Como entrar em um mercado onde há pouca demanda por seu produto

Quando se trata de escolher novos mercados para entrar, a aposta segura é se concentrar em regiões com demanda visível e existente para seus produtos ou serviços. A Hyundai, por exemplo, só entrou na China quando o setor automobilístico chinês já estava crescendo cerca de 20% ao ano. A Amazon esperou para se aventurar na Índia até que o setor de comércio eletrônico do país estivesse crescendo 35% ao ano. E a Uber lançou um serviço de moto-táxi na Indonésia depois que o sucesso das rivais locais Gojek e Grab demonstrou a popularidade de serviços semelhantes na região. Claramente, essa estratégia pode ser eficaz. Mas também há um lado negativo: Quando o potencial de um mercado não é mais um segredo, a concorrência acirrada é inevitável. É por isso que algumas empresas optam por adotar uma abordagem diferente para a expansão internacional. Por meio de uma série de mais de 100 entrevistas aprofundadas com líderes de organizações multinacionais, descobrimos que, embora muitas empresas concentrem seus esforços em mercados com forte demanda existente, na verdade é possível fazer um lançamento bem-sucedido em um novo mercado que quase não tem demanda evidente - e, se bem feito, essa pode ser uma abordagem altamente eficaz para driblar a concorrência e estabelecer uma forte posição no mercado desde o início. Especificamente, identificamos três estratégias: 1. Começar pequeno Sem evidências claras de um forte potencial de mercado, as empresas precisam fazer suposições fundamentadas sobre como a demanda provavelmente mudará ao longo do tempo. Por exemplo, uma mudança política ou uma inovação tecnológica pode sugerir que uma determinada economia ou setor tem probabilidade de crescer, as tendências sociais podem indicar uma mudança futura no comportamento do consumidor ou uma classe média em ascensão pode criar um novo interesse em determinados produtos ou serviços. Dependendo do nível de confiança de uma organização nessas suposições, pode fazer sentido testar um mercado com um pequeno investimento inicial antes de assumir um compromisso maior. Com passos pequenos, é possível validar um novo mercado, aprender sobre suas idiossincrasias e fazer os ajustes necessários... sem ir à falência no processo. Por exemplo, quando a marca italiana de luxo Zegna abriu sua primeira loja na China, o país parecia ser uma fonte improvável de crescimento. Na época, um terno Zegna custava três vezes o salário médio anual de um morador de Pequim, o que sugeria que a demanda seria minúscula. Mesmo assim, a empresa abriu algumas pequenas lojas, tornando-se a primeira empresa ocidental de artigos de luxo a se expandir para a China. Essas lojas operaram com prejuízo por cinco anos, mas como o investimento inicial era pequeno, a Zegna podia arcar com as perdas. A empresa continuou pacientemente a fazer experiências e a desenvolver suas operações locais e sua base de talentos, até mesmo trazendo gerentes da Itália para treinar a equipe chinesa que não tinha experiência na distribuição desses tipos de artigos de luxo. Sem praticamente nenhum concorrente, a Zegna conseguiu criar uma marca conhecida entre a elite chinesa. Ao mesmo tempo, o mercado chinês evoluiu de forma constante. O rápido crescimento das classes média e alta gerou um aumento na demanda pelas roupas de luxo da Zegna, enquanto o relaxamento das restrições impostas às empresas estrangeiras eliminou a exigência de parcerias com distribuidores locais, aumentando ainda mais a capacidade da Zegna de lucrar com o mercado. Em resposta a essas mudanças no mercado, o interesse de outras marcas de luxo no mercado chinês cresceu, mas a Zegna tinha uma grande vantagem devido à sua base de clientes estabelecida e aos funcionários bem treinados. Em 2010 - menos de 20 anos após a primeira entrada da Zegna na China - a empresa era uma das cinco principais marcas de vestuário de luxo do país, respondendo por 50% de todas as vendas de roupas masculinas de luxo. Hoje, um terço da receita global da Zegna vem da China, em grande parte devido à sua entrada antecipada e comedida no mercado. Estratégias semelhantes têm sido eficazes em todo o mundo. Quando a empresa israelense Teva Pharmaceuticals se expandiu para os EUA, o mercado americano de medicamentos era dominado por remédios de marca. Havia pouca demanda por alternativas genéricas, especialmente de uma pequena start-up estrangeira como a Teva. Mesmo assim, a empresa fez um pequeno movimento inicial: A TI forneceu menos de 10% do capital inicial para formar uma joint venture 50/50 com um parceiro americano, a W.R. Grace, que estava interessada nas tecnologias e na experiência da Teva. Esse investimento mínimo permitiu que a Teva se estabelecesse no mercado americano e rapidamente compensou quando uma mudança nos regulamentos dos EUA facilitou o processo de aprovação de medicamentos genéricos e estimulou um boom no mercado. Os EUA são hoje o maior mercado de medicamentos genéricos do mundo, e a entrada antecipada da Teva ajudou a empresa a se tornar líder de mercado, apesar de seus recursos limitados. 2. Introduzir novas categorias de produtos Embora muitas vezes seja mais fácil vender um produto se os clientes já estiverem familiarizados com produtos semelhantes, há muito a ganhar se a sua empresa conseguir ser a única a apresentar às pessoas uma categoria de produtos totalmente nova. Isso significa primeiro entender o mercado local e, em seguida, desenvolver uma proposta de valor inovadora que repercutirá nos clientes locais. Por exemplo, quando a linha de cruzeiros italiana Costa Cruises entrou pela primeira vez no mercado chinês em 2006, a maioria dos turistas chineses nunca tinha ouvido falar em cruzeiros - os navios eram vistos apenas como um meio de transporte. Mas a Costa identificou uma importante tendência de mercado: um interesse crescente entre as elites chinesas por qualquer coisa que parecesse nova, estrangeira e, em particular, europeia. A empresa lançou apenas um navio pequeno, com capacidade para 1.000 pessoas, em Xangai, para testar o mercado (exemplificando também a estratégia de começar pequeno). Embora um navio relativamente pequeno como esse pudesse não ter recebido muito alarde nos Estados Unidos ou na Europa, onde os viajantes estavam mais acostumados a fazer cruzeiros, sua novidade e estrangeirismo despertaram o entusiasmo dos clientes chineses. A Costa ofereceu uma experiência de férias totalmente nova: quartos de hóspedes confortáveis, culinária internacional, apresentações de ópera italiana, aulas de degustação de vinhos ministradas por sommeliers europeus. A TI foi um grande sucesso. Desde então, muitas outras empresas de cruzeiros entraram no mercado chinês, mas a entrada antecipada da Costa e o marketing individualizado eficaz permitiram que ela mantivesse uma posição forte. É claro que nem todo empreendimento será um sucesso imediato. Quando o distribuidor de alimentos indonésio Tolaram entrou pela primeira vez no mercado nigeriano com seu produto de macarrão instantâneo Indomie, a empresa inicialmente teve dificuldades para ganhar força. Muitos clientes na Nigéria nunca tinham comido ou sequer visto macarrão e, por isso, a popularidade do produto na Ásia não foi traduzida para esse novo mercado. A Tolaram logo percebeu que, sem a demanda existente por macarrão, era necessária uma nova abordagem: A empresa concentrou seu marketing no baixo custo e na nutrição do Indomie, o que repercutiu em uma base de clientes de baixa renda e interessados em alimentos saudáveis. Apesar do início difícil, a Indomie se tornou um nome conhecido na Nigéria e responde por mais de 70% do mercado de macarrão instantâneo do país. 3. Gire para atender à demanda existente É claro que nem todos os pioneiros se beneficiam de mudanças favoráveis no mercado ou de uma resposta calorosa a um novo tipo de produto. O LinkedIn, por exemplo, encontrou uma demanda escassa quando entrou pela primeira vez na China. Inicialmente, a empresa ofereceu o mesmo site de rede profissional que oferecia em outros países - mas, apesar do sucesso em outros lugares, a maioria dos usuários chineses achou a ideia do site estranha e pouco atraente. A exibição de perfis semelhantes a currículos em um site de mídia social deixava as pessoas desconfortáveis e, em uma cultura que enfatizava a construção de relacionamentos antes de fazer negócios, o uso de perfis públicos para facilitar os negócios por meio de laços fracos parecia estranho e inadequado. Ao mesmo tempo, as restrições regulatórias das plataformas sociais tornavam cada vez mais difícil a operação do LinkedIn. Em resposta, o LinkedIn mudou o foco de suas operações na China da função social principal do site para seus recursos de recrutamento. Os clientes chineses estavam familiarizados com outros sites de busca de emprego, e a rede global do LinkedIn de empresas e recrutadores de primeira linha oferecia uma vantagem que os concorrentes não conseguiam igualar. O LinkedIn percebeu que estava muito mais bem posicionado para atender a essa demanda existente do que para criar uma nova demanda para seu produto principal entre os consumidores que estavam indiferentes ao próprio conceito de uma rede social profissional. Assim, no início deste ano, a empresa anunciou que encerraria seu serviço social na China e, em vez disso, lançaria um novo site de solicitação de emprego. É claro que só o tempo dirá se essa mudança compensará. Mas, pelo menos no papel, ela parece se alinhar muito mais com o cenário cultural e regulatório do mercado chinês, bem como com as maneiras pelas quais a base limitada de clientes do LinkedIn já vinha usando o aplicativo. Se o senhor está tendo problemas para fazer com que novos clientes se adaptem ao seu negócio (mas o mercado ainda parece valer a pena), talvez seja melhor mudar seu negócio para encontrá-los onde eles estão. . . . Entrar em um novo mercado sem a demanda existente é arriscado. Esse risco desencoraja muitas empresas globais, que preferem buscar mercados com maior certeza e maior chance de retorno imediato. Porém, com um pouco de paciência e criatividade, é possível se aventurar em um mercado inexplorado e encontrar - ou criar - uma demanda substancial e sustentável. Independentemente de o senhor apenas mergulhar com um pequeno investimento exploratório, aproveitar as características exclusivas de sua marca para estabelecer uma categoria de produto totalmente nova ou mudar seu próprio negócio para atender de forma mais eficaz às necessidades dos clientes locais, um mercado aparentemente sem demanda pode ter mais potencial do que aparenta.

Como entrar em um mercado onde há pouca demanda por seu produto

Resumo.

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