Criando a melhor estratégia para o lançamento de seu próximo produto global

Imagine o seguinte: Depois de investir recursos significativos para projetar, testar e desenvolver um novo produto, o senhor finalmente superou todos os principais obstáculos de desenvolvimento e está pronto para o lançamento. O senhor lançará o novo produto lentamente para clientes selecionados e verá como eles respondem antes de expandir ainda mais? Ou o senhor o oferecerá a todos de uma só vez? Essa é uma decisão crítica, especialmente em setores com altos custos de distribuição e concorrência acirrada. Se o senhor apostar tudo em um lançamento global, corre o risco de sofrer perdas substanciais se o produto não for tão bem-sucedido quanto o esperado. Imagine passar por negociações demoradas com vários canais de vendas, aumentar os níveis de fornecimento, personalizar a embalagem para cada segmento de consumidor e pagar antecipadamente por inúmeros outros serviços de configuração e distribuição, apenas para saber que esses custos irrecuperáveis nunca serão recuperados. Por outro lado, se o lançamento for lento e seletivo para se proteger contra os custos do fracasso, o senhor poderá ser antecipado pelos rivais do setor. Testar mercados em potencial é importante, mas se o senhor passar meses estudando as respostas dos clientes, entrando lentamente em um pequeno mercado de cada vez, seus concorrentes poderão rapidamente conquistar sua participação no mercado. Mesmo que um punhado de clientes adore o seu produto, dar aos seus rivais a chance de inundar o mercado com suas próprias ofertas pode custar ao senhor a vantagem de ser o primeiro a chegar. É claro que há prós e contras em cada abordagem e, muitas vezes, está longe de ser óbvio qual será a melhor em um determinado contexto. Por exemplo, ao lançar seus carros híbridos, a Toyota se ateve inicialmente ao mercado japonês, reservando a opção de alterar ou descartar o Prius antes de lançá-lo no exterior, enquanto a Honda lançou o Insight simultaneamente nos EUA e no Japão. A Honda venceu com sucesso a Toyota no mercado americano, mas sua distribuição mais ampla significava que o fracasso seria mais caro. Infelizmente para a Honda, o Insight acabou se tornando impopular entre os motoristas americanos, deixando espaço para que o Prius, mais tarde, conquistasse um segmento muito maior do mercado global de híbridos. Será que a Honda tomou a decisão certa e apenas teve azar? Ou a empresa deveria ter ido mais devagar, como fez a Toyota, e correr o risco de ser ultrapassada por um concorrente? Experimentar primeiro ou apostar tudo? Nossa pesquisa recente explora como as empresas podem lidar com essa tensão entre lançar tudo de uma vez e passo a passo. Documentamos o lançamento de mais de 300 inovações em telefones celulares por meio de uma análise abrangente de milhares de modelos de mais de duas dúzias de fabricantes. Esse conjunto de dados foi particularmente informativo porque os telefones celulares são um setor global de grande porte e, ainda assim, sua distribuição deve ser gerenciada país por país, o que torna a abordagem all-in particularmente cara. Constatamos de forma consistente que ser pioneiro de uma determinada inovação em um mercado não garante que a empresa seja a primeira em outros mercados: Em nossa amostra, os pioneiros foram ultrapassados em dois terços de todos os mercados subsequentes. Também descobrimos que o fracasso estava longe de ser incomum: oitenta por cento das inovações em nosso estudo fracassaram, o que sugere que é preciso ter certa cautela ao lançar um recurso de produto não testado. Então, como as empresas devem determinar qual abordagem será a mais adequada para seu lançamento? Em nosso estudo, observamos que os pioneiros globais de inovações em telefones celulares geralmente faziam lançamentos mais seletivos do que os seguidores. Isso faz sentido, pois com precedentes limitados, há mais a ganhar com testes cuidadosos, ao passo que quando um mercado já foi validado por um concorrente, há menos necessidade de experimentação. Por exemplo, a Sanyo ficou atrás da Kyocera no lançamento do primeiro telefone com câmera e, por isso, optou por fazer um lançamento mais amplo (inclusive, de forma crucial, no mercado dos EUA). Por outro lado, como pioneira em telefones com câmera, a Kyocera estava inicialmente menos preocupada com a concorrência e mais preocupada com o risco de fracasso e, por isso, a empresa lançou seu telefone com câmera com mais cautela, apenas no mercado japonês. Especialmente no caso de tecnologias que avançam rapidamente (o que é verdade para muitas inovações no espaço dos telefones celulares), descobrimos que havia uma janela limitada na qual se poderia ganhar dinheiro com uma determinada inovação. Dessa forma, à medida que mais e mais empresas começaram a oferecer o recurso de câmera, as empresas se tornaram menos cautelosas e mais agressivas na forma como abordavam seus lançamentos. Sem dúvida, nem todas as empresas em nosso estudo seguiram essa lógica com sucesso. Especialmente para aquelas que haviam experimentado recentemente um grande sucesso ou fracasso, poderia ser difícil evitar ser influenciado pela experiência passada: As empresas foram mais rápidas no lançamento se tivessem sido superadas por um rival em um passado recente e mais lentas se tivessem acabado de ser queimadas por um grande fracasso. Por exemplo, depois que os concorrentes se anteciparam à inovação do telefone com câmera da Kyocera nos mercados internacionais, a empresa adotou uma postura um pouco menos cautelosa ao lançar sua próxima inovação. Em média, descobrimos que as empresas que recentemente perderam o lançamento de um recurso de sucesso visaram, em média, 137 milhões de consumidores a mais em seu próximo lançamento de inovação do que nos anteriores. Por outro lado, descobrimos que apenas um grande fracasso no ano passado levou os fabricantes de telefones celulares a direcionar seus lançamentos iniciais para públicos menores, com uma média de 220 milhões de consumidores a menos. Fazer ajustes como esses é uma resposta compreensível a uma experiência recente decepcionante, mas muitas vezes não é a melhor medida para a empresa. Ao decidir sobre uma estratégia de lançamento, as lições do passado não são tão relevantes quanto as características da inovação e do mercado em questão. Bons bancos de teste não são confortáveis É claro que determinar sua abordagem de implementação é apenas a primeira etapa. O próximo é a implementação. Se o senhor seguir o caminho do all-in, o principal desafio será coordenar um lançamento global complexo. Mas se o objetivo for testar as águas primeiro, o senhor terá de determinar por onde começar. Pode ser tentador fazer o lançamento em um mercado com o qual o senhor esteja familiarizado ou no qual já tenha uma participação de mercado significativa. Isso maximiza suas chances de sucesso imediato, mas não ajuda muito o senhor a conhecer melhor o potencial de mercado mais amplo do seu produto. Mercados seguros são bancos de ensaio pouco informativos. A resposta dos seus clientes mais fiéis ao seu mais novo produto não lhe diz nada sobre a viabilidade comercial dele em ambientes mais desafiadores. O banco de testes ideal é aquele em que os clientes podem escolher entre ofertas concorrentes. É por isso que os experimentadores mais experientes de nosso conjunto de dados procuraram mercados desafiadores, onde pudessem gerar sinais mais informativos sobre o desempenho global, mesmo que isso significasse retornos menores no curto prazo. Especificamente, havia dois tipos de sinais que as empresas usavam para entender melhor o potencial de um produto: Indicadores robustos de sucesso, que só podem ser obtidos em mercados onde é difícil ter sucesso e que ajudam as empresas a evitar extensões de lançamento errôneas. Indicadores robustos de fracasso, que só podem ser obtidos em mercados em que é difícil fracassar e que ajudam as empresas a evitar encerramentos errôneos de lançamentos Indicadores robustos de sucesso vêm de mercados onde seria difícil ter sucesso: Lugares onde os concorrentes já vendem uma versão de sua mais recente inovação. Embora o lançamento em um ambiente tão difícil possa parecer não fazer muito sentido financeiro imediato, os aprendizados que esses bancos de testes podem proporcionar podem, na verdade, ajudá-lo a aproveitar ao máximo seus recursos de inovação a longo prazo. Por exemplo, se a Motorola quisesse ter confiança no potencial de mercado de seus telefones com câmera, seria melhor que a empresa fizesse o lançamento no Japão ou na Coreia, onde teria que superar as potências locais, como a Kyocera e a Samsung, para ter sucesso. Se o novo telefone com câmera da Motorola vendesse bem nesses mercados, provavelmente teria sucesso em qualquer lugar. Por outro lado, indicadores robustos de fracasso vêm de mercados onde seria difícil fracassar. Por exemplo, uma empresa de produtos para a pele pode escolher Paris ou Tóquio para lançar um novo produto, já que os clientes dessas cidades geralmente são particularmente entusiasmados em experimentar os novos produtos de beleza mais recentes. Quando a P&G lançou sua linha piloto de produtos de maquiagem SK-II em Tóquio, ela podia ter certeza de que, se fracassasse, não seria porque os consumidores locais não estavam acostumados a rotinas de cuidados com a pele em várias etapas - se o SK-II fracassasse lá, acabaria fracassando em outros lugares também, e assim a P&G poderia encerrar a linha de produtos com confiança. A coleta desses dois tipos de sinais ajudou as empresas em nosso conjunto de dados a terem mais confiança em suas estratégias de lançamento, quer decidissem apostar tudo em um determinado mercado ou desistir. *** É claro que não há soluções únicas para planejar a entrada no mercado. Em um estudo anterior, documentamos como os primeiros entrantes em um determinado mercado geralmente se beneficiam ao experimentar muitas inovações diferentes, enquanto os entrantes posteriores se concentram melhor em uma gama mais restrita de produtos ou recursos testados e comprovados. Nossa pesquisa mais recente se baseia nessa descoberta, explorando o impacto de diferentes tipos de estratégias de lançamento: Um pioneiro interessado em experimentar uma gama mais ampla de inovações deve lançar sequencialmente, começando com mercados de teste desafiadores, a fim de obter mais informações sobre as preferências e a demanda dos consumidores em diferentes mercados antes de expandir. Por outro lado, uma vez que a empresa que se moveu tardiamente tenha determinado cuidadosamente o tipo de inovação que o mercado parece querer, ela provavelmente se beneficiará mais de um lançamento mundial simultâneo. Ninguém pode escapar da incerteza do mercado, mas a escolha de uma estratégia de lançamento que seja adequada às características específicas de sua empresa, inovação e mercado pode aumentar suas chances.

Criando a melhor estratégia para o lançamento de seu próximo produto global

Resumo.

Partner Center