Diseñar la mejor estrategia para su próximo lanzamiento mundial de productos

Imagínese esto: Después de invertir importantes recursos en el diseño, las pruebas y la creación de un nuevo producto, por fin ha superado todos los obstáculos importantes de desarrollo y está listo para el lanzamiento. ¿Desplegará el nuevo producto lentamente a clientes seleccionados y verá cómo responden antes de seguir expandiéndose? ¿O lo ofrecerá a todos a la vez? Es una decisión crítica, sobre todo en sectores con elevados costes de distribución y una dura competencia. Si se lanza a por todas en un lanzamiento global, se arriesga a sufrir pérdidas sustanciales si el producto no acaba teniendo el éxito que esperaba. Imagínese tener que pasar por largas negociaciones con múltiples canales de venta, aumentar los niveles de suministro, personalizar el envase para cada segmento de consumidores y pagar por adelantado otros innumerables servicios de preparación y distribución, sólo para enterarse de que estos costes irrecuperables nunca se recuperarán. Por otro lado, si se lanza lenta y selectivamente para protegerse de los costes del fracaso, puede que los rivales del sector se le adelanten. Probar los mercados potenciales es importante, pero si pasa meses estudiando las respuestas de los clientes, sumergiendo lentamente un dedo del pie en un pequeño mercado cada vez, sus competidores pueden hacerse rápidamente con la cuota de mercado. Incluso si a un puñado de clientes les encanta su producto, dar a sus rivales la oportunidad de inundar el mercado con sus propias ofertas puede costarle su ventaja de ser el primero. Evidentemente, cada enfoque tiene sus pros y sus contras, y a menudo dista mucho de ser obvio cuál será el óptimo en un contexto determinado. Por ejemplo, cuando lanzó sus coches híbridos, Toyota se ciñó al mercado japonés al principio, reservándose la opción de modificar o desechar el Prius antes de lanzarlo en el extranjero, mientras que Honda lanzó el Insight simultáneamente en EE.UU. y Japón. Honda logró imponerse a Toyota en el mercado estadounidense, pero su mayor distribución significaba que el fracaso sería más costoso. Desgraciadamente para Honda, el Insight resultó ser impopular entre los conductores estadounidenses, lo que dejó espacio para que el Prius acabara captando un segmento mucho mayor del mercado híbrido mundial. ¿Tomó Honda la decisión correcta y sólo tuvo mala suerte? ¿O debería haber ido más despacio, como hizo Toyota, y arriesgarse a que le adelantara un competidor? ¿Experimentar primero o ir a por todas? Nuestra reciente investigación explora cómo las empresas pueden sortear esta tensión entre lanzarse de golpe o paso a paso. Documentamos los lanzamientos de más de 300 nuevas innovaciones en telefonía móvil mediante un análisis exhaustivo de miles de modelos de más de dos docenas de fabricantes. Este conjunto de datos resultó especialmente informativo porque los teléfonos móviles son una industria masiva y global y, sin embargo, su distribución debe gestionarse país por país, lo que hace que el enfoque "todo a la vez" resulte especialmente costoso. Constatamos sistemáticamente que ser el pionero de una innovación determinada en un mercado no garantizaba que una empresa fuera la primera en otros mercados: En nuestra muestra, los pioneros fueron superados en dos tercios de todos los mercados posteriores. También descubrimos que el fracaso no era nada infrecuente: el ochenta por ciento de las innovaciones de nuestro estudio fracasaron, lo que sugiere que es necesaria cierta cautela a la hora de lanzar una característica de producto no probada. Entonces, ¿cómo deben determinar las empresas qué enfoque será el más adecuado para su lanzamiento? En nuestro estudio, vimos que los pioneros mundiales de las innovaciones en telefonía móvil lanzaban generalmente de forma más selectiva que los seguidores. Esto tiene sentido, ya que con precedentes limitados, hay más que ganar con pruebas cuidadosas, mientras que cuando un mercado ya ha sido validado por un competidor, hay menos necesidad de experimentación. Por ejemplo, Sanyo iba por detrás de Kyocera en la introducción del primer teléfono con cámara de la historia, por lo que Sanyo optó por un lanzamiento más amplio (incluyendo, de forma crucial, el mercado estadounidense). Por el contrario, como pionera del teléfono con cámara, Kyocera estaba inicialmente menos preocupada por la competencia y más por el riesgo de fracaso, por lo que la empresa lanzó su teléfono con cámara con más cautela, sólo en el mercado japonés. Especialmente en el caso de las tecnologías que avanzan rápidamente (lo que ocurre con muchas innovaciones en el ámbito de la telefonía móvil), descubrimos que había una ventana limitada en la que se podía ganar dinero con una innovación determinada. Por ello, a medida que más y más empresas empezaron a ofrecer la función de cámara, las compañías se volvieron menos cautelosas y más agresivas a la hora de enfocar sus lanzamientos. Sin duda, no todas las empresas de nuestro estudio siguieron con éxito esta lógica. Especialmente para las que habían experimentado recientemente un éxito o un fracaso importante, podía resultar difícil evitar dejarse llevar por la experiencia pasada: Las empresas se lanzaban más rápido si habían sido superadas por un rival en su pasado reciente, y más despacio si acababan de quemarse con un gran fracaso. Por ejemplo, después de que los competidores se adelantaran a la innovación de Kyocera en materia de teléfonos con cámara en los mercados internacionales, la empresa adoptó una actitud algo menos cautelosa a la hora de lanzar su siguiente innovación. Por término medio, descubrimos que las empresas que habían fracasado recientemente en el despliegue de una característica de éxito se dirigieron a una media de 137 millones de consumidores más en su siguiente despliegue de innovación que en los anteriores. Por el contrario, descubrimos que un solo gran fracaso en el último año llevó a los fabricantes de teléfonos móviles a dirigir sus lanzamientos iniciales a un público más reducido, con una media de 220 millones de consumidores menos. Hacer ajustes de este tipo es una respuesta comprensible a una experiencia reciente decepcionante, pero a menudo no es lo mejor para la empresa. A la hora de decidir una estrategia de lanzamiento, las lecciones del pasado no son tan relevantes como las características de la innovación y el mercado en cuestión. Los buenos bancos de pruebas son incómodos Por supuesto, determinar su enfoque de despliegue es sólo el primer paso. El siguiente es la implementación. Si opta por la vía del todo incluido, el principal reto será coordinar un lanzamiento global complejo. Pero si su objetivo es probar primero las aguas, tendrá que determinar por dónde empezar. Puede resultar tentador lanzarse en un mercado con el que esté familiarizado o en el que ya tenga una cuota de mercado significativa. Esto maximiza sus posibilidades de éxito inmediato, pero no sirve de mucho cuando se trata de ayudarle a conocer mejor el potencial de mercado más amplio de su producto. Los mercados seguros son bancos de pruebas poco informativos. La respuesta de sus clientes más fieles a su producto más reciente no le dice nada sobre su viabilidad comercial en entornos más desafiantes. El banco de pruebas ideal es aquel en el que los clientes pueden elegir entre ofertas competidoras. Por eso, los experimentadores más astutos de nuestro conjunto de datos buscaron mercados desafiantes, en los que pudieran generar señales más informativas sobre el rendimiento global, aunque eso supusiera una menor rentabilidad a corto plazo. En concreto, hubo dos tipos de señales que las empresas utilizaron para comprender mejor el potencial de un producto: Indicadores robustos de éxito, que sólo pueden extraerse de los mercados en los que es difícil triunfar, y que ayudan a las empresas a evitar ampliaciones erróneas del lanzamiento. Indicadores sólidos de fracaso, que sólo pueden extraerse de los mercados en los que es difícil fracasar y que ayudan a las empresas a evitar cancelaciones erróneas del despliegue. Los indicadores sólidos de éxito proceden de mercados en los que sería difícil triunfar: Lugares donde los competidores ya venden una versión de su última innovación. Aunque el lanzamiento en un entorno tan duro pueda parecer que no tiene mucho sentido financiero inmediato, los aprendizajes que pueden proporcionar estos bancos de pruebas pueden ayudarle realmente a sacar el máximo partido de sus recursos de innovación a largo plazo. Por ejemplo, si Motorola quisiera confiar en el potencial de mercado de sus teléfonos con cámara, lo mejor para la empresa sería lanzarlos en Japón o Corea, donde tendría que eclipsar a potencias locales como Kyocera y Samsung para tener éxito. Si el nuevo teléfono con cámara de Motorola se vendiera bien en esos mercados, probablemente triunfaría en cualquier otro. Por el contrario, los indicadores sólidos de fracaso proceden de mercados en los que sería difícil fracasar. Por ejemplo, una empresa de cuidado de la piel podría elegir París o Tokio para lanzar un nuevo producto, ya que los clientes de estas ciudades suelen ser especialmente entusiastas a la hora de probar las últimas novedades en productos de belleza. Cuando P&G puso a prueba su gama de productos de maquillaje SK-II en Tokio, podía estar segura de que si fracasaba, no sería porque las consumidoras locales no estuvieran acostumbradas a las rutinas de cuidado de la piel en varios pasos: si SK-II fracasaba allí, acabaría fracasando también en otros lugares, y así P&G podría dar por terminada la línea de productos con confianza. La recopilación de estos dos tipos de señales ayudó a las empresas de nuestro conjunto de datos a tener más confianza en sus estrategias de lanzamiento, tanto si decidían apostar fuerte por un mercado determinado como si se daban por vencidas. *** Por supuesto, no hay soluciones únicas para planificar la entrada en el mercado. En un estudio anterior, documentamos cómo los primeros en entrar en un mercado determinado suelen beneficiarse de probar muchas innovaciones diferentes, mientras que a los últimos les conviene centrarse en una gama más reducida de productos o características de eficacia probada. Nuestra última investigación se basa en este hallazgo explorando el impacto de diferentes tipos de estrategias de lanzamiento: Un pionero interesado en probar una gama más amplia de innovaciones debería lanzarse de forma secuencial, empezando por mercados de prueba exigentes, con el fin de obtener más información sobre las preferencias de los consumidores y la demanda en diferentes mercados antes de expandirse. Por el contrario, una vez que un impulsor tardío haya determinado cuidadosamente el tipo de innovación que el mercado parece desear, probablemente se beneficiará más de un lanzamiento mundial simultáneo. Nadie puede escapar a la incertidumbre del mercado, pero elegir una estrategia de lanzamiento que se adapte bien a las características específicas de su empresa, su innovación y su mercado puede mejorar sus probabilidades.

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