Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su empresa

En la última década, cada vez más empresas han aprovechado los datos y las tecnologías digitales para introducirse en nuevos mercados. Algunos ejemplos son la entrada de Google en la banca, la de Tesla en los seguros de automóviles, la de Apple en el mercado del fitness y la de Vodafone en el de los servicios financieros. A diferencia de los diversificadores del pasado, los diversificadores digitales de hoy en día no tienen que hacerlo todo ellos solos. El contexto digital, y en concreto la conectividad digital, ha brindado a las empresas la oportunidad de relacionarse con muchos más socios y mucho más diversos que antes, y de desarrollar elaborados ecosistemas digitales que les ayuden a entrar y competir en los nuevos mercados. Esto, sin embargo, ha dado lugar a dos preguntas: ¿Cómo puede una empresa determinar qué tipos de socios necesita? ¿Y qué tipo de relaciones debe forjar con ellos? Identificar a los socios En el periodo 2020-2022, realizamos 40 entrevistas semiestructuradas con altos ejecutivos (nivel CEO y CXO) de 20 empresas que se enfrentaban a estas preguntas. Descubrimos que hay dos factores clave que desempeñan un papel importante a la hora de determinar el tipo de socio que puede necesitar un diversificador digital para introducirse en un nuevo mercado o generar disrupción en uno ya existente: Datos en contexto. Los datos en contexto captan los comportamientos de las personas o de los activos en contextos relevantes para el mercado de destino, lo que puede proporcionar al nuevo operador conocimientos sobre qué ofrecer a los clientes que ni siquiera poseen los operadores tradicionales. Por supuesto, la importancia de los datos que puede ofrecer un socio variará. Por ejemplo, los datos que algunos desarrolladores de aplicaciones ofrecen a Apple podrían tener un valor periférico para ésta debido a su limitado alcance. Por el contrario, los datos proporcionados por los clientes de la plataforma de mantenimiento de GE, Predix, son absolutamente esenciales para lo que Predix intenta hacer: sin estos datos, Predix tiene poco margen para cumplir su oferta de valor de optimización de activos y mantenimiento preventivo. Recursos y capacidades operativas. Para entrar en el nuevo mercado, un diversificador tiene que ser capaz de aumentar la rentabilidad de sus operaciones, y es poco probable que disponga de todos los recursos necesarios para ello. Al igual que en el mundo predigital, contar con los socios adecuados puede ser una solución. En algunos casos, un socio puede desarrollar y fabricar los productos que el entrante pretende ofrecer, evitándole la necesidad de desarrollar sus propias operaciones y capacidades de fabricación. Otra posibilidad es que el entrante carezca de capacidades de distribución y marketing para el mercado objetivo. Una vez más, la utilidad de los socios variará. Aunque la Oficina Meteorológica del Reino Unido (Met Office) puede proporcionar a las empresas de consultoría una gran cantidad de datos para que éstas desarrollen nuevos servicios para sus clientes, no está implicada de otro modo en el funcionamiento de estas consultorías. Por el contrario, las empresas automovilísticas que se asocien con Waymo, la empresa de desarrollo de tecnología de conducción autónoma propiedad de Alphabet, ayudarán a Waymo no sólo con datos valiosos, sino también con la fabricación y distribución de estos coches, ayudando así a Waymo a entrar y ampliar sus operaciones en el mercado de los coches sin conductor de forma rápida y rentable. Estos dos factores nos proporcionan un esquema de clasificación para saber qué tipo de socios puede necesitar cada nuevo participante, como se muestra en la matriz 2×2 que figura a continuación. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales En el cuadrante superior izquierdo, tenemos socios que pueden etiquetarse como satélites : tanto los datos que ofrecen como el apoyo operativo que pueden ofrecer son marginales; los desarrolladores de aplicaciones de Apple serían un ejemplo de este tipo de socio. En el cuadrante superior derecho, tenemos a los complementarios : socios que ofrecen datos limitados o marginales en su contexto, pero que proporcionan un apoyo operativo significativo. En el ecosistema de Salesforce, por ejemplo, los integradores de sistemas y los desarrolladores de aplicaciones especializadas aportan hasta el 80% del valor creado (el 20% restante lo aporta la propia Salesforce). En la parte inferior izquierda, tenemos a los proveedores que proporcionan datos valiosos en contexto pero poco más. La Met Office es un buen ejemplo de este tipo de proveedores, que ofrecen sus datos meteorológicos a consultorías para que desarrollen servicios para sus clientes. Por último, en el cuadrante inferior derecho, tenemos socios que pueden denominarse estratégicos : proporcionan tanto datos en contexto que son de vital importancia para el nuevo participante como servicios y apoyo que el diversificador necesita para operar en el nuevo mercado. Las empresas automovilísticas asociadas con Waymo pueden clasificarse como tales. Con este marco, las empresas podrán pensar sistemáticamente en los socios que necesitan para entrar en ecosistemas emergentes o crear otros nuevos. Observando quién puede disponer de datos y recursos relevantes que ella no tiene, una empresa puede identificar a los socios potenciales y determinar después qué tipo de estrategia de relación debe adoptar en cada caso. Veamos algunos de los retos que esto implicará. Los retos actuales de las relaciones con los socios Aunque las relaciones con los socios de la cadena de valor siempre han sido importantes para muchas empresas, la gestión de estas asociaciones se ha vuelto más compleja debido a la revolución digital. Como muestra también la matriz 2×2, nuestro marco nos ayuda a clasificar estos retos por tipo de socio. Satélites. Los satélites han sido tradicionalmente relativamente impotentes. Pero esto está cambiando, como demuestra la reciente formación de la Coalition for App Fairness por parte de Spotify, Epic Games, Blix, Tile, Match Group y Basecamp para pedir a Apple unas tarifas más justas en las compras de la Apple Store. En septiembre de 2020, a raíz de la gran visibilidad de estas reclamaciones, Apple introdujo varios cambios en su política, como la eliminación de su tasa del 30% en determinadas compras que pasan por la Apple Store. Al gestionar las relaciones con los satélites, los directivos deben tener presente la necesidad de demostrar reciprocidad, algo que puede no resultar natural para las grandes empresas que tratan con múltiples socios satélites. Complementarios. Aquí, el reto clave es gestionar la reputación o la imagen de marca de la empresa. Un alto ejecutivo de Nespresso nos dijo que la empresa se había resistido repetidamente a entrar en ecosistemas digitales por miedo a que su marca pudiera asociarse con marcas de terceros "no deseadas". Otro ejemplo bien conocido es el de Alibaba. Tmall, de Alibaba, depende en gran medida de sus 50.000 comerciantes. Desde 2010, Alibaba ha sido acusada en repetidas ocasiones de no frenar las ventas de falsificaciones por parte de los comerciantes de su plataforma. Jack Ma, CEO de Alibaba, ha tenido que cambiar de estrategia a lo largo de los años: de negar el problema a aceptarlo y acceder a cooperar con las autoridades. Las empresas que descuidan el riesgo de asociación de marcas en contextos digitales de gran visibilidad y alta velocidad lo hacen por su cuenta y riesgo. Proveedores. Aquí, el reto suele consistir en lograr una integración tecnológica más profunda con los socios. Puede parecer sencillo, pero hay obstáculos potenciales a cada paso. GE gastó miles de millones de dólares en desarrollar la plataforma Predix. Pero inmediatamente después de su lanzamiento, GE empezó a recibir quejas de los socios del ecosistema porque las API y los microservicios no permitían acceder a datos fiables. La plataforma Predix tuvo que ser puesta en pausa durante varias semanas debido a estos problemas. Un alto ejecutivo de Oracle, la segunda mayor empresa de software del mundo, es consciente de los retos: "La integración tecnológica es mucho más que desarrollar API o hacer una integración de API a API. Es integrar las API con la arquitectura tecnológica de la empresa lo que marca la verdadera diferencia, y esto es complejo y caro." Las empresas de origen digital parecen tener ventaja en este ámbito. Como nos dijo el responsable global de IoT Go to Market de Vodafone: "Empresas como Google y AWS [Amazon Web Services] pueden integrarse prácticamente con todo". Socios estratégicos. El mayor reto aquí es contractual. Esto es evidente en los intentos de Amazon, Apple y Google de entrar en la industria de la movilidad mediante la creación de asociaciones estratégicas con los fabricantes de automóviles heredados. Pero las cláusulas sobre propiedad de datos, privacidad y marca/marca en estos contratos de asociación han resultado difíciles de superar y la mayoría de las asociaciones no han pasado de la fase de comunicado de prensa. Como nos dijo un alto ejecutivo de CBRE (el mayor proveedor de servicios inmobiliarios comerciales del mundo): "En el pasado, la conversación entre socios versaba sobre la confianza y el reparto de ingresos. Ahora, hay muchas más capas: marca, datos, uso de datos, ciberseguridad, etc. Las implicaciones legales son bastante amplias y desconocidas". Por ejemplo, consideremos la asociación Netflix /AWS que se torció. Cuando Netflix entró en el mercado del streaming de televisión y películas, lo hizo con AWS como socio estratégico. Con el tiempo, AWS desarrolló los conocimientos necesarios para leer y analizar los datos de consumo de contenidos y, en 2016, Amazon lanzó su propio servicio de streaming, Amazon Prime. Consideremos también la experiencia de Vodafone. En sus esfuerzos por crear un servicio de seguimiento de mascotas, la empresa pasó dos años negociando una asociación con el segundo mayor fabricante de comida para mascotas del mundo. Al final, el acuerdo se vino abajo: ¿A quién pertenecerían los datos? ¿Quién podría utilizar los datos? ¿De quién sería la marca de cara al cliente? ¿Quién facturaría y recibiría los pagos iniciales? Sin una alineación previa en cuestiones como éstas, las negociaciones complejas se rompen inevitablemente. . . . La aparición de ecosistemas digitales ha permitido a muchas empresas entrar y competir en mercados totalmente nuevos, pero también crea nuevos retos. Dada la plétora y diversidad de socios disponibles, las empresas pueden colaborar con un abanico de compañías, no todas las cuales contribuyen por igual a la relación. Esto implica que los aspirantes a diversificadores deben comprender primero con qué tipos de socios están estableciendo relaciones y, a continuación, desarrollar estrategias personalizadas para cada uno de ellos. Por si fuera poco, el contexto digital ha hecho que la gestión de estas asociaciones sea aún más compleja y desafiante que las de la era predigital. Los retos adicionales creados por el contexto digital ponen de relieve la necesidad de ampliar y elevar las capacidades de gestión de alianzas en todas las empresas. Las habilidades que funcionaban bien en un mundo predigital pueden no ser suficientes en el nuevo contexto.

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Resumen.

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