Cómo sacar el máximo partido a los grupos de apoyo entre iguales

La idea en breve La oportunidad sin explotar Los foros de pares son grupos de cuatro a diez personas que se reúnen periódicamente para hablar de su trabajo y sus vidas, y aprender unos de otros. Pero debido a su reducido tamaño y a su carácter privado, siguen siendo desconocidos para muchas personas que podrían obtener valor de ellos. Los beneficios Aunque su composición, enfoque y patrocinadores pueden variar, todos los foros que tienen éxito permiten a los participantes compartir preocupaciones, mostrar vulnerabilidad, escuchar diferentes puntos de vista, aclarar prioridades, tomar decisiones con mayor confianza y formar conexiones que les ayudan a sentirse seguros, arraigados y capaces en un mundo incierto. Las mejores prácticas Los buenos foros prestan especial atención a la composición de los grupos, los principios de participación, la estructura de las reuniones, los procesos y el contenido, y utilizan una tecnología flexible. También tratan de mejorar continuamente la experiencia del foro para todos. Hace quince años, Mike Novakoski, presidente y CEO de EV Construction, se unió a un grupo local de apoyo para líderes de empresas dirigido por YPO (antes Organización de Jóvenes Presidentes). En aquel momento dudaba que siguiera con ello; esperaba estar demasiado ocupado para acudir a las reuniones que implicaba. Ahora, dice, "no puedo imaginarme la vida sin él". El grupo le ha ayudado a conectar de forma más auténtica y a generar confianza con los demás, afirma, hasta el punto de que ha animado a su familia, amigos, colegas y proveedores a encontrar o formar sus propios grupos de iguales. En la consultora Spitfire Strategies, Kristen Grimm, fundadora y presidenta, ha introducido los "peer pods", grupos virtuales autodirigidos de apoyo entre iguales en los que empleados con responsabilidades y presiones similares debaten sobre su crecimiento profesional, encuentran soluciones creativas a los problemas y, en definitiva, aprenden a funcionar a un nivel superior. Ahora casi todo el mundo en la empresa de 50 personas, incluidos todos los altos directivos, pertenece a un pod. Un pod "puede ser el primer lugar en el que alguien dice algo en voz alta que de otro modo podría contenerse", señala Grimm. "En tiempos de cambio es un verdadero bálsamo para que la gente se reúna". Durante más de una década, Nancy Parachini, directora del Instituto de Liderazgo de Directores de la UCLA, ha organizado grupos de iguales para líderes de escuelas de Los Ángeles en comunidades históricamente marginadas. Dice que es una forma de "mantener un valioso aprendizaje entre iguales" y de garantizar que los educadores puedan apoyarse mutuamente para "liderar a favor de la justicia social." ¿Qué son exactamente los grupos de apoyo entre iguales (a menudo llamados simplemente "foros") y por qué ejecutivos tan ocupados como Novakoski, Grimm y Parachini se sienten obligados no sólo a asistir a ellos sino a persuadir a otros para que lo hagan? Normalmente, estos grupos están formados por entre cuatro y diez personas con funciones, etapas profesionales o empresas similares, que acuerdan reunirse periódicamente para mantener conversaciones reflexivas y confidenciales sobre su trabajo y sus vidas, y aprender unos de otros y crecer. Los foros se diferencian de otros tipos de grupos laborales y empresariales -como los grupos de recursos para empleados (normalmente para poblaciones infrarrepresentadas en el lugar de trabajo) y las redes sectoriales- por su estructura definida, la cuidadosa atención que prestan a su composición, la formación que reciben sus dirigentes y la frecuencia, profundidad y alcance de las conversaciones que fomentan. Aunque este artículo se centra principalmente en los foros profesionales, también pueden utilizarse en muchos otros entornos, como escuelas (por ejemplo, para hijos adolescentes de padres divorciados), centros sanitarios (para, digamos, padres de niños nacidos mediante FIV) y organizaciones comunitarias (para personas que han perdido a su cónyuge). Aunque su composición, enfoque y organizaciones patrocinadoras pueden variar, en nuestras investigaciones de la última década hemos descubierto que todos los foros que tienen éxito cumplen la misma función importante: Permiten a los participantes compartir preocupaciones, mostrar vulnerabilidad, escuchar diferentes puntos de vista, aclarar prioridades y tomar decisiones con mayor confianza. Los miembros también crean camaradería y forman conexiones que les ayudan a sentirse seguros, con los pies en la tierra y capaces en un mundo volátil e incierto. El apoyo que reciben en los foros les sostiene a través de sus retos profesionales (y personales) más difíciles y fomenta su éxito a largo plazo. En los buenos grupos de apoyo entre iguales, lo que se dice en la sala se queda en la sala. Los miembros saben que pueden confiar plenamente los unos en los otros. Por supuesto, hay otras formas de conseguir esos beneficios: practicar la atención plena y la gratitud; la dieta y el ejercicio; el coaching, la tutoría y la terapia; y el asesoramiento de familiares, amigos y colegas cercanos. Pero como los miembros de los foros entre iguales no suelen tener relaciones sustanciales previas entre sí, están libres de las complicadas dinámicas interpersonales preexistentes. Los foros también ofrecen acceso a una mayor variedad de perspectivas. Y sus reuniones periódicas y cuidadosamente estructuradas garantizan que los miembros se tomen tiempo para reflexionar sobre cuestiones importantes y debatirlas de forma productiva. Desgraciadamente, debido a su reducido tamaño y a su carácter privado, los foros entre iguales siguen siendo desconocidos para muchas personas que podrían sacarles provecho. En este artículo hablaremos de los distintos tipos de foros, esbozaremos las prácticas que contribuyen a su éxito y explicaremos cómo los líderes los lanzan, organizan y dirigen. Foros entre iguales hoy Conectarse con otras personas de igual categoría en pequeños grupos para obtener un beneficio colectivo es una tradición humana que se remonta a los tiempos en que los líderes tribales se reunían alrededor de la hoguera para destilar las historias del día en lecciones para el mañana. En el mundo empresarial, son muchas las empresas y asociaciones que ofrecen foros entre iguales, como YPO, EGN (socio de Harvard Business Publishing, matriz de HBR), Entrepreneurs' Organization y Vistage, así como instituciones académicas. Varias empresas organizan internamente sus propios programas. El concepto también ha arraigado en el mundo sin ánimo de lucro, a menudo inspirado y a veces financiado por ejecutivos que se han beneficiado de sus propios grupos de pares. (Revelación completa: ambos tenemos conexiones con YPO. Robert ha desempeñado allí un alto cargo directivo y Boris es miembro del grupo de socios asesores de aprendizaje de YPO). Los foros actuales tienden a definirse a sí mismos a partir de tres dimensiones clave: Criterios de afiliación. Algunos grupos se limitan a una industria; otros incluyen a personas de una mezcla de campos. Algunos engloban a miembros en distintos puntos de sus carreras; otros, en sólo una o dos etapas. A menudo, los grupos están orientados a un determinado tipo de funciones o responsabilidades -por ejemplo, CEO, directores o empresarios- o a líderes de empresas de un determinado tamaño. Otros son para personas con una afinidad particular de género, raza o sexo. Enfoque temático. En algunos foros las conversaciones son de gran alcance, abarcando a "toda la persona" - negocios, comunidad, familia y responsabilidades personales. Pero en muchos sólo se tratan cuestiones empresariales o incluso temas más limitados, como las transiciones profesionales y el crecimiento empresarial. Luego hay foros que miran más allá de los temas empresariales y se centran en grandes cuestiones sociales (como la educación, la salud o el desarrollo económico) o en intereses personales específicos (niños con necesidades especiales, cuestiones médicas). Patrocinio. Un foro entre iguales puede ser creado y dirigido por un individuo, una organización o una asociación. Los foros dentro de la organización, que a veces forman parte de un programa de desarrollo del liderazgo y otras son a nivel de toda la empresa, son bastante frecuentes. También lo son los grupos centrados en la industria, los grupos dirigidos por asociaciones profesionales y los grupos afiliados a escuelas o universidades. Los tipos más comunes de foros entre iguales Cada uno tiene un tipo de patrocinador diferente y ofrece ventajas y retos distintos. Dentro de la organización, como parte de un programa de desarrollo del liderazgo Ejemplo: El programa Xcelerators de Electronic Arts para líderes de alto potencial incluye foros de pares. Se reúnen en persona tres veces durante cada uno de los seis módulos de formación de cuatro días del programa y virtualmente una o dos veces al mes entre los módulos y a menudo deciden seguir reuniéndose después. Beneficios: Estos foros permiten entablar conversaciones más profundas y relevantes para el lugar de trabajo dentro de una cohorte específica, incluidos debates sobre retos de liderazgo delicados que son más difíciles de plantear en una clase numerosa. Desafíos: La política de la oficina puede ahogar la conversación; los cambios organizativos (como reestructuraciones, ascensos y salidas) pueden ser disruptivos. Dentro de la organización, en toda la empresa Ejemplo: Spitfire Strategies, una consultora sin ánimo de lucro con oficinas en todo Estados Unidos, crea "peer pods", foros virtuales autodirigidos de siete a diez personas con responsabilidades y presiones similares. Los empleados de la empresa también han organizado sus propios pods de intereses especiales centrados en temas como la paternidad. Beneficios: Crean cohesión y resistencia en toda la organización, sirven como beneficio para todos los empleados y generan ideas de abajo arriba. Desafíos: Pueden complicar la comunicación jerárquica y pueden ser difíciles de mantener cuando las organizaciones se enfrentan a intensas presiones empresariales. Grupo o asociación centrada en la industria Ejemplo: La Academia de Educación de Ventas de la Industria Vitivinícola tiene "gabinetes" para los miembros en tres niveles: líderes ejecutivos, directores directos al consumidor y gerentes de primera línea directos al consumidor. Compuestos por entre ocho y diez miembros, estos grupos se reúnen ocho veces al año durante dos o tres horas con un facilitador profesional. Ventajas: Con moderadores experimentados, estos foros suelen funcionar sin problemas y con eficacia. También aportan colaboración a un entorno competitivo y producen ideas relevantes para la industria. Desafíos: Suelen requerir cuotas de afiliación; a veces resulta difícil para los participantes asistir, dadas sus responsabilidades laborales. Asociación profesional Ejemplo: YPO, una asociación internacional de CEO, desarrolló los foros de pares como una alternativa más íntima a las grandes conferencias y a los eventos de los capítulos. Ahora ofrece foros centrados en la industria, regionales y mundiales, así como foros para los cónyuges e hijos jóvenes-adultos de los miembros. Ventajas: Los foros de asociación agrupan a los participantes según definiciones estrictas de los pares; ofrecen formación, apoyo del personal y facilitación; y a menudo permanecen juntos durante muchos años. Desafíos: Suelen requerirse cuotas de afiliación; las diferencias en la complejidad del negocio, la madurez de la empresa o la etapa de la vida personal pueden disminuir su valor. Afiliadas a escuelas o universidades Ejemplo: Los foros del Instituto de Liderazgo para Directores de la UCLA están formados cada uno por entre seis y diez antiguos alumnos del programa de máster para educadores de la UCLA, que son líderes de distrito o directores titulares, adjuntos o aspirantes, que prestan sus servicios principalmente en comunidades con un alto índice de pobreza. Ventajas: Los miembros parten de una experiencia educativa común, mucho más profunda que los típicos actos sociales o de creación de redes de antiguos alumnos. Desafíos: La condición de antiguo alumno puede no ser una base suficiente para una calidad sostenida entre iguales. Para cualquier individuo, el grupo, el enfoque temático y el patrocinio adecuados pueden evolucionar con el tiempo a medida que cambian las circunstancias y las necesidades de esa persona. Pero cuando se está en el foro adecuado, "realmente sientes que la gente te apoya", dice Novakoski. "Aunque los terapeutas están formados para hacer las preguntas adecuadas, para reflexionar, para ofrecer marcos de pensamiento, no están entrando en la arena con usted de la misma manera que sus compañeros", señala. "Es extraordinariamente reconfortante saber que mis problemas están siendo considerados por algunas de las mejores mentes, que se preocupan por mi negocio tanto como yo me preocupo por el suyo. Nos hemos comprometido a una asociación de confianza, a hacer la vida juntos, y eso me ayuda a mantenerme mentalmente sano." Los foros entre iguales también ofrecen beneficios concretos a las organizaciones, tal y como constató un estudio realizado en el Laboratorio de Ciencias Sociales de Fujitsu, una división de Fujitsu que ofrece soluciones de integración de sistemas y de IT. Cuando Ken Senda y Kentaro Iijima, dos ejecutivos de la división, analizaron el programa interno de grupos de iguales que había puesto en marcha, descubrieron que los departamentos con mayor participación en él experimentaban una mejora del trabajo en equipo, un aumento de la satisfacción de los empleados y mayores ventas y beneficios que aquellos con menor participación. "Lo que hace que el aprendizaje entre iguales sea un medio tan eficaz para el desarrollo del liderazgo es que la conversación se produce siempre en el contexto de la experiencia del directivo en la organización", observaron Senda e Iijima en un artículo para Human Resources Director. "Así, la relevancia y el recuerdo de la conversación son elevados. [La estructura] es ideal para un grupo de directivos en ejercicio que se enfrentan a problemas empresariales reales." Los retratos de aves de Leila Jeffreys son el resultado de años de investigación y colaboración con conservacionistas, ornitólogos y entusiastas de las aves. Su serie High Society explora las comunidades y relaciones de las bandadas. Del mismo modo, la empresa de ocio interactivo Electronic Arts ha obtenido ganancias de rendimiento y retención gracias a sus foros de compañeros para altos potenciales. Estos foros "normalizan los retos de ser un líder y ayudan a armarse de valor para afrontarlos", afirma Andy Billings, responsable de creatividad rentable de EA. "Los foros construyen y amplían la empatía a un ritmo más rápido que cualquier otra cosa que haya visto", afirma la facilitadora de foros Sylvia van Meerten, que codiseñó un programa para Vynamic, una consultora de gestión sanitaria. "Los foros enseñan a la gente a escuchar para comprender, en lugar de escuchar para responder. Enseñan a autorreflexionar en un entorno seguro, lo que conduce a una comunicación más clara. Enseñan a la gente a valorar a su grupo y a mostrar un nivel de lealtad totalmente nuevo." Mejores prácticas Los foros entre iguales son difíciles de estudiar. Por lo general, los grupos privados no se abren a personas ajenas al grupo y se espera que cualquiera que asista (incluso como facilitador o formador puntual) contribuya plenamente. Pero hemos podido sacar conclusiones sobre el valor de los foros, las mejores prácticas y los retos comunes realizando un profundo trabajo de campo, que incluye entrevistas con los participantes y los líderes; analizando los materiales del programa; encuestando a los miembros de los foros; y extrayendo nuestras propias experiencias participando en foros de pares durante la última década. En particular, nos gustaría dar las gracias a los cientos de miembros de YPO que nos han aportado valiosas ideas y a los líderes, facilitadores y miembros de otros foros que han compartido lo que ha funcionado para ellos. Muchas de las mejores prácticas que describimos aquí proceden de sus aportaciones. La composición adecuada. Para fomentar conversaciones atractivas y valiosas, un foro necesita un conjunto diverso de miembros dispuestos a escuchar, hacer buenas preguntas y compartir sus experiencias y sentimientos. El grupo óptimo es lo suficientemente grande como para incluir una variedad de orígenes y perspectivas, pero lo suficientemente pequeño como para que las discusiones sean relevantes, las reuniones sean bastante fáciles de programar y todo el mundo tenga tiempo en antena. El punto óptimo suele ser de cuatro a siete personas para los foros virtuales y de cinco a diez para los foros que se reúnen principalmente en persona. Igualmente importante es la calidad de los miembros. Cualquiera que esté considerando unirse a un foro debería preguntarse: ¿Son personas de las que puedo aprender y con las que puedo crecer? ¿Pueden apoyarme y desafiarme? ¿Se cruzan de forma convincente los temas y las oportunidades que queremos debatir? ¿Son nuestras funciones profesionales similares en cuanto a alcance, permanencia y complejidad? ¿Están dispuestos los miembros a comprometerse seriamente a proteger el tiempo de reunión y a presentarse unos a otros? Leila Jeffreys Los foros más eficaces evitan los conflictos inherentes desde el principio. Sus líderes comprueban que los miembros no sean competidores clave, proveedores, clientes, colegas cercanos o familiares de otros miembros. No quieren que las agendas ocultas, el bagaje del pasado o las prioridades contrapuestas inhiban la conversación. Los miembros del foro deben ponerse de acuerdo sobre la gama de temas que abordarán. En muchos grupos de éxito se ponen sobre la mesa tanto las preocupaciones empresariales como las personales, y ningún tema es demasiado delicado o tabú para sacarlo a colación. Los miembros también deben estar de acuerdo sobre el propósito general del foro, ya sea el crecimiento personal, el crecimiento profesional y empresarial, la amistad y la creación de redes, o alguna combinación de los mismos. En los foros dentro de una organización, el propósito suele ser una mezcla de promoción del crecimiento empresarial, desarrollo de líderes y fomento de una cultura compartida. Principios de participación. Los foros que son valorados sistemáticamente por sus miembros y los patrocinadores de la organización siguen un conjunto de reglas bien afinadas. Proteger la confidencialidad. En los buenos grupos de apoyo entre iguales, lo que se dice en la sala se queda en la sala. Los miembros saben que pueden confiar plenamente los unos en los otros y reafirman su compromiso con la privacidad en cada reunión. La comunicación electrónica sólo se utiliza para información logística. Para evitar pasos en falso, los miembros discuten preventivamente los escenarios en los que podrían tropezar, y tienen un proceso claro para resolver cualquier problema de confidencialidad que pueda surgir. Si un foro es un grupo dentro de la empresa, los miembros y los ejecutivos deciden juntos lo que puede (o debe) compartirse con los jefes o con RRHH. En tiempos de crisis (como la pandemia), un foro puede centrar la agenda en retos críticos o compartidos. Comprométase a abordar las cuestiones clave. Los foros deben ser el lugar donde se discutan los temas más críticos con total franqueza. Algunas de las conversaciones más enriquecedoras pueden no centrarse en cuestiones empresariales o personales inmediatas, sino en temas más amplios como el propósito, la resiliencia o el equilibrio. Otros temas que hemos visto abordados en los foros incluyen: Crisis empresariales (Mi empresa tiene problemas. Mi proyecto se está retrasando. Mi mejor empleado se va. ¿Qué hago?) Sentirse un impostor (¿Tengo lo que hay que tener para dirigir mi organización? ¿Cómo manejo a un inversor, un jefe, un empleado o un compañero que cuestiona mi autoridad?) Finanzas personales (¿Cuánto es "suficiente" para mí? ¿Cuáles son mis objetivos y temores?) Cuestiones sociales (¿Qué conmociones económicas o políticas actuales están empeorando mis retos de liderazgo? ¿Cómo tomo decisiones en situaciones en las que no puedo servir por igual a todos los stakeholder valorados?) Novakoski señala que su grupo YPO abarca cuestiones "duras" como las decisiones estratégicas, financieras y operativas, así como cuestiones "más blandas" como: ¿Cómo contratamos al tipo de personas adecuado? ¿Cómo nos convertimos en el empleador preferido? En los foros de compañeros de su propia empresa, dice a los participantes: "Vamos a hablar de las cosas que funcionaron, de las luchas que hemos tenido, de lo que esperamos personal y profesionalmente". Comparta experiencias, no consejos. En una viñeta clásica de Dilbert , de Scott Adams, uno de los colegas de Dilbert le dice al jefe de pelo puntiagudo: "Seguí sus consejos de inversión y perdí todos mis ahorros". Entonces pregunta: "¿Cómo funcionan realmente los consejos?". La respuesta del jefe: "Sólo funciona para la gente que lo da". Cuando uno da consejos, tiende a sentirse inteligente y útil. Pero nadie debe presumir de saber mejor que un compañero lo que hay que hacer en la situación particular de esa persona. En los foros, compartir consejos puede incluso desencadenar inadvertidamente una competición sobre quién puede ofrecer el "mejor" consejo. Un enfoque mejor es, en cambio, compartir experiencias. Esto puede resultar difícil para los ejecutivos, acostumbrados a que se les pida su opinión y se les diga lo que tienen que hacer. Una regla fácil es ceñirse a la primera persona: "Esto es lo que me impactó al escuchar su historia. Esto es lo que hice. Esto es lo que me pasó y cómo me sentí". Sea abierto y vulnerable. Cuando los miembros de los foros entre iguales se comprometen a contribuir de forma auténtica y vulnerable, se consigue un intercambio más profundo y un mayor valor. En los foros que tienen éxito, se anima a los participantes -no, se espera de ellos- a que admitan cuándo están cuestionando su propia competencia, prioridades y decisiones; a que compartan sus decepciones, arrepentimientos y dilemas; y a que hablen con franqueza sobre las oportunidades positivas y los éxitos. Considere cómo Bonnie Godsman, CEO de GAMA Global, describe los "grupos de estudio" de su asociación. Ella los llama "un puerto seguro de la vorágine, un lugar donde tomarse un minuto para respirar, para saber que no estás loco, para quitarte la máscara y no sentirte mal por ello". Jeff Snipes, otro CEO de éxito, ha participado durante muchos años en su propio foro de pares ejecutivos e introdujo los foros hace varios años entre el profesorado y los estudiantes (incluidos sus propios hijos) de la Millennium School de San Francisco. Resume bien muchas de sus mejores prácticas: "escuchar, darse cuenta, reflexionar, indagar, compasión, empatía, vulnerabilidad". Procesos probados. El foro típico se reúne mensualmente, a menudo un día y a una hora determinados, durante dos o cuatro horas en persona o de una a tres horas virtualmente (si los miembros están dispersos geográficamente o les resulta difícil reunirse). Por supuesto, los horarios pueden adaptarse. Sabemos de un grupo que se reunía virtualmente de 6 a 8 de la mañana porque era cuando todo el mundo estaba disponible, otro que organizó videoconferencias semanales de 30 a 60 minutos durante la pandemia de Covid-19, y otros que programaron reuniones ad hoc cuando los miembros se enfrentaban a retos nuevos o inesperados. Los foros con más éxito siguen una estructura estándar para garantizar un diálogo eficiente, equitativo y eficaz. Snipes afirma que le ha sorprendido lo parecido que funcionan su propio grupo ejecutivo y los foros de profesores y alumnos. "El contenido es diferente, pero los órdenes del día, las herramientas y el lenguaje son los mismos", explica. Esto es lo que suele ocurrir en una buena reunión del foro de YPO y de muchos otros grupos: Registro de entrada. Los miembros llegan a tiempo y silencian sus dispositivos. El moderador o facilitador recuerda a todos que la conversación es confidencial y pregunta si algún miembro no puede estar plenamente presente, confiado y vulnerable. Puesta al día. Cada uno de los miembros hace una breve exposición (de tres a cinco minutos) de los temas más importantes que tienen en mente. Una plantilla útil de YPO que hemos visto utilizar a algunos grupos consiste en pedir a todos los presentes que compartan las cosas que se encuentran en su "5% superior" (mayores oportunidades) o en su "5% inferior" (mayores retos). Otra posibilidad es que algunos grupos pidan a los participantes que respondan a preguntas como: ¿Qué le quita el sueño? ¿Qué le levanta por las mañanas? ¿Qué asunto le causa el mayor estrés emocional? Las actualizaciones son la fuente del "aparcamiento" del foro, una lista evolutiva de temas que se explorarán en la reunión actual o en el futuro. A partir de ella, el foro seleccionará temas que sean urgentes o importantes o que reflejen temas comunes. Presentaciones de los miembros. Las presentaciones en profundidad constituyen el núcleo de la mayoría de las reuniones. Todos los participantes deben tener oportunidades regulares de hacerlas, aunque normalmente sólo una o dos personas lo harán en cada reunión. El miembro seleccionado comienza por exponer algunos antecedentes de una situación y luego describe sus sentimientos al respecto, las posibles líneas de actuación y los resultados deseados. Otros miembros pueden hacer preguntas aclaratorias o que inciten a la reflexión y luego compartir cómo se conectan con el tema y qué emociones o experiencias les suscita. Al final de la presentación, todos los participantes reflexionan sobre lo que se han llevado: nuevas percepciones, perspectivas, preguntas o tareas pendientes. A menudo, los miembros descubren que sacan tanto provecho de las presentaciones de los demás como de las suyas propias. Ejercicios temáticos. A veces los foros sustituyen las presentaciones de los miembros por un ejercicio temático, que puede incluir lecturas asignadas, evaluaciones, estudios de casos y preguntas orientativas. Algunos temas habituales son el cambio transformacional, la gestión de crisis, los modelos de negocio alternativos, la contratación eficaz, ser un buen jefe, las actitudes hacia el dinero y la planificación financiera, el cuidado de niños y ancianos, el afrontamiento de la mortalidad, y la religión y la espiritualidad. Leila Jeffreys Pasar al modo crisis. En tiempos de crisis (como la pandemia), un foro también puede centrar la agenda en retos críticos o compartidos. Las cuestiones que se abordan a menudo incluyen: ¿Cómo puede ayudarnos hoy el foro a cada uno de nosotros? ¿Qué cuestiones son más urgentes? ¿Qué comentarios, ideas o pistas pueden ponerse en práctica de inmediato? Observar el impacto personal a más largo plazo también es clave. Las preguntas aquí podrían ser ¿Qué parte de su vida necesita más cuidados en este momento? ¿Cómo puede convertir la situación actual en una oportunidad de crecimiento personal? Dice Godsman: "Los foros nos ayudan a navegar por el 'ahora' y el 'después'". Liderazgo y formación eficaces. Normalmente, los foros rotan las responsabilidades de liderazgo. El miembro que actúa como moderador establecerá el orden del día, guiará al grupo a través de los procesos de programación y aparcamiento, y servirá de modelo para compartir en profundidad como inspiración para los demás. Grimm subraya que es crucial que el líder fije unas expectativas altas para el intercambio, de modo que un foro pueda abordar las ansiedades, crear "tejido conectivo" entre los miembros y convertirse en "un verdadero laboratorio de aprendizaje." Con frecuencia, un moderador adjunto toma notas y se ocupa de la logística de las reuniones y es designado para asumir el papel de líder cuando finaliza el mandato del moderador actual. Y aunque los foros pueden ponerse en marcha sin ningún tipo de apoyo profesional o educación formal, pueden beneficiarse de lo siguiente: Orientaciones. En ellas, un moderador voluntario o profesional remunerado introduce a los nuevos miembros en los principios y procesos del foro y los conduce a través de una reunión de muestra en la que preparan y comparten una actualización y experimentan una presentación completa. Retiros anuales. Estos permiten a los miembros alejarse de su lugar habitual de reunión, que suele ser en torno a una mesa de conferencias formal, e interactuar en un entorno más relajado e íntimo. Con o sin facilitación profesional, los retiros ayudan a los foros a profundizar, a reforzar las mejores prácticas, a despejar el aire sobre cualquier cuestión que pueda estar frenándolos y a volver a comprometerse con el viaje compartido. Los miembros deben preguntarse periódicamente, individualmente y como grupo: ¿Qué funcionó y qué no funcionó en la reunión de hoy? Formación de moderadores. Esto puede ayudar a los miembros a mantener sus foros funcionando a un alto nivel. También permite a los participantes establecer contactos con otros moderadores, compartir las mejores prácticas y abordar los retos comunes. Tecnología flexible. Una variedad de herramientas electrónicas, así como agendas en papel y plantillas para actualizaciones, presentaciones y ejercicios, pueden ayudar a que las reuniones sean más eficaces. Los foros no necesitan reinventar la rueda, sino que pueden adaptar materiales utilizados por otros grupos. Aunque tradicionalmente los grupos de apoyo entre iguales se realizaban en persona en un espacio tranquilo y libre de interrupciones, la participación virtual y las reuniones totalmente virtuales son ahora una parte esencial del proceso del foro, ya que las organizaciones se han distribuido más y la pandemia mundial ha impedido que la gente se reúna. Phil LeNir, presidente de CoachingOurselves International, señala que un foro virtual entre iguales es mejor que ningún foro entre iguales, especialmente durante periodos de distanciamiento social. Afirma que la pandemia ha llevado a la gente a buscar más conexiones humanas, incluidas nuevas relaciones profesionales, y que organizar grupos en línea puede ser más fácil -y más sostenible a largo plazo- que exigir reuniones en persona. Cuando participen a distancia, los miembros deben reunirse a través de una plataforma de videoconferencia, estar en cámara y prestar toda su atención a la conversación. Cuando sea apropiado, pueden hacer uso de funciones como chats, pizarras digitales y pantallas compartidas. Los moderadores del foro deben gestionar proactivamente el flujo de la discusión, llamando a las personas por su nombre. Para proteger la confidencialidad, el grupo debe exigir una contraseña para acceder al espacio de reunión, utilizar auriculares y prohibir la grabación o la captura de pantalla. Desafíos comunes El rendimiento, la eficacia y el valor de los foros no pueden darse por sentados. Los miembros y los patrocinadores deben estar atentos a las señales de problemas. Tal vez el grupo de pares no cuaje debido a una inadecuada investigación de los miembros al principio. Tal vez se hayan producido violaciones de la confidencialidad o las discusiones se hayan vuelto menos francas. Podría ser que las reuniones se sientan inflexibles, o demasiado abarrotadas para abordar temas profundos, o dominadas sistemáticamente por un puñado de personas, o que los participantes tengan problemas para conectar realmente a través de Zoom. (Para evaluar su foro actual o uno al que esté considerando unirse, consulte la barra lateral "¿Cuál es la eficacia de su foro?") ¿Cuál es la eficacia de su foro? Puede evaluar cómo está funcionando haciéndose estas preguntas. Propósito y contenido: ¿Aborda el foro mis objetivos personales? ¿Los temas debatidos merecen mi tiempo y el de los demás miembros? ¿Obtengo nuevas perspectivas sobre mis puntos ciegos y mis elecciones vitales? Membresía: ¿Es éste el grupo apropiado y del tamaño adecuado para mí, equilibrando los intereses comunes con una diversidad de perspectivas? ¿La mayoría de los miembros, si no todos, llegan a tiempo a todas las reuniones? Normas y procesos del grupo: ¿Apoyan la estructura y las normas del foro la vulnerabilidad, el aprendizaje y la confianza? ¿Se abordan los conflictos de manera oportuna y eficaz? Dirección: ¿Ayudan los líderes del foro a fomentar un espacio psicológicamente seguro? ¿Se sigue un orden del día claro en cada reunión? Tecnología: ¿Se utilizan las plataformas virtuales de forma adecuada y eficaz? Si es posible, ¿damos prioridad a reunirnos en persona al menos de vez en cuando para mantener conexiones profundas a lo largo del tiempo? Si usted (y otros miembros) puede responder afirmativamente a todas estas preguntas, está en buena forma. Si ve algunos puntos débiles, trabaje con sus compañeros para mejorar en esas áreas. Aunque los retos pueden abordarse de uno en uno, es más probable que un enfoque holístico identifique los problemas clave y sus causas y le ayude a encontrar soluciones a largo plazo. Le recomendamos tres enfoques: Cultivar un espíritu de mejora continua. Los miembros deben preguntarse con regularidad, individualmente y en grupo: ¿Qué ha funcionado y qué no en la reunión de hoy? ¿Están todos de acuerdo sobre el propósito, los valores y las normas del foro? ¿Qué cambios harían que nuestro foro fuera más eficaz y valioso? ¿Cómo podemos seguir avanzando tanto en los objetivos individuales como en los compartidos? ¿Cargamos todos con nuestro propio peso: participando plenamente, expresando nuestro aprecio por las contribuciones de los demás y planteando nuestras preocupaciones cuando las tenemos? Aclarar las cosas pronto y a menudo. Cuando un foro funciona a su máximo nivel, cada miembro puede decir honestamente: "Hoy no hay nada que me impida estar plenamente atento, comprometido, abierto y confiado." Pero a veces los miembros pueden estar distraídos, irritados, enfadados o tristes por cuestiones internas o externas al grupo, personales o profesionales. En lugar de dejar que las pequeñas molestias se conviertan en problemas mayores, los responsables del foro deberían programar un tiempo al principio o al final de cada reunión para que los miembros planteen cualquier preocupación. Dice Novakoski: "A veces soy yo quien tiene que dar ejemplo a los demás, para demostrar que admitir errores o fallos es el tipo de vulnerabilidad que todos debemos estar dispuestos a mostrar." Recurrir a un experto externo. A veces los retos son tan disruptivos o la combinación de temas es tan compleja que el foro puede necesitar un facilitador externo (un profesional o un veterano de otro foro) para ayudar al grupo a profundizar, reforzar las mejores prácticas, introducir nuevos enfoques, abrir el diálogo y apoyar a los miembros a recargarse y volver a comprometerse. . . . Un educador de un foro de la Escuela del Milenio resumió bien las cosas en una actualización de fin de año, calificando los foros de "lugar donde encuentras una sensación de paz y calma que te permite convertirte en cualquier cosa y en todo lo que siempre has querido ser, gracias al apoyo, la orientación y el aliento que recibes". Creemos firmemente que la mayoría de las personas -y sin duda muchos líderes- pueden beneficiarse de pertenecer a un grupo confidencial diseñado para ayudar a todos sus miembros a superar sus retos más difíciles y alcanzar sus máximas aspiraciones. Una vez expuestos los beneficios que hacen de los foros entre iguales una inversión de tiempo que merece la pena, descritas las muchas formas que pueden adoptar y esbozadas las mejores prácticas para llevarlos a cabo, concluimos con una llamada a la acción: Únase o inicie hoy mismo un foro entre iguales. Encuentre un grupo existente que sea adecuado para usted, o trabaje con otros dentro o fuera de su organización para convocar uno. Cree su propio círculo de confianza; comparta, crezca y aprenda con los demás; y luego difunda el evangelio de los foros al resto de su red personal y profesional.

Cómo sacar el máximo partido a los grupos de apoyo entre iguales

Resumen.

Partner Center