Qué hacen diferente los grandes patrocinadores

Las empresas de diversos sectores, así como las firmas de servicios profesionales, han apostado por las iniciativas de apadrinamiento para mejorar el avance profesional de sus diversas contrataciones. A diferencia de los mentores, que ofrecen apoyo moral o coaching, los padrinos gastan su propio capital político para hacer progresar a los ahijados más jóvenes, mediante la promoción y otros movimientos tácticos. Los programas típicos de las empresas emparejan a altos dirigentes con esponsorizados en una especie de "matrimonio concertado" con poco más que un folleto o, en el mejor de los casos, una hora de formación. A medida que estos programas crecen en popularidad, los aspirantes a padrinos necesitan una orientación más práctica sobre qué hacer más allá de la primera reunión. Esto es algo en lo que hemos pensado mucho. Una de nosotras (Herminia) es una autoridad en desarrollo profesional y lleva más de una década investigando la dinámica del apadrinamiento; la otra (Rachel) trabaja con organizaciones de todo el mundo para asesorar, construir y ofrecer programas de apadrinamiento. Recientemente, hemos estado escuchando a patrocinadores y ahijados de docenas de empresas contarnos lo que funciona y lo que falla en estas relaciones, y hemos destilado lo que escuchamos de ellos en seis cosas que hacen los grandes patrocinadores. 1. Aparecen. Los grandes patrocinadores asisten sistemáticamente a sus reuniones con los ahijados. La reprogramación crónica envía un mensaje, aunque no sea intencionado, de que la relación no es una prioridad. Los ahijados de grupos infrarrepresentados que ya se enfrentan a barreras para pertenecer pueden cuestionar la sinceridad del padrino y echarse atrás. Si tiene que reprogramar una sesión con su ahijado, envíe una nota personal para explicarle el motivo. Si le han pedido que sea padrino y sabe que sacar tiempo será un problema, discútalo por adelantado antes de aceptar coincidir y sea claro sobre para qué tiene tiempo y para qué no. Por ejemplo, puede que usted no sea la persona adecuada para conversaciones de tutoría más largas, pero podría poner rápidamente su red al servicio de su ahijado. 2. Son pacientes y no juzgan. Algunos ahijados saben exactamente lo que les gustaría obtener de una relación de patrocinio. Otros carecen de claridad sobre sus deseos de progresar o aún no se sienten preparados para dar el siguiente paso. A muchos patrocinadores les cuesta averiguar cómo apoyar a estos últimos, ya sea porque no saben cómo ayudarles o porque interpretan la ausencia de una ambición claramente expresada como una falta de empuje y potencial. Un patrocinador con el que trabajamos, por ejemplo, era conocido como un "hacedor de reyes". Preguntaba a los ahijados que le asignaban "¿Cuál es tu sueño?" y luego hacía todo lo que estaba en su mano para hacerlo realidad. Había apadrinado a algunas de las mujeres más veteranas de su empresa hasta sus puestos actuales, pero cuando le asignaron una ahijada de gran talento que no estaba segura de lo que quería hacer a continuación, se quedó perplejo... y frustrado. Sin que él lo supiera, estaba embarazada y se sentía agotada tras la pandemia. No era el momento adecuado para que ella misma se diera a conocer. Tras una conversación con uno de sus compañeros, resolvió ir en contra de su propia naturaleza y simplemente entablar una relación con ella, sin un objetivo en mente. Eso dio sus frutos. Siete meses después, según ella misma admitió, estaba "de vuelta en el juego" con un plan de desarrollo que él pudo respaldar. Los grandes patrocinadores van más allá de las conversaciones transaccionales ("¿Dónde quieres estar dentro de un año?") para invertir en conexiones auténticas con sus ahijados. No interpretan la ausencia de un puesto objetivo como un indicador del potencial de un ahijado, y no se retiran si un ahijado necesita tiempo para formular los próximos pasos. Les ayudan a avanzar, asegurándoles que estarán a su lado cuando se adentren en un espacio incierto. Comprenden que las mismas condiciones que hacen necesarios los programas de apadrinamiento -como la ausencia de una cultura de desarrollo o los prejuicios que mantienen a los miembros de grupos infrarrepresentados estancados en su puesto- también pueden explicar en parte por qué su ahijado carece de un plan de desarrollo claro. 3. Actúan al margen de las reuniones individuales con sus ahijados. Los grandes padrinos adoptan un enfoque táctico para convertir el deseo de crecimiento de un ahijado en pasos prácticos hacia adelante. Entienden que el ascenso a un nivel superior es un deporte de equipo, un proceso que requiere el apoyo de múltiples stakeholders. Entre sus primeros movimientos están hacer presentaciones cordiales de los ahijados a personas relevantes de su red; reunirse con el jefe de su ahijado para comprender mejor las posibilidades de crecimiento; y decir el nombre de su ahijado cuando no esté en la sala. Una vez que han calibrado las capacidades y las necesidades de desarrollo de sus ahijados, piensan de forma expansiva en las maneras de hacerles progresar dentro de su función y reconocen que incluso las pequeñas acciones pueden catalizar grandes cambios. Hemos visto a padrinos compartir sus propios planes de desarrollo personal con un ahijado, editar en línea los resúmenes de rendimiento de fin de año, examinar ofertas de trabajo internas, pedir a sus ahijados que les sigan en las reuniones de nivel C, encontrar a un ahijado un coach ejecutivo, ayudar a un ahijado a escribir un caso de negocio para un nuevo puesto, invitar a un ahijado a acompañarles en viajes para visitar nuevos mercados e identificar oportunidades emergentes que no son visibles para el ahijado. 4. Buscan información relevante, con transparencia. A menudo los padrinos sienten que no tienen la información que necesitan para llegar a su propia conclusión sobre el potencial de sus ahijados, especialmente cuando trabajan en una unidad organizativa diferente y no tienen mucha visibilidad sobre el rendimiento de su ahijado. En este caso se preguntan: ¿Debo pedir a mis ahijados que compartan su feedback 360? ¿Debo mantener una conversación con su jefe? Estas son grandes preguntas, y no hay una respuesta uniforme para ellas. A veces, el jefe de su ahijado puede ser su mejor aliado para ayudarle a progresar. A veces, su jefe es parte del problema. Antes de incorporar a otras personas al proceso, es importante obtener el permiso de su ahijado. Sea transparente sobre la información que le gustaría tener (y de quién), obtenga su visto bueno para hacerlo y, si encuentra resistencia, discuta formas alternativas de conseguir lo que necesita. 5. Ofrecen retroalimentación y proporcionan seguridad psicológica. Los grandes padrinos reconocen que los miembros de los grupos infrarrepresentados a menudo están aislados tanto de los elogios específicos como de la retroalimentación detallada y de desarrollo. Son francos, dicen a los ahijados dónde están y cómo se les percibe, sin la "vacilación protectora" que tan a menudo priva a las minorías de una retroalimentación vital. Por ejemplo, hemos visto cómo los padrinos decían a los ahijados que la evaluación de su rendimiento no coincidía con la de su jefe; que necesitaban reconstruir su red tras la marcha de un jefe controvertido; y que debían centrarse en la gestión de las impresiones con los líderes. En estos momentos, los padrinos funcionan como un puente que permite que la información crítica fluya hacia el ahijado. Al mismo tiempo, los grandes padrinos entienden que los ahijados de grupos infrarrepresentados se enfrentan a un escrutinio adicional cuando revelan puntos ciegos o áreas de crecimiento deseado, o cuando dudan a la hora de articular los próximos pasos deseados. Trabajan para crear espacios acogedores en los que los ahijados puedan expresar tanto su ambición como sus dudas, y en los que la perfección no sea la medida de su valía. Algunos marcan la pauta contando sus propias historias sin ambages. Un patrocinador que conocemos narró su trayectoria profesional incluyendo explícitamente los errores que cometió por el camino. Su mensaje: Los errores son una característica, no un defecto, de una trayectoria profesional. Adelante, comparta también los suyos. 6. Hablan de patrocinio Una cosa es que usted ayude personalmente a un ahijado y otra que contribuya a crear una cultura de patrocinio en su organización. En dos organizaciones con las que trabajamos, un efecto secundario inesperado y positivo de poner en marcha una iniciativa de apadrinamiento fue el espacio que creó para que los padrinos -en un caso los socios capitalistas, en el otro el equipo directivo- hablaran entre ellos sobre lo que estaban haciendo y lo que deberían estar haciendo, compartieran sus sinceras reservas sobre ciertas facetas del programa e intercambiaran ideas sobre cómo podrían trabajar juntos de forma más productiva para avanzar en los objetivos de diversidad de su empresa. En una de esas empresas, los esponsorizados pidieron específicamente que los patrocinadores hablaran entre ellos, sabiendo que la comunicación en silos y las redes insulares se interponían en el camino de desenterrar más oportunidades para su desarrollo. En otra empresa, los patrocinadores transformaron las conversaciones sobre el talento de las mujeres. Antes de que comenzara el programa de patrocinio, una mujer senior nos dijo: "Nunca había oído hablar de las mujeres. Era como si no existieran. Ahora los patrocinadores muestran a sus protegidas. Estamos teniendo conversaciones mucho más enriquecedoras sobre las mujeres". . . . Los patrocinadores aprovechan una vibrante mezcla de conexión y acción para hacer avanzar a las personas de alto rendimiento hacia el liderazgo. Bien hecho, el patrocinio puede ayudar a las empresas a cumplir sus inversiones en reclutamiento y contratación. Con la conexión auténtica como fuerza fundamental y animadora de estas relaciones, la presencia, la franqueza y la seguridad psicológica marcarán la diferencia.

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