Cómo ayudar a su CMO a impulsar el crecimiento global

Los directores de marketing han pasado de moda en los últimos años. Algunos investigadores afirman que no añaden valor y muchas empresas, como Johnson & Johnson, Uber y Hyatt, han reducido o incluso eliminado el puesto. Un nuevo estudio concluye que, por el contrario, los directores de marketing tienen un papel crucial que desempeñar en las empresas multinacionales. Pueden ser decisivos a la hora de ayudar a esas empresas a crecer globalmente, pero sólo bajo ciertas condiciones. "Toda empresa multinacional se enfrenta a dos grandes retos: el auge del nacionalismo y la saturación de los mercados nacionales", afirma V. Kumar, profesor de la Universidad St. John's y autor principal del estudio. A diferencia de otros directivos de la C-suite, explica, los CMO tienen experiencia en la primera línea del negocio, y esa experiencia de primera mano con los clientes es vital para el crecimiento internacional. Y como sus responsabilidades son amplias e incluyen decisiones tanto estratégicas como tácticas, son lo que el estudio denomina metaintegradores del conocimiento. El equipo de investigación comenzó entrevistando a 41 directores de marketing de empresas multinacionales para conocer los retos a los que se enfrentaban. Una de las quejas más comunes fue la falta de autoridad y discreción directiva. A continuación, los investigadores recopilaron datos sobre 297 empresas multinacionales de 2007 a 2016, evaluando el nivel de internacionalización de cada empresa para cada año mediante la observación del número de continentes en los que operaba la empresa, junto con el Ratio de ventas en el extranjero respecto a las ventas totales. Su análisis demostró que dar libertad de acción al CMO en ciertas áreas sí determinaba el grado de éxito de los planes de expansión global de una empresa. Tres formas de discrecionalidad directiva en particular permitieron a los jefes de marketing aumentar la presencia internacional de sus empresas. En primer lugar, los directores de marketing con éxito disponían de discrecionalidad estratégica, medida comparando la permanencia de los directores de marketing en sus empresas con la de los demás altos directivos. Estos jefes de marketing tenían poder para desarrollar relaciones globales con clientes y proveedores y establecer estrategias de salida al mercado, como por ejemplo si la empresa adoptaría un enfoque de "cascada", en el que los nuevos productos se introducen en varios mercados secuencialmente (primero España, luego México, después Colombia), o un enfoque de "aspersión", en el que un producto se lanza en varios mercados a la vez. En segundo lugar, a los OCM exitosos se les concedió discrecionalidad operativa, medida por el número de segmentos de negocio en los que participaban. Por ejemplo, podían decidir cómo se comunicaría la empresa con los clientes (si a través de canales digitales o tradicionales, en mensajes personalizados o masivos, etc.). También podían decidir si ofrecer descuentos promocionales, poner en marcha un programa de fidelización y establecer acuerdos de licencia con socios extranjeros o dirigir las operaciones internacionales desde la sede central. "No podemos limitarnos a copiar las operaciones que realizamos en EE.UU.". Como CMO de UPS, Kevin Warren es responsable de todo el marketing estadounidense e internacional. Recientemente habló con HBR sobre el papel del director de marketing. A continuación, extractos editados. Lynsey Weatherspoon/Redux ¿Es la internacionalización más difícil y más importante que nunca? Sí. En UPS tenemos tres imperativos estratégicos de crecimiento. El primero es nuestro negocio de logística sanitaria. El segundo es el segmento de pequeñas y medianas empresas. El tercero es el internacional. Tenemos nuestros márgenes más altos en el tercero -nuestro modelo de negocio global es "ligero en activos", sin muchos de los costes estructurales que tenemos en EE.UU.- pero el negocio internacional es mucho más nuevo y pequeño. Gran parte de mi papel consiste en asegurarme de que los recursos, el tiempo, las inversiones digitales y el talento se asignan adecuadamente en internacional. No podemos limitarnos a copiar las obras que realizamos en EE.UU. Tenemos que estar en sintonía con las diferentes culturas, modelos de negocio, economías e idiomas. Así que nos basamos en los programas que hemos desarrollado en EE.UU., donde tenemos escala y experiencia, y trabajamos con colegas de marketing sobre el terreno a nivel internacional para la ejecución local y la personalización. En algunos casos pueden necesitar un enfoque muy diferente, y les apoyamos para que sigan su propio camino. Describa un caso en el que el marketing haya desempeñado un papel importante a nivel internacional. Durante años hemos estado perdiendo cuota en el mercado de las PYME. Nos dimos cuenta de que teníamos que aprender cómo quieren trabajar esas empresas, no limitarnos a hacer lo que siempre hemos hecho. Descubrimos que quieren operar de forma integrada, con generación de demanda, pago, entrega y cumplimiento, y devoluciones, todo en un formato integrado, no a la carta, como era tradicional. Así que hemos establecido asociaciones con 16 empresas hasta la fecha, incluyendo Amazon, Shopify, eBay y Facebook, y eso ha tenido un enorme éxito en el crecimiento de nuestro segmento de pequeñas empresas en Estados Unidos. A medida que se sale de EE.UU., hay muchas pequeñas empresas y microempresas. Así que nos hicimos globales con esas asociaciones. Hubo cierto escepticismo al principio, porque era muy diferente, pero el esfuerzo se amplió rápidamente y se hizo rentable, y el escepticismo se convirtió en entusiasmo. ¿Su experiencia coincide con las conclusiones del estudio sobre la discreción directiva que necesitan los directores de marketing para tener éxito? Sí. Formo parte del equipo de dirección ejecutiva. Tengo responsabilidad sobre la previsión de ingresos y la fijación de precios para nuestras estrategias de pymes y comercio electrónico. Tengo responsabilidad en la gestión de productos. Más de 5.000 tiendas franquiciadas dependen de mí. Así que tengo responsabilidad operativa y comercial, además del marketing tradicional. Cuando llegué a UPS, hace tres años, el marketing se consideraba un gasto discrecional. Trabajamos duro para cambiar el enfoque de lo que hacíamos: pensar en los resultados más que en los productos, mostrar el rendimiento de la inversión y el valor para el accionista del que nos haríamos responsables. ¿Y qué hay de los que ocupan puestos directivos? ¿Es importante que tengan experiencia internacional? No sólo es útil tener experiencia, sino también sensibilidad. Tenemos la suerte de que Scott Price, que dirige nuestro negocio internacional, lo hizo anteriormente para DHL en Europa y Asia. Pasó mucho tiempo viviendo en esas regiones, así que sus sensibilidades son las de la vida real. Una de las cosas más importantes que tenemos que evitar es la idea de que Estados Unidos es el centro del universo y todo lo demás es secundario. Ser sensible a eso es realmente importante. En tercer lugar, los directores de marketing de éxito tenían discreción financiera, medida dividiendo el presupuesto de marketing de un periodo determinado por las ventas del periodo anterior. Podían decidir cuánto invertir en diversas actividades y qué compensaciones presupuestarias hacer; por ejemplo, cómo asignar fondos entre el marketing tradicional y el digital (una decisión que a veces tomaba el director financiero). Los tres tipos de discrecionalidad afectaron a los esfuerzos de internacionalización de diferentes maneras. Tanto la discrecionalidad estratégica como la financiera ayudaron a los directores de marketing a impulsar las ventas en los mercados extranjeros existentes: Un aumento del 1% en la discreción estratégica se correlacionó con un aumento del 13% en el ratio de ventas en el extranjero con respecto a las ventas totales, mientras que un aumento del 25% en la discreción financiera se correlacionó con un aumento de la friolera del 77%. La discreción operativa ayudó a los directores de marketing a aumentar el número de mercados extranjeros en los que operaban sus empresas: Un aumento del 43% en la discreción operativa se correlacionó con un aumento del 8% en los continentes en los que se entró. "La mayoría de las multinacionales quieren tanto más ventas como más mercados, por lo que es aconsejable aumentar las tres formas de discreción", afirma Kumar. "Puede parecer paradójico, pero para las empresas que no están satisfechas con el CMO, la respuesta bien podría ser darle más poder". Sin embargo, muchas empresas van en la dirección opuesta, restringiendo el poder de los jefes de marketing al sujetarlos a métricas de marketing trimestrales como la captación y la retención de clientes. Debido en parte a esta limitación, la rotación en los puestos más altos de marketing es notoriamente alta. En un estudio anterior, Kumar y sus colegas descubrieron que la permanencia media en el cargo de los directores de marketing es sólo de unos dos años, mientras que otros ejecutivos de la C-suite suelen permanecer en el puesto al menos cinco años. "Dos años no es tiempo suficiente para supervisar una expansión internacional", afirma Kumar. "Sin embargo, esa es una de las principales formas en que el CMO puede aportar valor a la empresa". La elevada rotación, añade, es la razón por la que muchas empresas frustradas han eliminado el puesto. (Véase " Por qué los CMO nunca duran ", HBR, julio-agosto de 2017). ¿Significa todo esto que los CMO deben tener rienda suelta? No exactamente. Los investigadores descubrieron que, a partir de cierto punto, la discrecionalidad adicional producía rendimientos decrecientes, y que las empresas con mayor crecimiento internacional vinculaban la remuneración de los CMO al valor para el accionista, lo que incentivaba un crecimiento disciplinado. "Hay que dar poder a los directores de marketing, pero hay que asegurarse de que no lo utilicen mal asumiendo riesgos innecesarios", explica Kumar, y añade que los incentivos deben estar vinculados a los rendimientos bursátiles más que a métricas más suaves como las ganancias de notoriedad y penetración en el mercado. Las empresas más internacionalizadas tenían otra característica en común: un C-suite con experiencia global. "El director de marketing puede inclinarse a entrar en todos los mercados con la esperanza de que al menos uno despegue, por lo que se necesitan otros altos ejecutivos que puedan hacer las preguntas adecuadas y mantener bajo control cualquier exceso de entusiasmo del director de marketing", afirma Kumar. Un jefe de marketing contó a los investigadores cómo sus colegas con conocimientos globales le ayudaron a corregir el rumbo. "Los miembros del equipo de alta dirección fueron capaces de hacer retroceder no su plan de expansión, sino el país al que debía dirigirse a continuación", explica Kumar. "Sabían por experiencia qué tipo de secuencia funciona mejor". En cuanto a las afirmaciones de que los directores de marketing no añaden valor, los investigadores creen que reflejan una falta de comprensión sobre la necesidad de gestionar cuidadosamente a quienes ocupan el puesto más alto de marketing. "No es cuestión de si tiene un CMO", afirma Kumar. "Se trata de si su CMO tiene la discreción -y el apoyo y la supervisión- para tener éxito". Sobre la investigación: " La discreción de los directores de marketing y la internacionalización de las empresas: An Empirical Investigation ", de V. Kumar et al. (Journal of International Business Studies, 2021)

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