Para evitar reações adversas à DEI, concentre-se em mudar os sistemas, não as pessoas

Talvez em resposta à crítica de que os esforços corporativos para alcançar a diversidade, a equidade e a inclusão são apenas conversa e nenhuma ação, um número cada vez maior de empresas está levando mais a sério a questão de diagnosticar e resolver as desigualdades. De acordo com uma pesquisa recente, mais de 40% já realizaram uma pesquisa ou auditoria de DEI ou pretendem fazer isso "em um futuro próximo". Porém, em meu trabalho como profissional de DEI, que frequentemente administra, analisa e ajuda as empresas a agir com base nesses tipos de avaliações, chegar a insights orientados por dados é apenas a ponta do iceberg. O desafio muito mais difícil é lidar com as desigualdades organizacionais sem incorrer em reações adversas: fortes reações adversas de indivíduos e grupos que minam ou comprometem os resultados positivos que as iniciativas de DEI tentam criar. Os treinamentos obrigatórios de DEI têm sido associados a níveis mais baixos de representação em cargos de liderança para funcionários negros, latinos e asiáticos de todos os gêneros e mulheres brancas, devido à resistência dos líderes existentes. A reação negativa é bem documentada em resposta aos esforços de equidade organizacional, como políticas de ação afirmativa, bem como movimentos sociais mais amplos relacionados à equidade. No que desde então tem sido chamado de "#MeToo Backlash", uma pesquisa de 2019 que acompanhou o impacto do movimento #MeToo constatou que 19% dos homens estavam menos dispostos a contratar mulheres atraentes, 21% estavam menos dispostos a contratar mulheres para trabalhos que envolvessem interações interpessoais próximas e 27% agora evitavam reuniões individuais com colegas mulheres. TI também não são apenas as pessoas de grupos privilegiados que contribuem para a reação adversa. Quando a "diversidade" dos candidatos é mencionada como motivo para a contratação, as pessoas avaliam menos as qualificações e habilidades de um candidato de um grupo marginalizado, mesmo que elas próprias pertençam a esse mesmo grupo. E quando os funcionários marginalizados são apresentados a um "caso de negócios para a diversidade", defendendo os benefícios da diversidade nos resultados dos negócios, eles respondem relatando um menor senso de pertencimento e menos interesse em ingressar na organização. Por que a reação negativa é um risco tão grande quando as iniciativas de DEI são colocadas em prática, especialmente quando a grande maioria dos funcionários expressa apoio à DEI de forma abstrata? Porque as pessoas são fortemente motivadas a proteger seu próprio senso de autoestima, competência e "bondade inerente". Quando qualquer uma dessas coisas é desafiada, sua reação instintiva é resistir e rejeitar. Se disserem às pessoas que sua linguagem e suas interações são preconceituosas, isso constitui um desafio à sua autoestima. Se disserem às pessoas que a "diversidade", e não a "habilidade", desempenhou um papel em sua contratação, ou que o favoritismo desempenhou um papel em sua promoção, isso constitui um desafio ao seu senso de competência. Se as pessoas são criticadas por serem membros de um grupo social que tem associações negativas, isso constitui um desafio à "bondade inerente". Independentemente da veracidade de qualquer uma dessas afirmações, esses enquadramentos correm um alto risco de resistência, rejeição e reação adversa. Um método poderoso para evitar reações adversas é enquadrar as iniciativas de DEI para lidar com as desigualdades como uma mudança de sistemas, em vez de mudar indivíduos. Ao situar uma desigualdade organizacional em algo menos "pessoal" do que um indivíduo ou grupo, como um processo, uma política ou um conjunto normalizado de práticas, os líderes podem galvanizar a força de trabalho e, ao mesmo tempo, reduzir o risco de as pessoas se sentirem pessoalmente visadas. Aqui estão alguns exemplos dessa abordagem em ação, em comparação com enquadramentos que correm o risco de ativar uma reação adversa. Risco de reação adversa: "Os gerentes de contratação tendenciosos estão trazendo apenas candidatos que se parecem com eles mesmos, e é por isso que temos pouca diversidade racial ou de gênero. Para resolver isso, deveríamos fazer com que todos os gerentes de contratação passassem por um treinamento para lidar com seus preconceitos." Enquadramento de sistemas: "O processo de contratação não tem diretrizes ou expectativas consistentes, o que sobrecarrega os gerentes de contratação, cria uma experiência inconsistente para os candidatos e dificulta a conexão entre nossa estratégia organizacional e nossa estratégia de contratação. Para resolver isso, deveríamos criar iniciativas para apoiar os gerentes de contratação, como a implementação de painéis de contratação, o acompanhamento da composição geral de raça e gênero do grupo de candidatos em cada estágio e a união para chegar a um acordo sobre como tomar decisões de forma justa com base em currículos e entrevistas." Risco de reação negativa: "Os funcionários com deficiência e aqueles que são neurodivergentes não são capazes de navegar no local de trabalho tão bem quanto seus colegas sem deficiência ou neurotípicos. Para resolver isso, devemos dar aos funcionários com deficiência e neurodivergentes treinadores e realizar uma campanha para ajudar todos os funcionários a desenvolver empatia por essas experiências." Enquadramento sistêmico: "A experiência do funcionário é construída em torno de suposições estreitas sobre o funcionário 'ideal' que não se aplicam mais à nossa força de trabalho atual, que, entre outras coisas, é mais deficiente e neurodivergente do que a força de trabalho do passado. Para resolver esse problema, devemos revisar a integração do funcionário, o design do cargo e a experiência do gerente e do subordinado direto para que sejam mais acessíveis e, em seguida, integrar essas mudanças em nosso treinamento geral de gerenciamento." Para colocar essa abordagem em prática em sua própria organização, siga estas cinco etapas: 1. Colete dados para diagnosticar desigualdades específicas em sua organização. Use uma combinação de dados quantitativos e qualitativos, sejam eles dados de pesquisas, grupos de foco ou entrevistas, dados de rede ou dados de RH, com dados demográficos dos funcionários para identificar desigualdades em aspectos específicos da experiência do funcionário. Procure entender não apenas "quais" desigualdades existem, mas também "por que" e "como" elas existem. Os dados qualitativos podem ser uma ferramenta útil para ajudar. 2. Comunique-se sobre as iniciativas usando um enquadramento focado em sistemas. Defenda a ideia de que o status quo é injusto, apontando para as desigualdades específicas que o senhor identificou, mas mantenha a ideia de que o que deve ser "consertado" são sistemas, políticas, processos e práticas específicos, e não as pessoas envolvidas neles. Evite culpar ou envergonhar indivíduos ou grupos e recue ativamente contra o medo de que as iniciativas de DEI façam isso. 3. Ao iniciar os esforços de mudança, apele para a "justiça". A retórica do "business case" tende a alienar os membros de grupos marginalizados. A retórica do "multiculturalismo", que se concentra principalmente no apoio a grupos marginalizados, pode afastar os membros de grupos favorecidos. Em vez disso, concentre-se na "justiça" e enfatize que os esforços de DEI exigem e beneficiarão membros de todos os grupos. 4. Exponha claramente as expectativas de mudança juntamente com os recursos e o apoio. Comunique-se dentro do contexto de cada iniciativa (por exemplo, a construção de uma linguagem compartilhada mais inclusiva), as metas da iniciativa (menos incidentes de microagressões e linguagem desrespeitosa) e as expectativas de responsabilidade (até a próxima pesquisa anual, uma pontuação de pertencimento melhorada). Destaque principalmente o apoio disponível para todos (recursos de aprendizagem e treinamento de liderança), ao mesmo tempo em que ressalta a importância de atingir as metas da iniciativa dentro do cronograma esperado. 5. Mantenha o ímpeto afirmando o esforço e comemorando as vitórias. Usando métricas relacionadas à DEI, identifique e comemore regularmente as vitórias e conquistas, elogiando o esforço compartilhado de todas as partes interessadas. Certifique-se de que essas comemorações usem uma estrutura semelhante de justiça, benefício universal e aprimoramento de sistemas, como as outras etapas do processo. Por fim, reagrupe a organização em torno do próximo objetivo a ser alcançado e repita essas etapas conforme necessário. Para abordar e resolver as desigualdades de forma genuína, os líderes precisam primeiro entender as nuances e os obstáculos que tão frequentemente impedem as iniciativas que empreendem. A reação não é diferente, e o que pode parecer, à primeira vista, uma atitude defensiva, ignorância ou fragilidade, sob uma lente mais compassiva, torna-se nosso desejo universal de sermos vistos como dignos, competentes e inerentemente bons. Se os líderes conseguirem proteger essas necessidades essenciais e, ao mesmo tempo, se unirem para fazer mudanças, poderão criar iniciativas de DEI bem-sucedidas.

Para evitar reações adversas à DEI, concentre-se em mudar os sistemas, não as pessoas

Resumo.

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