Estudio de caso: ¿Qué significa la diversidad en una organización global?

"Tenemos un problema de diversidad". Alex Pelletier, CEO de Juno, una empresa de juguetes con sede en Toronto, asintió con la cabeza. Sabía que Stuart Landry, su presidente, no le estaba reprendiendo por un problema que ya estaban trabajando para solucionar: Stuart sólo quería discutirlo durante el almuerzo antes de que la junta se reuniera la semana siguiente. Un punto importante del orden del día sería la decisión de Alex sobre una contratación clave para las operaciones de Juno en Asia. La persona sería el segundo al mando, dependería del jefe de la unidad, John Chang, y ayudaría a supervisar la fabricación de Juno en China continental junto con las ventas a distribuidores asiáticos, que habían aumentado en los últimos años para satisfacer la demanda de entretenimiento occidental. Era un papel crítico, y el plan consistía en encontrar a alguien con experiencia en la región y potencial para hacer crecer el negocio que pudiera suceder a John y ocupar su puesto en el consejo. Lo ideal era que esa persona también diversificara las filas directivas de Juno que, para disgusto de Alex, seguían siendo mayoritariamente blancas y masculinas. Como muchos otros CEO, Alex se había comprometido públicamente en los últimos años a apoyar internamente las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión y externamente los esfuerzos de justicia racial. Había pasado gran parte de 2020 lidiando tanto con los retrasos en la cadena de suministro relacionados con la pandemia y los cierres de tiendas como martilleando las políticas y los planes de diversidad de la empresa. Él y Jackie Paquette, Directora de Recursos Humanos de Juno, habían puesto en marcha programas centrados en la contratación, la formación, el apoyo a la comunidad y la cultura organizativa, y al modificar sus criterios de promoción y ampliar su alcance de contratación, habían aumentado la diversidad en la sede central. Pero eso aún no había llegado al equipo directivo ni al consejo.1 John Chang era el único miembro de color del consejo. Y aunque todos los miembros del equipo de Asia, con sede en Hong Kong, procedían de la región, su mayoría eran hombres. "Así que hablemos del papel de Asia", continuó Stuart. "Jackie dice que usted y John tienen dos candidatos destacados". "Definitivamente me siento bien con las opciones", dijo Alex. "Nos hemos reunido con ambos varias veces en los últimos tres meses y, para ser sincero, estoy bastante indeciso". De hecho, la elección le había quitado el sueño. Desde sus comienzos como un pequeño fabricante de juguetes canadiense 10 años antes, Juno se había convertido en una multinacional líder en su sector, con Asia como motor de su futuro tanto en términos de producción como de ventas.2 Esta contratación asumiría la mayor parte de las responsabilidades operativas para que John pudiera centrarse en encabezar el crecimiento, pero el recién llegado sería otra cara pública de Juno en la región y, como probable sucesor de John, sería objeto de escrutinio -sin duda por parte de los directivos y empleados de la empresa, y potencialmente por parte de los organismos de control de la DEI, los inversores y los consumidores. El problema era que Alex no acababa de entender qué se consideraba diversidad para Juno en Asia. Claramente deseoso de ayudar, Stuart le dijo: "Háblame de ellos". Catherine Wu De etnia china, Catherine nació y fue criada en Estados Unidos por sus padres, que habían emigrado a Nueva Jersey desde Shenzhen como estudiantes de posgrado. Tras licenciarse en economía en Princeton, se incorporó a una prestigiosa empresa de consultoría, donde uno de sus compromisos más exitosos fue con una empresa mundial de juguetes. Pronto se labró una reputación como experta en la fabricación y distribución de juguetes. Catherine había sido perseguida por varios competidores de Juno, pero aún no la habían convencido para que se incorporara a ninguna empresa. Alex se sintió honrado de que ella considerara este papel y pensó que conseguirla sería una gran victoria.3 Catherine no había vivido en China ni en ningún otro lugar de Asia durante un periodo prolongado. Pero había visitado a su familia en China continental y Hong Kong durante las vacaciones escolares y, después de empezar a trabajar, había hecho viajes de negocios a la región cada trimestre más o menos. A través de su trabajo de consultora había desarrollado una red en Asia, principalmente en Hong Kong, donde su empresa tenía una oficina. Le contó a Alex que había estado observando los resultados de Juno antes y después de su IPO, en 2019, que había sido pequeña pero había establecido a la empresa como un actor importante del sector. Le impresionó su conocimiento de sus empresas homólogas y su experiencia apoyando a una de ellas en el tipo de expansión que él quería ver en los próximos cinco años. Había dirigido muchos de los proyectos de mayor envergadura de su empresa y, según sus referencias, era experta en la gestión de equipos de personas de distintas partes del mundo. Alex tenía pocas dudas sobre la idoneidad de Catherine para el puesto; su única vacilación tenía que ver con sus conocimientos lingüísticos.4 Hablaba mandarín con su familia, pero no de forma sistemática en un contexto empresarial, y no sabía leer ni escribir mandarín con fluidez. John había señalado que contaría con un equipo de ciudadanos chinos que podrían traducir cuando fuera necesario. Pero reconoció que eso pondría de relieve su americanidad, lo que podría obstaculizarla. Nolan Bennett Nolan, un hombre blanco, también era estadounidense, pues había crecido en Texas. Pero había pasado casi tanto tiempo en Asia como en Estados Unidos. Después del instituto había vivido dos años en Pekín como parte de un programa de voluntariado. Le había contado a Alex que esos dos años fueron a la vez estimulantes y transformadores para él, que cambiaron el curso de su vida y de su carrera. Nolan aprendió a hablar, leer y escribir mandarín con fluidez y se sumergió en la cultura. Regresó a casa para estudiar en la Universidad de Texas en Austin y decidió cursar una doble licenciatura en chino y administración de empresas con vistas a regresar finalmente al país que había cautivado su imaginación. Justo después de la universidad aceptó un trabajo en una empresa mundial de juguetes y en tres años aprovechó la oportunidad de trasladarse a Hong Kong, donde dividió su tiempo entre la ciudad y las instalaciones de China continental.5 De eso hace ya 15 años, y se había convertido en un gran activo para su empleador. Era uno de los pocos extranjeros del sector manufacturero que hablaba mandarín con fluidez. Nolan también había forjado relaciones. Los directores de fábrica y otros stakeholder apreciaban su capacidad lingüística, su comprensión cultural y su fiabilidad. Con el tiempo había acumulado una buena cantidad de capital social -lo que los chinos denominan guanxi- queera importante para conseguir que las cosas se hicieran. Él y su pareja, natural de Hong Kong, consideraban la ciudad su hogar y estaban criando allí a dos hijas.6 A Nolan le encantaba su trabajo actual, pero estaba entusiasmado con el potencial de crecimiento de Juno. Sin embargo, Alex se preguntaba si podría llevar el negocio de Asia al siguiente nivel, ya que sus referencias le consideraban más un "tipo de operaciones" que un líder visionario. El contexto importa "¿Qué opinaba Stuart?" preguntó Jackie a Alex al día siguiente de su almuerzo con el presidente. Estaban en su despacho de la sede de Juno. "Hizo muchas preguntas pero no mostró realmente sus cartas", dijo Alex. "Creo que entiende lo difícil que va a ser esta decisión. Dijo que la junta aceptará mi recomendación, pero que esperan que dé prioridad a la diversidad". "¡Claro que lo están!" dijo Jackie. "Es una gran prioridad para todos nosotros. Pero, ¿qué significa en el contexto de esta decisión?". Habían estado yendo y viniendo sobre esto durante un tiempo y seguían dando bandazos. John, sin embargo, había declarado una preferencia. Reconocía que ambos candidatos estaban bien cualificados, pero le gustaba que Nolan aportara diversidad a su equipo totalmente asiático. "Cierto", dijo Alex. "Eso es lo que John sigue insistiendo. Si analizáramos nuestra empresa en su conjunto, contrataríamos a Catherine -una mujer de color- para conseguir una diversidad notable que se reflejaría en nuestras métricas y en las fotos de los ejecutivos de nuestra página web." Ya habían hablado antes de la dificultad de medir con precisión la diversidad: Por ejemplo, sólo algunos observadores tenían en cuenta la orientación sexual además de la raza y la identidad de género, por lo que el hecho de que Alex fuera gay a menudo no contaba.7 "Exactamente", dijo Jackie. "Además, sería una señal para nuestros empleados de que la DEI es una prioridad. Y sabemos que la representación importa. Si Catherine acabara sucediendo a John, aumentaría la diversidad en nuestro consejo. Pero, a propósito de John, esta contratación trabajará en China, no en Canadá. Puede que Nolan no sea miembro de un grupo infrarrepresentado aquí en la sede, pero sí lo es en Asia. Dice que a menudo es la única persona no china en las reuniones y en las fábricas". 8 Alex asintió. "Y la experiencia laboral y la perspectiva de Nolan son diferentes de las mías, de las suyas, de las de John o de las de cualquier otro miembro del equipo ejecutivo. Catherine parece más alineada en su pensamiento con el resto de nosotros". "Pero no podemos olvidar que Catherine aportaría una perspectiva estadounidense a un equipo asiático", replicó Jackie. "Y ser mujer también aporta un punto de vista diferente". Habían discutido este punto muchas veces, sobre todo en lo referente a la división asiática, que era un 70% masculina. Ambas sabían que en los rangos ejecutivos era demasiado común que la única mujer estuviera, como Jackie, en un puesto de apoyo como RRHH. "Las mujeres son las que compran nuestros juguetes para sus hijos", reflexionó Alex. "Por supuesto, Nolan es el que tiene hijos...". Se levantó y empezó a pasearse. "Me recuerdo a mí mismo que es un buen problema. Tenemos dos candidatos extremadamente fuertes, y cualquiera de los dos puede ayudarnos a cumplir nuestros objetivos." Juno acababa de registrar el mejor trimestre de su historia, y él quería que ese éxito continuara.9 Notas de aula del Estudio de Caso ¿Qué papel puede haber desempeñado el sesgo de afinidad -la tendencia de las personas a gustar de otras que son similares a ellas- en la falta de diversidad en Juno? En 2020, los ingresos mundiales de la industria del juguete superaron los 94.000 millones de dólares. A nivel mundial, la región de Asia-Pacífico tiene la menor representación de mujeres en puestos de alta dirección, con un 27%. La media mundial es del 29%. Teniendo en cuenta la cantidad de negocios que se realizan en inglés en todo el mundo, ¿hasta qué punto es fundamental que un líder expatriado domine el idioma local? Asia-Pacífico es el segundo mercado mundial de juguetes y juegos, y alrededor del 75% de todos los juguetes se producen en China continental. En 2021, los expatriados representaban alrededor del 10% de los 7,5 millones de habitantes de Hong Kong. ¿Cómo debe proceder una empresa multinacional para crear una definición de diversidad que funcione en un contexto global? En una encuesta de Coqual de 2021, sólo el 43% de los encuestados en China dijeron que la raza forma parte de cómo definen su origen étnico. Otros factores que citaron son el país de nacimiento, el idioma y la religión . La pandemia provocó una mayor demanda en la industria, con un aumento de las ventas de juguetes en Estados Unidos del 16% y en China del 2,6% en 2020 . "Aportan diversidad de diferentes maneras", dijo Jackie, señalando la Declaración de la DEI clavada en su pared. Alex le echó un vistazo, recordando las horas que habían pasado estudiando detenidamente la redacción. Habían esbozado objetivos importantes y elevados, pero resultaba difícil convertirlos en orientaciones concretas, sobre todo para decisiones como ésta. "Como dos canadienses", dijo Jackie, "me preocupa que estemos viendo esto a través de una lente específica. ¿Qué le parecería nombrar a otro hombre blanco para un puesto de tanta responsabilidad?". Acertar La semana siguiente, de camino a la cena con la junta directiva, Alex miró por la ventanilla de su taxi el horizonte de Toronto y pensó en su dilema. Sentía un profundo sentido de la responsabilidad -ante los empleados, los accionistas y los clientes de Juno- de hacerlo bien. La pregunta de Jackie resonó en su oído. Si elegía a Nolan, podría parecer que se retractaba de sus promesas de DEI. En la sede central, Nolan no representaba la diversidad. Catherine sería una mujer de color en la dirección de Juno y, presumiblemente, en el consejo. Pero le faltaban al menos cinco años para ser directora y dependía de que fuera una sucesora capaz de John. Alex tendría que hacer su recomendación a primera hora de la mañana siguiente, en la reunión trimestral del consejo. ¿Qué candidato era la persona adecuada para el puesto en ese momento? Los expertos responden: ¿A quién debe recomendar Alex que contrate Juno? Daisy Auger-Dominguez, directora de personal de VICE Media, es autora de Inclusion Revolution. Si Alex y su junta directiva quieren alcanzar sus objetivos de diversidad ahora y en el futuro, deberían contratar a Catherine. Es una líder probada que entiende el mercado asiático y tiene una conexión con la región. Entiendo la preocupación por sus limitados conocimientos lingüísticos, pero dado que la mayoría de los negocios internacionales se realizan en inglés, sospecho que no sería tanto problema. Y la herencia chino-estadounidense de Catherine es una gran baza, porque los empleados actuales, los clientes y otros stakeholders que comparten su origen -por no hablar de las futuras contrataciones- podrían verse reflejados en las filas de la dirección. Aunque Nolan podría aportar diversidad en ese lugar concreto, seguiría siendo otro hombre blanco en el nivel superior. Catherine, por el contrario, supondría una ruptura visible con los precedentes, alguien que con el tiempo podría aportar la tan necesaria diversidad étnica y de género al consejo. Y el género es una lente que se aplica en todas partes, desde Canadá hasta China. Aumentar la representación de las mujeres en las filas del liderazgo debería ser una prioridad clara para Juno. Conocemos la opinión de John, pero yo sugeriría que Alex y Jackie organizaran una reunión de otros líderes regionales con ambos candidatos. Adopté ese enfoque cuando recientemente contraté a miembros del equipo en Asia-Pacífico y Oriente Medio. Los empleados locales describieron lo desconectados que se habían sentido de las decisiones tomadas en la sede central, por lo que era importante conseguir su aceptación antes de tomar la decisión final. Creo que gracias a ello nos ganamos su confianza y lealtad. Otra forma de decidir entre dos candidatos igualmente cualificados es volver a los criterios que estableció para el puesto y hacerse responsable de ellos. En el mejor de los casos, Juno cuenta con un proceso de contratación estructurado, y mi conjetura fundamentada es que Catherine reúne más atributos necesarios para tener éxito en el puesto que Nolan. Ceñirse a los criterios evitará que Alex, Jackie, John y la junta dejen que se cuelen los prejuicios y recurran a lo que saben. Por último, si se contrata a Catherine, Alex, Jackie y la junta deben comprometerse a hacer lo necesario para que tenga éxito. Eso incluye mantener conversaciones francas sobre lo que significa para una mujer chino-estadounidense ocupar este puesto y lo que hará falta para que la organización la acepte y la acoja como líder. El proceso de entrevistas les habrá dado ideas sobre las áreas en las que ella puede y debe crecer, incluidas las habilidades lingüísticas y la comprensión cultural. ¿Qué harán para asegurarse de que es bienvenida, apoyada y respetada como nueva líder? La equidad no consiste sólo en contratar a personas de grupos infrarrepresentados. Se trata también de crear un sentimiento de inclusión y pertenencia para ellos y de reducir las barreras para que prosperen en los puestos de trabajo en los que les ha colocado. Así es como Catherine -y las futuras Catherines- marcarán la diferencia en Juno. Yuting Wang es la responsable de personas y cultura para Hong Kong y Macao en Roche. Si el objetivo de Juno es triunfar en Asia -o, más exactamente, en China continental-, mi consejo es que contrate a Nolan. Entiendo por qué Alex es reacio a nombrar a otro hombre blanco, dadas las dificultades que tiene Juno con la diversidad. Pero, en mi opinión personal, Nolan es la mejor opción. Es muy probable que este dilema resulte familiar a cualquiera que trabaje actualmente en recursos humanos en la región de Asia-Pacífico. Mientras que las empresas multinacionales solían cubrir sus puestos de alto nivel en China con expatriados expertos en productos y marcas pero que no hablaban el idioma ni entendían la cultura y no tenían experiencia en el mercado, los tiempos han cambiado sin duda alguna. Ahora se entiende generalmente que el conocimiento local es crucial para gestionar eficazmente a los empleados chinos y atraer a los consumidores chinos. Recientemente, en una empresa global en la que trabaja un amigo mío, una mujer de etnia china que nació en Estados Unidos y nunca había vivido en China fue contratada para dirigir su negocio en ese país. La decisión fue dura y se produjo después de que la empresa hubiera pasado por alto a varios candidatos locales. Pero la mujer se marchó al cabo de dos años. Su incapacidad para hablar un mandarín correcto o para relacionarse con su equipo y sus socios externos la había perjudicado. La empresa acabó sustituyéndola por alguien interno. Ese es el riesgo que veo en la elección de Catherine. Creo que tiene el talento y la inteligencia suficientes para reconocer la importancia de abrazar la cultura china y sumergirse en ella, pero la desconexión inicial le resultará difícil de superar. Nolan, por otro lado, entiende China. Se ha esforzado enormemente en aprender el idioma y ha pasado un total de 17 años con los pies en la tierra en la región. Para mí es obvio que tendría más posibilidades de éxito en el puesto. Esa es sin duda parte de la razón por la que John está a favor de contratar a Nolan, aunque añadir diversidad a su equipo de Asia es su principal consideración. Alex y Jackie deberían prestar atención a su opinión. También deberían recordar que la diversidad implica mucho más que diferencias visibles como el género y la raza. La formación académica, los conocimientos profesionales, el tipo de personalidad, el estilo de pensamiento y la experiencia vital también son factores, y el perfil de Nolan sugiere que podría servir de puente entre el equipo chino y la sede central, ayudando a traducir los problemas para ambas partes. Dicho esto, los líderes de Juno todavía tienen que abordar la falta de diversidad en la empresa en su conjunto, especialmente en lo que se refiere al género, una cuestión que afecta a todas las regiones. Dada la escasa representación de las mujeres en los niveles superiores, deberían tomar medidas inmediatas y concretas, como invitar a algunas mujeres de color a convertirse en consejeras independientes. También deberían trabajar en la mejora de sus sistemas y procesos para disponer de un plan sostenible de contratación y promoción de más mujeres. Alex tiene suerte de poder elegir entre dos grandes candidatos. Desde mi punto de vista, Nolan sería la más adecuada para el puesto de Asia, y Alex puede exponer fácilmente ese argumento al consejo y al resto de la organización. Quizá, a medida que la empresa intente diversificarse, haya otro puesto mejor para Catherine. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de HBS "Diversidad en un contexto global: Making the Right Hire to Lead Asia" (caso nº HK1301-PDF-ENG ), de David S. Lee.

Estudio de caso: ¿Qué significa la diversidad en una organización global?

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