Aproveite os talentos que seus algoritmos de contratação estão perdendo

A TI foi apelidada de "A Grande Demissão": Quase 20 milhões de americanos deixaram seus empregos em 2021, e a tendência está se espalhando para a Europa Ocidental, Ásia e outros países. No entanto, enquanto os empregadores se esforçam para preencher as vagas abertas, milhões de candidatos capacitados lutam apenas para serem considerados. Por que essa desconexão - e como as empresas podem superá-la? Um estudo realizado pela Harvard Business School e pela Accenture descobriu um dos principais motivos para essa lacuna: o uso quase onipresente de plataformas de contratação automatizadas, que sistematicamente filtram um grande número de candidatos a emprego que poderiam se encaixar no perfil, caso seus currículos chegassem às mesas dos gerentes de contratação. Candidatos com históricos não convencionais - como cuidadores, veteranos, imigrantes, pessoas com deficiências físicas e mentais e pessoas que já foram encarceradas - são especialmente propensos a serem "escondidos" de possíveis empregadores pelas plataformas. O relatório estima que existam mais de 27 milhões de trabalhadores ocultos somente nos Estados Unidos. "São pessoas que querem trabalhar", diz o professor da HBS e coautor do estudo, Joseph B. Fuller. Algumas podem estar subempregadas ou trabalhando em tempo parcial, enquanto outras foram totalmente excluídas do mercado de trabalho. Os pesquisadores chegaram a essas conclusões depois de entrevistar 8.720 trabalhadores ocultos e 2.275 executivos nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Alemanha em 2020. A exclusão de um grupo tão grande de talentos, impulsionada pela tecnologia, é uma história de consequências não intencionais, diz Fuller. O advento do recrutamento on-line na década de 1990 prometeu aos empregadores acesso a uma gama mais ampla de candidatos do que as abordagens tradicionais poderiam reunir. Mas o resultado foi um dilúvio incontrolável. No início da década de 2010, cada anúncio de emprego rendia, em média, 120 candidatos, e esse número continuava a aumentar. Assim, os empregadores recorreram a sistemas de rastreamento de candidatos e de gerenciamento de recrutamento para ajudar a selecionar as multidões, geralmente usando filtros destinados a capturar aqueles que mais se aproximavam dos requisitos da função. E eles conseguiram: Em 2020, os empregadores normalmente entrevistavam de quatro a seis candidatos para cada anúncio em um grupo médio de 250. Muitos dos excluídos poderiam ser trabalhadores altamente produtivos, argumentam os pesquisadores, inclusive em cargos de média e alta qualificação. Um algoritmo pode eliminar qualquer pessoa que não tenha diploma universitário, que tenha antecedentes criminais ou uma lacuna de habilidades, ou que seja deficiente em apenas uma das várias habilidades muito específicas - mas "nenhuma dessas coisas é um indicador particularmente bom para medir aptidão, ética de trabalho e autoeficácia", diz Manjari Raman, da HBS, outra coautora do estudo. Ela acrescenta que o "aumento das credenciais" agrava o problema, pois as empresas acumulam requisitos ao longo do tempo. Os trabalhadores ocultos que ela e seus colegas pesquisaram haviam se candidatado a uma média de 25 empregos cada um nos cinco anos anteriores, muitas vezes sem uma única resposta. "É de se surpreender que eles acabem desistindo?", pergunta ela. O mercado de trabalho apertado de hoje dá aos empregadores uma chance única de repensar suas estratégias de recrutamento, diz Fuller. Recrutar a partir de pools de talentos anteriormente inexplorados é um grande empreendimento, com certeza, mas o senhor acredita que isso está ao seu alcance. "As empresas fazem regularmente esforços extraordinários para renovar as cadeias de suprimentos comerciais em resposta às mudanças nas condições do mercado", destacam os pesquisadores. "Mas poucas estenderam os princípios fundamentais da gestão da cadeia de suprimentos - que vão desde a coleta de dados sobre o controle de qualidade do fornecedor até o trabalho com [fornecedores] para resolver problemas persistentes - à contratação de talentos." "Os empregadores podem não estar procurando nos lugares certos" Como diretor sênior de longa data de iniciativas de força de trabalho da CVS Health, Ernie DuPont construiu uma carreira encontrando talentos em lugares não convencionais. Sua equipe faz parcerias com governos locais, grupos comunitários e organizações sem fins lucrativos para recrutar trabalhadores normalmente ignorados pelas empresas americanas. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre seus esforços para trazer "trabalhadores ocultos" para a CVS Health. A seguir, trechos editados. Bryan Derballa Os CEOs reclamam de uma crise de contratação, mas milhões de pessoas estão desempregadas. Qual é a opinião do senhor sobre essa situação? Talvez os empregadores não estejam procurando nos lugares certos. Há vinte anos, tomamos a decisão comercial de explorar grupos de trabalhadores que, de outra forma, seriam ignorados. Um de nossos primeiros projetos foi em Washington, DC. Trabalhando com o prefeito, identificamos um distrito que estava economicamente deprimido. Montamos um centro de carreiras que incluía uma farmácia simulada para que os membros da comunidade pudessem ver as prateleiras com produtos, ver os registros, entender o que significava trabalhar na CVS. Agora temos centros semelhantes em todo o país. Já contratamos mais de 120.000 pessoas que antes recebiam algum tipo de assistência pública. Temos iniciativas para recrutar veteranos e trabalhadores maduros. Também temos 50 locais simulados em todo o país com o objetivo de atrair e treinar pessoas com deficiências. Desde 2012, recrutamos 4.000 trabalhadores por meio desses programas. Isso tem compensado? Sim. A retenção entre as pessoas que participam dessas iniciativas costuma ser maior do que a dos trabalhadores que chegam por meio de canais típicos. Quais são as chaves do sucesso do senhor? O elemento-chave são nossas parcerias estratégicas com organizações que podem nos ajudar a acessar esses trabalhadores. Quando estamos avaliando um parceiro em potencial, tentamos encontrar objetivos comuns para que possamos apresentar resultados que sejam importantes para todas as partes interessadas. Isso pode significar que a CVS Health investe na comunidade. Temos um centro de carreiras em Pittsburgh, onde trabalhamos para combater a insegurança alimentar e oferecer clínicas de saúde, odontológicas e oftalmológicas no local. Conseguimos expandir nossas iniciativas por meio de uma parceria com uma igreja local. Acreditamos que uma comunidade saudável e próspera proporciona uma força de trabalho melhor, e isso se encaixa em nossa missão como empresa de saúde. O estudo da Harvard Business School/Accenture diz que os algoritmos de triagem de currículos eliminam candidatos fortes. Essa tem sido a experiência do senhor? Pode ser. Fizemos algumas mudanças no ano passado para remover alguns requisitos educacionais de algumas funções em nossa empresa. O que impede que outras empresas façam o mesmo? Trabalhamos com outras empresas para ajudá-las a criar programas de contratação não tradicionais. A T.J. Maxx é um exemplo. O que eu digo aos líderes logo de início é que os senhores devem aceitar que não obterão resultados imediatos. Vejo empresas tentando iniciativas como essas com uma mentalidade tradicional "experimental": Se não obtiverem resultados imediatos, elas dão de ombros e seguem em frente. Meu conselho é que o senhor se comprometa com dois ou três anos. E o senhor não pode aplicar métricas como custo e tempo para preencher cargos para medir o sucesso. Não é assim que nossas iniciativas são julgadas. Que métricas o senhor usa? Enfatizamos a qualidade da programação, os relacionamentos e os resultados de longo prazo. Definimos sucesso como a criação e a manutenção de um canal de talentos estável, independentemente do que acontece no mercado de trabalho em geral. Portanto, como o senhor pode imaginar, estamos provando o valor da nossa abordagem no momento. As possíveis recompensas de fazer isso são consideráveis. As pesquisas mostraram que as empresas que buscam intencionalmente trabalhadores ocultos têm 36% menos probabilidade do que as outras de enfrentar escassez de talentos e habilidades. Além disso, esses trabalhadores superam seus pares em seis critérios principais: atitude e ética de trabalho, produtividade, qualidade do trabalho, engajamento, presença e inovação. Por estarem tão ansiosos para trabalhar, eles são menos propensos do que os outros a pedir demissão, portanto, os custos associados à movimentação podem diminuir. E como muitos são mulheres ou membros de grupos sub-representados, contratá-los pode aproximar a empresa de suas metas de TI. Muitas grandes empresas começaram a pensar de forma mais abrangente sobre como e quem contratam. A IBM eliminou a exigência de diploma universitário para muitas funções, e o JPMorgan Chase não pergunta mais se os candidatos têm antecedentes criminais. A CVS Health contrata pessoas com diversidade neurológica para abastecer as prateleiras das lojas. A rede de fast-casual Hot Chicken Takeover emprega pessoas que estão se recuperando de abuso de substâncias em suas cozinhas. E as montadoras de automóveis VW, Daimler e Porsche recrutaram refugiados para trabalhar em suas linhas de montagem. A equipe de pesquisa oferece várias recomendações para os empregadores: Mudar as métricas. As empresas devem descartar as medidas de sucesso de contratação de curto prazo, como custo e tempo para preencher vagas, em favor de medidas de longo prazo, como o tempo que os novos funcionários levam para se preparar, quanto tempo eles permanecem e suas taxas de promoção. Isso é mais difícil do que parece, diz Fuller, porque muitas empresas têm departamentos de recrutamento e operações isolados e não estão acostumadas a compartilhar o gerenciamento de desempenho e outros dados. Analisar os dados e reescrever as descrições de cargos. Os empregadores devem analisar esses dados longitudinais para determinar os atributos obrigatórios para o sucesso a longo prazo em cada cargo. Eles devem reescrever as descrições de cargos de acordo com essas informações, ficando especialmente atentos à eliminação de habilidades estranhas e daquelas que podem ser ensinadas no trabalho. Munidos dessas informações, os empregadores podem trabalhar com seus fornecedores de tecnologia para garantir que os candidatos sejam selecionados e classificados de acordo com os novos critérios. Os empregadores devem, então, formar hipóteses sobre quais segmentos de trabalhadores ocultos têm maior probabilidade de possuir os atributos necessários. Por exemplo, os call centers se beneficiaram com o recrutamento de trabalhadores mais velhos, enquanto as empreiteiras do setor aeroespacial e de defesa aproveitam com sucesso os veteranos desempregados. Muitas vezes, as empresas precisarão de ajuda para se conectar com os segmentos identificados. Para alguns grupos, como veteranos, imigrantes e pessoas anteriormente encarceradas, as empresas podem recorrer a organizações sem fins lucrativos e empreendedores sociais relevantes para obter insights. Em todos os casos, as listas de empregos devem ser o mais inclusivas possível. Isso significa eliminar jargões assustadores, superlativos excessivos, como "classe mundial" e "especialista" (que comprovadamente desencorajam candidatos do sexo feminino e de minorias), e linguagem com viés de gênero que atrai os homens (chega de anúncios que buscam "estrelas do rock" ou "ninjas"). Foco na integração. Por fim, os empregadores de trabalhadores ocultos devem aceitar custos de integração um pouco mais altos, já que uma abordagem típica de "solução única" geralmente é ineficaz para trabalhadores ocultos, que têm suas próprias necessidades, pontos fortes e lacunas de experiência. Os empregadores também devem garantir que esses trabalhadores não sejam condenados ao ostracismo, talvez envolvendo mais colegas do que apenas o gerente de contratação na integração, ou recrutando um líder sênior para desmascarar os mitos que cercam os trabalhadores ocultos. "As práticas que ajudam a preparar o caminho para a reintegração dos trabalhadores ocultos não são nem exorbitantemente caras nem extraordinárias", concluem os pesquisadores. "São práticas de senso comum que ajudam a atrair qualquer trabalhador." Eles argumentam que, ao melhorar as práticas, as empresas estarão mais aptas a atrair todos os tipos de talentos de forma rápida e inteligente. Sobre a pesquisa: " Hidden Workers: Untapped Talent ", de Joseph B. Fuller et al. (Harvard Business School e Accenture, 2021)

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