política y personal, teníamos clara una cosa: sólo avanzaríamos tan rápido como nos lo permitiera la ciencia. Durante una de mis llamadas con Alex Gorsky, presidente y CEO de Johnson & Johnson, acordamos iniciar la firma de un compromiso en toda la industria para adherirnos a rigurosos procesos científicos y normas de seguridad en nuestra búsqueda colectiva de una vacuna contra el Covid-19. Decidimos comprometer a todas las empresas que estaban desarrollando una. Llamé a la mitad de ellas y Alex llamó a la otra mitad; en 48 horas habían firmado otras siete empresas biofarmacéuticas. La rapidez era fundamental, pero no a expensas del rigor científico. Por supuesto, Pfizer es una empresa enorme, con cerca de 79.000 empleados, presencia en más de 125 países y muchas otras preocupaciones además de la vacuna Covid-19. Algunos de nuestros otros grupos de investigación trabajaban intensamente en tratamientos que mejoraran los efectos del coronavirus. Esas iniciativas incluían el desarrollo de compuestos antivirales y estudios sobre la interacción del Covid-19 con la neumonía y el uso de la azitromicina. Mientras nuestro grupo de vacunas estaba preocupado por el Covid-19, seguía trabajando en otras dolencias debilitantes, como el virus respiratorio sincitial y la meningitis. Y aunque yo estaba dedicando cerca del 70% de mi tiempo a la respuesta a la pandemia, dimos a nuestras otras cinco unidades el poder de seguir con sus importantes esfuerzos, y cumplieron. Por ejemplo, nuestro negocio biofarmacéutico aumentó sus ingresos un 7% sobre una base operativa durante los nueve primeros meses del año. A principios del otoño, los datos se filtraron lentamente. Necesitábamos reclutar más voluntarios para los ensayos y acudir a los lugares donde el coronavirus estaba cobrando fuerza. En noviembre sólo 94 de las 43.538 personas a las que habíamos administrado la vacuna candidata o un placebo habían enfermado, lo que desencadenó la revisión independiente que nos trajo tan buenas noticias el 8 de noviembre. Casi todas las personas que habían enfermado de Covid pertenecían al grupo placebo. Los del grupo de la vacuna habían estado casi completamente protegidos, a pesar de la probabilidad de que también hubieran estado expuestos. Una vez presentados los datos a las agencias reguladoras y autorizada la vacuna, por fin pudo comenzar el despliegue. El Reino Unido fue el primer país en autorizar el uso de nuestra vacuna, y Margaret Keenan recibió la primera dosis, el 8 de diciembre de 2020. Estados Unidos siguió el ejemplo, y Sandra Lindsay fue la primera estadounidense en recibir la inyección, el 14 de diciembre. Ha habido contratiempos -incluidos los problemas para conseguir materias primas- pero produjimos 74 millones de dosis y liberamos más de 45 millones a finales de 2020, y estamos en vías de producir más de 2.000 millones en 2021. Lecciones aprendidas En el año loco que fue 2020, ¿qué aprendimos en Pfizer? Lo primero y más importante es que el éxito es un esfuerzo de equipo. Todas y cada una de las personas de nuestra empresa y de BioNTech -desde los altos ejecutivos hasta el personal de fabricación y transporte- desempeñaron un papel decisivo en el desarrollo de nuestra vacuna. Sin los tremendos sacrificios de los miembros del equipo que renunciaron a sus fines de semana y vacaciones, pasaron meses enteros sin ver a sus familias y trabajaron más duro y más horas que nunca, nunca habríamos tenido éxito. Estoy asombrado e inmensamente agradecido por lo que todas estas personas han logrado. En segundo lugar, puede resultar rentable anteponer el propósito. El impacto financiero positivo para Pfizer de la vacuna Covid-19 sólo fue posible porque el retorno de la inversión nunca fue una consideración. Seguimos adelante con la misión en mente. Aun así, incluso si no hubiéramos desarrollado una vacuna impresionantemente eficaz, distribuido tan rápidamente como lo hicimos y recuperado nuestro desembolso, nuestra decisión de hacer lo correcto habría merecido la pena para mí, para nuestros empleados y para nuestra industria. El sector privado tiene la responsabilidad de ayudar a resolver los mayores problemas de la sociedad. Si no lo hace, ninguno de nosotros tendrá futuro. En tercer lugar, los retos lunares que se alinean con el propósito correcto son galvanizadores. Cuando sugerí por primera vez un plazo de seis meses para el desarrollo de una vacuna, nuestros científicos se mostraron incrédulos. Pero se pusieron a trabajar con el equipo de BioNTech y casi alcanzaron esa marca. Lo mismo ocurrió con nuestro grupo de suministro cuando encargamos a sus miembros que encontraran la forma de producir y transportar a temperaturas árticas millones de dosis de una vacuna que aún no estaba terminada. No creían que pudieran, pero al final encontraron la manera de hacer posible lo imposible. En cuarto lugar, cuando se fija un gran objetivo, hay que fomentar el pensamiento innovador necesario para alcanzarlo. Lo que funcionó en el pasado no le construirá una nueva realidad. En la primavera de 2020, varios equipos nos presentaron a los altos dirigentes y a mí múltiples ideas para resolver determinados problemas: "Una, dos, tres. Esto es lo que se ha hecho antes". Seguimos pidiéndoles una cuarta, quinta y sexta opción y, creativamente, cumplieron. Al cabo de unos meses se convirtió en un hábito. La gente ideaba nuevas opciones por su cuenta. Creo que una quinta clave de nuestro éxito fue que aislamos a nuestros científicos de las preocupaciones financieras y los liberamos de una burocracia excesiva. Nuestro consejo aceptó que se trataba de una empresa de alto riesgo, pero comprendió la importancia del éxito y nos dio margen para gastar lo necesario. Nuestra gente no tuvo que preocuparse por los objetivos presupuestarios que nos habíamos fijado en 2019 ni por alcanzar nuestras expectativas anuales de beneficios por acción. Y como no recibíamos dinero del gobierno estadounidense ni del alemán, no teníamos que informar ni explicar nuestras decisiones, y sólo estábamos sujetos a la supervisión de las autoridades reguladoras pertinentes. Una última lección es la necesidad de abrazar la cooperación, especialmente en una crisis. Como ya he dicho, nuestro trabajo sobre el Covid-19 con BioNTech comenzó sin un contrato definitivo. De hecho, los términos de esa asociación no se concretaron hasta después de finales de año. Pero las inversiones se hicieron y la información confidencial se compartió en marzo porque ya teníamos experiencia trabajando juntos, teníamos los mismos altos estándares éticos y estábamos alineados en querer movernos rápidamente para marcar la diferencia. Del mismo modo, me ha animado el creciente intercambio de información y conocimientos que hemos visto entre empresas y países a medida que avanzaba esta pandemia. Si la ciencia actual fuera más sencilla, todos podríamos operar de forma independiente y hacer nuestras propias apuestas. Pero para vencer a plagas como el Covid-19 y el cáncer, necesitamos considerarnos contribuyentes a un amplio ecosistema científico y a una red de innovación. El mundo empresarial puede dar un paso adelante e insistir en ello. A veces, el acercamiento personal es fundamental en este sentido. En febrero, cuando Gilead Sciences estaba mostrando cierto éxito inicial con los tratamientos de remdesivir en China, telefoneé a su líder y le dije que si la empresa necesitaba acceder a nuestra gran capacidad de fabricación en ese país, estábamos dispuestos a ayudar, lo que finalmente hicimos en Estados Unidos. Cuando nosotros y BioNTech necesitábamos persuadir a un proveedor relativamente pequeño de Austria para que lo dejara todo para fabricar un determinado compuesto crítico para nuestra vacuna, Uğur y yo volamos para hablar cara a cara con el CEO del proveedor. Le dijimos que era su oportunidad de ayudar a salvar el mundo, y aceptó. Un futuro brillante La pandemia fue la prueba definitiva de la credibilidad y relevancia de la industria farmacéutica y, en mi opinión, la industria la superó con nota. Aunque la opinión pública la ha vilipendiado en los últimos años, acusándola de centrarse en los productos equivocados, de comercializar excesivamente medicamentos innecesarios, de especular con los precios y de preocuparse más por las ventas que por el apoyo a los pacientes, hemos demostrado que somos un grupo de empresas vibrantes dispuestas y capaces de movilizar a nuestra mano de obra excepcionalmente talentosa y de reunir todos los demás recursos para resolver un problema de vida o muerte. Docenas de empresas han desarrollado tratamientos y vacunas eficaces, y hay más en camino. Ahora estamos trabajando juntos para prepararnos para el próximo virus o enfermedad. También veo un futuro brillante para Pfizer. La tecnología del ARN mensajero está a punto de revolucionar las vacunas, y nosotros y BioNTech tenemos una ventaja competitiva. Nuestras otras unidades de negocio también siguen prosperando. Por ejemplo, nuestro negocio de inflamación e inmunología tiene una de las líneas de inhibidores de JAK dirigidos más sólidas del sector; nuestro negocio de enfermedades raras es pionero en terapia génica con tres programas en fase avanzada; y nuestro negocio de oncología tiene varias terapias emblemáticas para el melanoma y el cáncer de mama y próstata y está trabajando para sacar adelante la próxima generación de agentes oncológicos dirigidos e inmunoterapias. La cultura del "sí se puede", impulsada por la misión de Pfizer, llevará la innovación a planos nuevos y más elevados. A lo largo de mi carrera en Pfizer, he visto a nuestra gente hacer cosas extraordinarias cuando está motivada. Ninguno de nosotros sabe de lo que es capaz hasta que se enfrenta a las tareas más desafiantes. Nuestro trabajo en 2020 fue sólo el último y mejor ejemplo. Así que la próxima vez que un colega diga que algo es imposible, espero que sus compañeros le digan: "Mira lo que consiguió el grupo de la vacuna Covid-19. Si ellos pudieron hacerlo, nosotros también podemos. Si ellos pudieron hacer eso, nosotros podemos hacer esto".

El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

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