Líderes de sucesso são ótimos treinadores

A liderança está passando por grandes mudanças à medida que os Baby Boomers transferem o poder para os líderes emergentes das gerações X, Millennial e Z. Essa mudança geracional está trazendo consigo uma mudança no estilo de liderança, de líderes como gerentes capazes para líderes como grandes treinadores de pessoas. Embora nos últimos anos muitos líderes tenham contratado coaches externos, alguns foram além, conceituando seus trabalhos como executivos como sendo fundamentalmente de coaching . Um exemplo de grande treinador é Bill Campbell, que começou sua carreira como treinador do time de futebol americano da Universidade de Columbia e mais tarde ficou conhecido como o "Treinador do Vale do Silício". Bill atuou como confidente de confiança e treinador executivo de muitos dos empreendedores que construíram o Vale do Silício, incluindo os cofundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, o atual CEO da Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs, da Apple, Sheryl Sandberg, do Facebook, Jeff Bezos, da Amazon, e Jack Dorsey, do Twitter. Campbell rejeitou a noção de liderança de "comando e controle", dizendo: "Seu título faz de você um gerente; seu pessoal faz de você um líder". Assim como grandes atletas procuram grandes treinadores, as melhores pessoas querem trabalhar para líderes que as treinem para atingir seu potencial máximo e que as ajudem a se tornar melhores treinadores. O que significa conceituar liderança como coaching? Para responder a essa pergunta, desenvolvemos o acrônimo COACH para descrever como os líderes de hoje devem trabalhar com as pessoas. Como líder coach, o senhor precisa Cuidar de seus colegas de equipe, Organizá-los em seu "ponto ideal", Alinhá-los em torno do propósito e dos valores da organização, Desafiá-los a atingir seu potencial máximo e Ajudá-los a atingir suas metas. Vamos examinar cada elemento desses cinco aspectos que fazem os grandes líderes de coaching. Cuidado: Construir Compreensão e Confiança Hoje em dia, as pessoas não se engajarão plenamente - mente, corpo e espírito - até que acreditem que o líder se importa com elas. Elas buscam uma conexão pessoal com seu líder antes de se investirem totalmente em seus trabalhos. Isso exige que os líderes ofereçam um nível de acesso, abertura e profundidade que antes era tabu. Em nossa experiência em organizações e em sala de aula, muitos líderes da geração Baby Boomer relutam em se abrir com os funcionários e preferem lidar principalmente com seus subordinados diretos. Isso é cada vez mais um risco, pois os funcionários de hoje exigem conexão e autenticidade de seus líderes. Eles conseguem identificar os falsos em segundos e não estão interessados em trabalhar com eles. Portanto, os líderes de coaching precisam demonstrar desde o início que se preocupam genuinamente com suas equipes, não apenas no que diz respeito ao desempenho geral da equipe, mas também em termos de como os indivíduos estão se saindo em suas vidas profissionais. Como CEO da Carlson Companies, a empresa de hospitalidade e viagens, Marilyn Carlson Nelson diz que converteu a cultura da empresa demonstrando pessoalmente o quanto se importava com seus funcionários. Ela observa: "Funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos. No setor de serviços, os clientes percebem rapidamente se o senhor realmente se importa com eles." Organize-se: Colocar as pessoas em seu ponto ideal A segunda tarefa do líder como coach é conhecer e entender os pontos fortes e fracos dos membros de sua equipe, bem como suas motivações e desejos. Ele usa essas informações para organizar a equipe de modo que todos estejam operando em seu "ponto ideal", onde seus pontos fortes e motivações intrínsecas se cruzam. Quando as pessoas estão trabalhando em seu ponto ideal, elas se sentem inspiradas, energizadas, realizadas e apaixonadas por suas funções e terão sucesso em seu trabalho. Para criar uma cultura organizacional focada no ponto ideal, é necessário que os líderes trabalhem diretamente com os membros de suas equipes, e não que fiquem afastados em um escritório ou sala de conferência. Ainda mais importante, os líderes de coaching estão no mercado, onde podem observar as pessoas trabalhando com os clientes para entender como os pontos fortes dos membros de sua equipe se cruzam com as necessidades e desejos dos clientes. Por mais importantes que sejam essas interações diretas, elas são ainda mais poderosas quando combinadas com a coleta de dados em tempo real por meio de pesquisas com os funcionários. Os resultados ajudam a verificar o que o líder vê nas interações diárias e podem embasar decisões para criar uma equipe capacitada e bem organizada, na qual todos estão aproveitando seus pontos fortes. Alinhar: unir as pessoas em torno de uma visão e um propósito comuns De todas as tarefas exigidas do líder como coach, alinhar os funcionários com o propósito e os valores da empresa é a mais desafiadora. Em muitas organizações de grande porte, as pessoas lutam para conectar seu propósito pessoal com o propósito da organização. Para muitos funcionários, identificar-se com as metas de toda a empresa que parecem grandiosas ou desconectadas de suas tarefas cotidianas é simplesmente uma ponte longe demais. O trabalho do líder é dar vida a essas declarações e fazer com que o propósito e os valores da empresa se relacionem com o trabalho de cada funcionário. Jim Whitehurst, ex-CEO da Red Hat, empresa de software de código aberto, conseguiu fazer isso reunindo os funcionários em torno de sua missão de código aberto e zelo pela transparência e abertura. "Se as pessoas trabalharem apenas por um salário, elas não se esforçarão muito, mas se acreditarem em um propósito que transcende o lucro, elas darão tudo de si", diz Whitehurst. Desafio: Convocar o melhor das pessoas Assim como os melhores atletas e os principais líderes procuram ativamente treinadores que os capacitem a atingir seu potencial máximo, o mesmo acontece com os funcionários e os líderes mais jovens. Eles não estão procurando líderes que facilitem as coisas para eles; pelo contrário, querem ser desafiados. Eles querem trabalhar para líderes como o ex-CEO da Amgen, Kevin Sharer, que insistiu para que sua equipe de liderança fornecesse aos funcionários feedback honesto e construtivo, estabelecesse padrões de alto desempenho, usasse metas mensuráveis para acompanhar o progresso e conduzisse revisões operacionais baseadas na realidade e focadas em resultados. O líder como coach deve se sentir à vontade para estimular as pessoas, empurrando-as para fora de sua zona de conforto em busca de crescimento pessoal e profissional. Ao fazer isso, elas não apenas se tornarão melhores executores, mas também emergirão como futuros líderes. Ajudar: Resolver problemas e comemorar o sucesso Na gestão de comando e controle, os executivos criavam a estratégia, a estrutura e os processos e, em seguida, delegavam o trabalho aos subordinados para execução. Posteriormente, eles analisavam os resultados e julgavam as pessoas pelos resultados numéricos. Essa abordagem de não intervenção não funciona hoje, pois os líderes não são mais juízes, mas colegas. Os líderes de coaching se envolvem pessoalmente com os funcionários em seu local de trabalho e os ajudam a pensar em opções e a resolver problemas difíceis. Quando as coisas vão bem, eles participam de cerimônias de premiação ou reuniões de vendas para reconhecer as pessoas por suas realizações. Quando era CEO da Merck, Roy Vagelos comia regularmente no refeitório da empresa, perguntando às pessoas sobre seu trabalho e seus desafios. Muitas vezes, ele as chamava mais tarde para oferecer suas ideias para ajudar a resolver seus problemas. Nossa própria evolução Escrevemos isso como companheiros de jornada, não como especialistas que já descobriram tudo. Ambos evoluímos em nossa própria liderança, passando das práticas tradicionais de gestão para o coaching. Como CEO da Medtronic, Bill passou a maior parte do tempo com os funcionários em fábricas, laboratórios, escritórios e hospitais, desenvolvendo um profundo senso de cuidado com os funcionários da Medtronic e respeito pelo compromisso deles com a Missão Medtronic. No entanto, foram necessárias grandes mudanças na organização para colocar as pessoas em seu ponto ideal e alinhá-las com o objetivo e os valores da Medtronic. Ao desafiar as pessoas a trabalharem em níveis mais altos e fornecer a ajuda de que precisavam, a empresa se tornou um sucesso retumbante. Três anos depois de fundar a Three Ships, aos 24 anos de idade, Zach, um millennial, foi confrontado por seus colegas de equipe, que o criticaram em uma avaliação de 360 graus por se concentrar demais em sua própria capacidade de fazer as coisas rapidamente e por estabelecer padrões que os outros não conseguiam atingir. Como resultado, ele começou a mudar seu critério de sucesso de realização individual para realização em equipe. Uma década depois, ele ainda está nessa jornada, pois solicita feedback frequente de sua equipe. Suas mudanças permitiram que a empresa crescesse muito mais rapidamente. Nossas experiências não são incomuns. Nossas conversas com centenas de líderes, de MBAs a CEOs, nos convenceram de que está ocorrendo uma mudança importante. O modelo de liderança está mudando, para melhor, e a fórmula vencedora é ser um bom coach.

Líderes de sucesso são ótimos treinadores

Resumo.

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