Resumen.
En los últimos años, hemos asistido a una proliferación de empresas cuyo funcionamiento se basa en estructuras organizativas planas, una jerarquía mínima, la autogestión y la capacitación. Se ha demostrado que esta "autodirección" aporta beneficios como la agilidad, la velocidad de aprendizaje y la resiliencia, y tiende a hacer que las empresas sean más democráticas e inclusivas.
Las start-up, en particular, adoptan a menudo un enfoque autodirigido, pero cuando crecen y se amplían, muchas se vuelven más o menos "normales", es decir, sus filas de mandos intermedios aumentan y desarrollan burocracias y jerarquías cada vez más grandes. Los mismos riesgos se dan cuando las empresas autogestionadas son adquiridas por otras, como ocurrió cuando Zappos fue comprada por Amazon. Se trata de retos de enormes proporciones. ¿Cómo pueden las empresas autodirigidas desarrollar nuevas estrategias y mecanismos de coordinación a medida que escalan, conservando al mismo tiempo su cultura, sus valores y su ethos?
Para responder a estas preguntas estudiamos un fascinante grupo de empresas autodirigidas de Finlandia que van por delante. Entre ellas se encontraban las empresas de desarrollo de videojuegos Supercell y Futureplay, las consultoras tecnológicas Futurice y Vincit, y la empresa de reparto de última milla Wolt, todas ellas con sede en el área metropolitana de Helsinki. Esta región, a veces denominada el "Silicon Valley del Norte", ha producido en los últimos años muchas empresas autogestionadas que han tenido un enorme éxito internacional a la vez que innovan para mantener sus valores autogestionados de igualdad y capacitación.
Estudiamos el caso de Futurice (donde ha trabajado una de nosotras, Anni) como ejemplo representativo, y descubrimos que, al igual que las demás empresas de nuestro cluster, se ha centrado en los seis factores siguientes como claves para conservar su ventaja al tiempo que crecía.
Diseño modular orgánico. Crecer significa hacerse más grande, y eso suele implicar nuevas jerarquías y mecanismos de control, que reducen la agilidad y la flexibilidad. Para evitar este problema, las empresas pueden dividirse en módulos más pequeños. Futurice lo ha hecho convirtiendo los equipos y partes de su organización en "tribus" con un alto grado de autonomía. Otras empresas del cluster han adoptado medidas similares.
Coordinación a través de mecanismos habilitadores. El crecimiento crea una necesidad de coordinación que puede ahogar fácilmente la autonomía. Las empresas pueden superar este problema desarrollando mecanismos habilitadores. Uno de estos mecanismos utilizado en Futurice es un marco 3×2 que está diseñado para apoyar la toma de decisiones estratégicas en toda la organización y en todas las tribus.
La idea es sencilla: Usted es libre de tomar una decisión siempre que se sienta seguro de que beneficiará a sus clientes, colegas y números (el componente "3" del 3×2), y de que lo hará tanto hoy como mañana (el "2"). La empresa articula colectivamente objetivos y resultados clave, pero da a sus tribus un alto grado de libertad a la hora de averiguar cómo alcanzarlos. Las normas y los procesos formales quedan descartados. En su lugar, para compartir el aprendizaje y la información entre equipos y funciones, la empresa fomenta el diálogo activo en Slack y en las reuniones de la comunidad: un enfoque mínimo de la coordinación al que varias empresas de nuestro cluster se refieren como "sin tonterías" o "sin chorradas".
Transparencia. Las organizaciones autogestionadas se basan en la confianza y en expectativas de igualdad y justicia, todo lo cual exige transparencia. En Futurice, toda la información financiera -salarios, ganancias, previsiones- es accesible para todos. Las reuniones semanales de ventas y finanzas están abiertas para que cualquiera pueda participar, y la alta dirección informa en tiempo real sobre las reuniones de estrategia. Todos los empleados reciben su propia tarjeta de crédito y pueden utilizarla libremente, con la única limitación de que todos los miembros de la organización pueden ver lo que gastan los demás, incluido el CEO.
El uso de la IA para mejorar el intercambio de conocimientos. La autonomía en una organización en crecimiento puede dificultar el intercambio de información y conocimientos. Especialmente en las empresas tecnológicas, las soluciones tecnológicas y la IA son herramientas naturales para permitir la coordinación y la transparencia, pero pueden ser difíciles de adoptar y pueden limitar la autonomía. Futurice ha introducido reflexivamente la IA como medio de cartografiar la experiencia, las competencias y los conocimientos, es decir, de determinar quién sabe qué. Para evitar las limitaciones de los informes estructurados o el papeleo, la empresa ha creado un motor de búsqueda especial que se nutre de las discusiones en múltiples fuentes de datos existentes, entre ellas Slack, documentos y eventos del calendario. Utiliza un método similar para rastrear el desarrollo y la aplicación de ideas e iniciativas estratégicas a lo largo del tiempo.
Aprendizaje ágil. Ampliar significa cambiar, lo que puede poner en tela de juicio la sabiduría recibida y las ideas que pusieron en marcha la empresa en primer lugar. En Futurice, observamos una cultura de aprendizaje organizativo constante, que implica aprovechar las oportunidades pero también tolerar e incluso celebrar el fracaso en las nuevas empresas. La mayoría de las empresas de nuestro cluster parecen comprometidas con el principio de "fracasar rápido".
La promoción de una historia viva. Es fácil que una empresa pierda sus ideas y valores fundacionales a medida que pasa de un puñado de personas con ideas afines a plantillas de cientos o miles de personas. Para preservar esas ideas y valores, y para promover un sentimiento de identidad compartida, Futurice y las demás empresas que observamos se esfuerzan por recordar a todo el mundo sus historias de origen y, con cierto grado de humor e ironía, por compartir historias de cómo se han desarrollado como organizaciones. Sin embargo, lo que también observamos fue que estas empresas no se limitan a mirar atrás en el tiempo para crear un sentimiento de identidad compartida. También cuentan "historias vivas": de las nuevas culturas que se están desarrollando, de lo que hacen y experimentan los recién llegados y de las nuevas empresas en las que esperan tener éxito.
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Aunque cada una de las empresas que observamos es única, con su propio conjunto particular de retos y oportunidades, del estudio de todas ellas pudimos extraer cuatro principios generales que pueden guiar a las empresas autodirigidas a medida que crecen.
En primer lugar, la autodirección es algo que puede perderse fácilmente a menos que se mantenga y promueva activamente. Esto requiere que las empresas aporten soluciones a los nuevos retos que surgen a medida que crecen (por ejemplo, mediante un diseño modular orgánico) y que se esfuercen por mantener su espíritu y sus valores (por ejemplo, mediante historias que fomenten un sentimiento de identidad compartido).
En segundo lugar, importa cómo se organiza la coordinación y se ejerce el control. Por lo general, esto requiere una mezcla de mecanismos habilitadores que cumplan su función sin socavar la autodirección.
En tercer lugar, las organizaciones autodirigidas necesitan compartir información de forma no jerárquica. Esto requiere que las empresas se tomen en serio la transparencia y utilicen la IA para compartir datos de formas novedosas en todas las organizaciones distribuidas.
Por último, las empresas autodirigidas que tienen éxito mientras crecen son las que invierten en aprender, en celebrar los éxitos y los fracasos y en actualizar sus identidades promoviendo historias vivas.