Aproveche el talento que sus algoritmos de contratación están pasando por alto

Se ha bautizado como la Gran Dimisión: Casi 20 millones de estadounidenses dejaron su trabajo en 2021, y la tendencia se está extendiendo a Europa Occidental, Asia y más allá. Sin embargo, mientras los empresarios se apresuran a cubrir los puestos vacantes, millones de candidatos capaces luchan simplemente por ser tenidos en cuenta. ¿A qué se debe esta desconexión y cómo pueden solucionarla las empresas? Un estudio de la Harvard Business School y Accenture encuentra una de las principales razones de esta brecha: el uso casi omnipresente de plataformas de contratación automatizadas, que descartan sistemáticamente a un gran número de solicitantes de empleo que bien podrían encajar en el puesto si sus currículos llegaran alguna vez a las mesas de los responsables de contratación. Los solicitantes con antecedentes poco convencionales -como los cuidadores, los veteranos, los inmigrantes, las personas con problemas físicos y mentales y los ex reclusos- son especialmente propensos a que las plataformas los "oculten" a los posibles empleadores. El informe calcula que sólo en Estados Unidos hay más de 27 millones de trabajadores ocultos. "Se trata de personas que quieren trabajar", afirma Joseph B. Fuller, profesor de la HBS y coautor del estudio. Algunos pueden estar subempleados o trabajando a tiempo muy parcial, mientras que otros se han quedado totalmente fuera del mercado laboral. Los investigadores llegaron a estas conclusiones tras encuestar a 8.720 trabajadores ocultos y a 2.275 ejecutivos en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania en 2020. La exclusión de una reserva de talento tan grande a causa de la tecnología es una historia de consecuencias imprevistas, afirma Fuller. La llegada de la contratación en línea en la década de 1990 prometió a los empresarios el acceso a un abanico de candidatos más amplio que el que podían reunir los enfoques tradicionales. Pero el resultado fue un diluvio inmanejable. A principios de la década de 2010, cada anuncio de empleo arrojaba una media de 120 solicitantes, y la cifra seguía aumentando. Así que los empleadores recurrieron a los sistemas de seguimiento de candidatos y de gestión de la contratación para ayudar a cribar las masas, normalmente utilizando filtros destinados a captar a los que más se acercaban a los requisitos del puesto. Y así fue: En 2020, los empleadores solían entrevistar a entre cuatro y seis candidatos por cada oferta, de un grupo medio de 250. Muchos de los excluidos podían ser muy productivos y, por lo tanto, no podían ser contratados. Muchos de los excluidos podrían ser trabajadores muy productivos, argumentan los investigadores, incluso en puestos de cualificación media y alta. Un algoritmo podría descartar a quienes carecieran de un título universitario, tuvieran antecedentes penales o un vacío laboral, o fueran deficientes en sólo una de varias habilidades muy específicas, pero "ninguna de ellas es particularmente buena para medir la aptitud, la ética laboral y la autoeficacia", afirma Manjari Raman, de HBS, otra coautora del estudio. Añade que el "arrastre de credenciales" agrava el problema, ya que las empresas amontonan requisitos con el tiempo. Los trabajadores ocultos que ella y sus colegas encuestaron habían solicitado una media de 25 puestos de trabajo cada uno en los cinco años anteriores, a menudo sin una sola respuesta. "¿Es de extrañar que al final acaben dándose por vencidos?", se pregunta. El ajustado mercado laboral actual brinda a los empresarios una oportunidad única en una generación para replantearse sus estrategias de contratación, afirma Fuller. Reclutar talentos que antes no se explotaban es una empresa importante, sin duda, pero él cree que está al alcance de la mano. "Las empresas realizan regularmente esfuerzos extraordinarios para renovar las cadenas de suministro comercial en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado", señalan los investigadores. "Pero pocas han extendido los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro -que van desde la recopilación de datos sobre el control de calidad de los proveedores hasta el trabajo con [los proveedores] para abordar los problemas persistentes- a la contratación de talentos". "Puede que los empleadores no estén buscando en los lugares adecuados" Como director senior de iniciativas de mano de obra en CVS Health, Ernie DuPont se ha labrado una carrera encontrando talentos en lugares poco convencionales. Su equipo se asocia con gobiernos locales, grupos comunitarios y organizaciones sin ánimo de lucro para reclutar a trabajadores que suelen pasar desapercibidos para las empresas estadounidenses. Recientemente habló con HBR sobre sus esfuerzos por incorporar "trabajadores ocultos" a CVS Health. A continuación, extractos editados. Bryan Derballa Los CEO se quejan de la escasez de contrataciones, pero millones de personas están desempleadas. ¿Qué opina de la situación? Puede que los empresarios no estén buscando en los lugares adecuados. Hace veinte años tomamos la decisión empresarial de aprovechar las reservas de trabajadores que de otro modo se pasaban por alto. Uno de nuestros primeros proyectos fue en Washington, DC. Trabajando con el alcalde, identificamos un distrito que estaba económicamente deprimido. Montamos un centro de empleo que incluía una farmacia simulada para que los miembros de la comunidad pudieran ver estanterías con productos, ver las cajas registradoras, entender lo que supondría trabajar en CVS. Ahora tenemos centros similares en todo el país. Hemos contratado a más de 120.000 personas que antes recibían algún tipo de ayuda pública. Tenemos iniciativas para contratar a veteranos y a trabajadores maduros. También tenemos 50 centros simulados en todo el país destinados a atraer y formar a personas con discapacidad. Desde 2012 hemos contratado a 4.000 trabajadores a través de estos programas. ¿Ha dado sus frutos? Sí. La retención entre las personas procedentes de esas iniciativas suele ser superior a la de los trabajadores que llegan a través de los canales típicos. ¿Cuáles son las claves de su éxito? El elemento clave son nuestras asociaciones estratégicas con organizaciones que pueden ayudarnos a acceder a estos trabajadores. Cuando examinamos a un socio potencial, intentamos encontrar objetivos comunes para poder ofrecer resultados que importen a todos los stakeholder. Eso puede significar que CVS Health invierta en la comunidad. Tenemos un centro profesional en Pittsburgh, donde trabajamos para hacer frente a la inseguridad alimentaria y ofrecemos clínicas de atención sanitaria, dental y oftalmológica in situ. Pudimos ampliar nuestras iniciativas gracias a una asociación con una iglesia local. Creemos que una comunidad sana y próspera proporciona una mano de obra mejor, y eso encaja con nuestra misión como empresa de atención sanitaria. El estudio de Harvard Business School/Accenture afirma que los algoritmos de selección de currículos eliminan a los candidatos fuertes. ¿Ha sido ésa su experiencia? Pueden hacerlo. El año pasado hicimos algunos cambios para eliminar algunos requisitos educativos de algunos de los puestos de nuestra empresa. ¿Qué impide a otras empresas hacer lo mismo? Hemos trabajado con otras empresas para ayudarles a establecer programas de contratación no tradicionales. T.J. Maxx es un ejemplo. Lo que les digo a los líderes desde el principio es que deben aceptar que no obtendrán resultados inmediatos. Veo que las empresas intentan iniciativas como éstas con una mentalidad tradicional "experimental": Si no obtienen resultados de inmediato, se encogen de hombros y siguen adelante. Mi consejo es que se comprometa a dos o tres años. Y no puede aplicar métricas como el coste y el tiempo para cubrir puestos para medir el éxito. No es así como se juzgan nuestras iniciativas. ¿Qué métricas utilizan? Hacemos hincapié en la calidad de la programación, las relaciones y los resultados a largo plazo. Definimos el éxito como la construcción y el mantenimiento de una cantera de talentos que se mantiene estable independientemente de lo que ocurra en el mercado laboral en general. Así que, como puede imaginar, en estos momentos estamos probando el valor de nuestro enfoque. Las recompensas potenciales de hacerlo son considerables. Las encuestas mostraron que las empresas que buscan intencionadamente trabajadores ocultos tienen un 36% menos de probabilidades que las demás de enfrentarse a una escasez de talento y competencias. Es más, esos trabajadores superan a sus compañeros en seis criterios clave: actitud y ética laboral, productividad, calidad del trabajo, compromiso, asistencia e innovación. Como tienen tantas ganas de trabajar, es menos probable que renuncien que otros, por lo que los costes asociados a la rotación pueden disminuir. Y como muchos son mujeres o miembros de grupos infrarrepresentados, contratarlos puede acercar a una empresa a sus objetivos de DEI. Muchas grandes empresas han empezado a pensar de forma más amplia sobre cómo y a quién contratan. IBM ha eliminado los requisitos de titulación universitaria para muchos puestos, y JPMorgan Chase ya no pregunta si los solicitantes tienen antecedentes penales. CVS Health contrata a personas neurodiversas para surtir los estantes de las tiendas. La cadena de comida rápida Hot Chicken Takeover emplea en sus cocinas a personas que se están recuperando de un abuso de sustancias. Y los fabricantes de automóviles VW, Daimler y Porsche han contratado a refugiados para trabajar en sus cadenas de montaje. El equipo de investigación ofrece varias recomendaciones a los empleadores: Cambiar las métricas. Las empresas deberían desechar las medidas a corto plazo del éxito de la contratación, como el coste y el tiempo para cubrir las vacantes, en favor de otras a más largo plazo, como el tiempo que tardan los nuevos empleados en ponerse al día, cuánto tiempo permanecen y sus tasas de promoción. Eso es más difícil de lo que parece, dice Fuller, porque muchas empresas tienen departamentos de contratación y operaciones aislados y no están acostumbrados a compartir la gestión del rendimiento y otros datos. Analice los datos y reescriba las descripciones de los puestos. Los empresarios deben analizar estos datos longitudinales para determinar los atributos imprescindibles para el éxito a largo plazo en cada puesto. Deberían reescribir las descripciones de los puestos en consecuencia, prestando especial atención a la eliminación de las habilidades superfluas y de las que pueden enseñarse en el trabajo. Armados con esa información, los empleadores pueden trabajar con sus proveedores de tecnología para asegurarse de que los candidatos son examinados y clasificados de acuerdo con los nuevos criterios. A continuación, los empleadores deben formarse hipótesis sobre qué segmentos de trabajadores ocultos tienen más probabilidades de poseer los atributos imprescindibles. Por ejemplo, los centros de llamadas se han beneficiado de la contratación de trabajadores de más edad, mientras que los contratistas aeroespaciales y de defensa aprovechan con éxito a los veteranos desempleados. A menudo, las empresas necesitarán ayuda para conectar con los segmentos identificados. Para algunos grupos, como los veteranos, los inmigrantes y las personas anteriormente encarceladas, las empresas podrían recurrir a organizaciones sin ánimo de lucro y empresarios sociales relevantes para obtener información. En todos los casos, las listas de empleo deben ser lo más inclusivas posible. Eso significa eliminar la jerga abrumadora, los superlativos excesivos como "de talla mundial" y "experto" (que se ha demostrado que disuaden a las mujeres y a las minorías solicitantes), y el lenguaje con prejuicios de género que atrae a los hombres (se acabaron los anuncios que buscan "estrellas del rock" o "ninjas"). Céntrese en la incorporación. Por último, los empleadores de trabajadores ocultos deben aceptar unos costes de incorporación ligeramente superiores, dado que un enfoque típico de "talla única" suele ser ineficaz para los trabajadores ocultos, que tienen sus propias necesidades, puntos fuertes y lagunas de experiencia. Los empleadores también deben asegurarse de que estos trabajadores no sean condenados al ostracismo, quizás implicando en la incorporación a más colegas además del director de contratación, o recurriendo a un alto dirigente para que desmonte los mitos que rodean a los trabajadores ocultos. "Las prácticas que ayudan a allanar el camino para la reincorporación de los trabajadores ocultos [no son] ni exorbitantemente caras ni extraordinarias", concluyen los investigadores. "Son prácticas de sentido común que ayudan a atraer a cualquier trabajador". Al mejorar las prácticas, argumentan, las empresas están en mejores condiciones de atraer a todo tipo de talentos de forma rápida e inteligente. Sobre la investigación: " Trabajadores ocultos: Untapped Talent ", por Joseph B. Fuller et al. (Harvard Business School y Accenture, 2021)

Aproveche el talento que sus algoritmos de contratación están pasando por alto

Partner Center