Como ajudar seu CMO a impulsionar o crescimento global

Os diretores de marketing saíram de moda nos últimos anos. Alguns pesquisadores afirmam que eles não agregam valor, e muitas empresas, inclusive a Johnson & Johnson, a Uber e a Hyatt, reduziram ou até eliminaram o cargo. Um novo estudo conclui que, pelo contrário, os CMOs têm um papel crucial a desempenhar em empresas multinacionais. Eles podem ser fundamentais para ajudar essas empresas a crescer globalmente, mas somente sob certas condições. "Toda empresa multinacional enfrenta dois grandes desafios: o aumento do nacionalismo e a saturação dos mercados domésticos", diz V. Kumar, professor da St. John's University e principal autor do estudo. John's University e principal autor do estudo. Diferentemente de outros executivos da diretoria executiva, explica ele, os CMOs têm experiência na linha de frente dos negócios - e essa experiência em primeira mão com o cliente é vital para o crescimento internacional. E como suas responsabilidades são amplas e incluem decisões estratégicas e táticas, eles são o que o estudo chama de meta integradores de conhecimento. A equipe de pesquisa começou entrevistando 41 CMOs de empresas multinacionais para entender os desafios que eles mesmos relataram enfrentar. Uma das queixas mais comuns foi a falta de autoridade e discrição gerencial. Em seguida, os pesquisadores compilaram dados sobre 297 empresas multinacionais de 2007 a 2016, avaliando o nível de internacionalização de cada empresa para cada ano, observando o número de continentes em que a empresa operava, juntamente com o índice de vendas no exterior em relação ao total de vendas. Sua análise mostrou que dar margem de manobra ao CMO em certas áreas realmente determinou o grau de sucesso dos planos de expansão global de uma empresa. Três formas de discrição gerencial, em particular, permitiram que os chefes de marketing aumentassem a presença internacional de suas empresas. Primeiro, os CMOs bem-sucedidos receberam discrição estratégica, medida pela comparação do tempo de permanência dos CMOs em suas empresas com o de outros gerentes de alto escalão. Esses chefes de marketing tinham o poder de desenvolver relacionamentos globais com clientes e fornecedores e definir estratégias de entrada no mercado, como, por exemplo, se a empresa adotaria uma abordagem em "cascata", na qual novos produtos são introduzidos em vários mercados sequencialmente (primeiro na Espanha, depois no México e, em seguida, na Colômbia), ou uma abordagem de "aspersão", na qual um produto é lançado em vários mercados de uma só vez. Em segundo lugar, os CMOs bem-sucedidos receberam discrição operacional, medida pelo número de segmentos de negócios em que estavam envolvidos. Por exemplo, eles podiam decidir como a empresa se comunicaria com os clientes (se por meio de canais digitais ou tradicionais, em mensagens personalizadas ou em massa, e assim por diante). Também podiam decidir se ofereceriam descontos promocionais, se iniciariam um programa de fidelidade e se estabeleceriam acordos de licenciamento com parceiros estrangeiros ou se realizariam operações internacionais a partir da sede. "Não podemos simplesmente copiar as operações que realizamos nos EUA" Como CMO da UPS, Kevin Warren é responsável por todo o marketing individualizado nos EUA e no exterior. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre o papel do diretor de marketing. A seguir, trechos editados. Lynsey Weatherspoon/Redux A internacionalização está mais difícil e mais importante do que nunca? Sim. Na UPS, temos três imperativos estratégicos de crescimento. O primeiro é o nosso negócio de logística de cuidados com a saúde. O segundo é o segmento de pequenas e médias empresas. O terceiro é o internacional. Temos nossas margens mais altas no terceiro - nosso modelo de negócios global é "asset light", sem muitos dos custos estruturais que temos nos EUA -, mas os negócios internacionais são muito mais novos e menores. Grande parte da minha função é garantir que os recursos, o tempo, os investimentos digitais e os talentos sejam alocados adequadamente no setor internacional. Não podemos simplesmente copiar as peças que executamos nos EUA. Temos que estar em sintonia com as diferentes culturas, modelos de negócios, economias e idiomas. Por isso, nos baseamos em programas que desenvolvemos nos EUA, onde temos escala e experiência, e trabalhamos com colegas de marketing em nível internacional para a execução e a personalização locais. Em alguns casos, eles podem precisar de uma abordagem muito diferente, e nós os apoiamos para que sigam seu próprio caminho. Descreva um caso em que o marketing desempenhou um papel importante internacionalmente. Durante anos, perdemos participação no mercado de pequenas e médias empresas. Percebemos que precisávamos aprender como essas empresas querem trabalhar - e não apenas fazer o que sempre fizemos. Descobrimos que elas querem operar de forma integrada, com geração de demanda, checkout, entrega e atendimento, e devoluções, tudo em um formato integrado - não à la carte, como era tradicional. Portanto, estabelecemos parcerias com 16 empresas até o momento, incluindo Amazon, Shopify, eBay e Facebook, e isso tem sido extremamente bem-sucedido no crescimento de nosso segmento de pequenas empresas nos Estados Unidos. À medida que o senhor sai dos EUA, há muitas pequenas e microempresas. Por isso, globalizamos essas parcerias. Houve algum ceticismo no início, porque era muito diferente, mas o esforço foi rapidamente ampliado e se tornou lucrativo, e o ceticismo se transformou em entusiasmo. A experiência do senhor está alinhada com as conclusões do estudo sobre a discrição gerencial de que os CMOs precisam para ter sucesso? Sim. Faço parte da equipe de liderança executiva. Sou responsável pela previsão de receita e pela definição de preços para nossas estratégias de SMB e comércio eletrônico. Sou responsável pelo gerenciamento de produtos. Mais de 5.000 lojas franqueadas se reportam a mim. Portanto, tenho responsabilidade operacional e comercial, além do marketing tradicional. Quando cheguei à UPS, há três anos, o marketing era visto como uma despesa discricionária. Trabalhamos muito para mudar a abordagem do que fazíamos - para pensar em resultados em vez de produtos, para mostrar o ROI e o valor para os acionistas pelos quais nos responsabilizaríamos. O que o senhor acha de outras pessoas na diretoria executiva? É importante que elas tenham experiência internacional? É útil ter não apenas experiência, mas também sensibilidade. Temos a sorte de Scott Price, que dirige nossos negócios internacionais, ter dirigido anteriormente os negócios da DHL na Europa e na Ásia. Ele passou muito tempo morando nessas regiões, portanto, suas sensibilidades são reais. Uma das maiores coisas que temos de evitar é a ideia de que os Estados Unidos são o centro do universo e todo o resto é secundário. Ser sensível a isso é muito importante. Em terceiro lugar, os CMOs bem-sucedidos tinham discrição financeira, medida pela divisão do orçamento de marketing individualizado de um determinado período pelas vendas do período anterior. Eles podiam decidir quanto investir em várias atividades e quais compensações orçamentárias fazer - por exemplo, como alocar fundos entre o marketing tradicional e o digital (uma decisão às vezes tomada pelo Diretor financeiro). Os três tipos de discrição afetaram os esforços de internacionalização de maneiras diferentes. Tanto a discrição estratégica quanto a financeira ajudaram os CMOs a aumentar as vendas nos mercados estrangeiros existentes: Um aumento de 1% na discrição estratégica foi correlacionado a um aumento de 13% no índice de vendas no exterior em relação ao total de vendas, enquanto um aumento de 25% na discrição financeira foi correlacionado a um aumento colossal de 77%. A discrição operacional ajudou os CMOs a aumentar o número de mercados estrangeiros em que suas empresas operavam: Um aumento de 43% na discrição operacional foi correlacionado a um aumento de 8% nos continentes em que as empresas entraram. "A maioria das multinacionais quer mais vendas e mais mercados, portanto, é aconselhável aumentar as três formas de discrição", diz Kumar. "Pode parecer paradoxal, mas para as empresas que estão insatisfeitas com o CMO, a resposta pode muito bem ser dar mais poder a ele." No entanto, muitas empresas estão indo na direção oposta, restringindo o poder dos chefes de marketing ao mantê-los vinculados às métricas trimestrais de marketing, como aquisição e retenção de clientes. Em parte devido a essa restrição, a movimentação no cargo mais alto de marketing é notoriamente alta. Em um estudo anterior, Kumar e seus colegas descobriram que o tempo médio de permanência dos CMOs é de apenas dois anos, enquanto outros executivos do C-suite normalmente permanecem no cargo por pelo menos cinco anos. "Dois anos não é tempo suficiente para supervisionar uma expansão internacional", diz Kumar. "No entanto, essa é uma das principais maneiras pelas quais o CMO pode agregar valor à empresa." A alta movimentação, acrescenta ele, é a razão pela qual muitas empresas frustradas eliminaram o cargo. (Veja " Why CMOs Never Last ", HBR, julho-agosto de 2017). Tudo isso significa que os CMOs devem ter rédea solta? Não exatamente. Os pesquisadores descobriram que, depois de um certo ponto, a discrição adicional produziu retornos decrescentes - e que as empresas com o maior crescimento internacional vinculavam a remuneração do CMO ao valor para o acionista, o que incentivava o crescimento disciplinado. "O senhor precisa dar poder aos CMOs, mas deve garantir que eles não o usem indevidamente, assumindo riscos desnecessários", explica Kumar, acrescentando que os incentivos devem estar vinculados aos retornos do mercado de ações e não a métricas mais suaves, como ganhos em conscientização e penetração no mercado. As empresas mais internacionalizadas tinham outra característica em comum: um C-suite com experiência global. "O CMO pode estar inclinado a entrar em todos os mercados na esperança de que pelo menos um deles decole, portanto, o senhor precisa de outros executivos seniores que possam fazer as perguntas certas e controlar o excesso de entusiasmo do CMO", diz Kumar. Um chefe de marketing individualizado contou aos pesquisadores como seus colegas com experiência global o ajudaram a corrigir o curso. "Os membros da equipe da alta gerência puderam fazer uma pressão não sobre o plano de expansão, mas sobre o próximo país a ser visado", explica Kumar. "Eles sabiam por experiência própria que tipo de sequência funciona melhor." Com relação às alegações de que os CMOs não agregam valor, os pesquisadores acreditam que elas refletem uma falta de compreensão sobre a necessidade de gerenciar cuidadosamente aqueles que ocupam o cargo mais alto de marketing. "Não se trata de saber se o senhor tem um CMO", diz Kumar. "A questão é se o senhor tem o poder de decisão - e o apoio e a supervisão - para ter sucesso." Sobre a pesquisa: " Chief Marketing Officers' Discretion and Firms' Internationalization: An Empirical Investigation ", de V. Kumar et al. (Journal of International Business Studies, 2021)

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