O que os grandes patrocinadores fazem de diferente

Empresas de diversos setores, bem como firmas de serviços profissionais, têm apostado em iniciativas de patrocínio para melhorar o avanço na carreira de seus diversos contratados. Diferentemente dos mentores, que oferecem apoio moral ou coaching, os patrocinadores gastam seu próprio capital político para promover afilhados mais jovens, por meio de advocacy e outras ações táticas. Os programas típicos das empresas unem os líderes seniores aos afilhados em uma espécie de "casamento arranjado" com pouco mais do que um folheto ou, no melhor dos casos, uma hora de treinamento. Com o aumento da popularidade desses programas, os aspirantes a padrinhos precisam de mais orientações práticas sobre o que fazer após a primeira reunião. Isso é algo em que pensamos muito. Uma de nós (Hermínia) é uma autoridade em desenvolvimento de carreira e pesquisa a dinâmica do patrocínio há mais de uma década; a outra (Rachel) trabalha com organizações em todo o mundo para aconselhar, criar e oferecer programas de patrocínio. Recentemente, ouvimos patrocinadores e afilhados de dezenas de empresas nos dizerem o que funciona e o que não funciona nesses relacionamentos, e destilamos o que ouvimos deles em seis coisas que os grandes patrocinadores fazem. 1. Eles aparecem. Os grandes patrocinadores comparecem constantemente às reuniões com os afilhados. O reagendamento crônico envia uma mensagem, mesmo que não intencional, de que o relacionamento não é uma prioridade. Os afilhados de grupos sub-representados que já enfrentam barreiras para participar podem questionar a sinceridade do patrocinador e se afastar. Se o senhor tiver que remarcar uma sessão com o afilhado, envie uma nota pessoal explicando o motivo. Se lhe pediram para ser padrinho e o senhor sabe que terá problemas de disponibilidade de tempo, discuta o assunto com antecedência antes de concordar com a parceria e seja claro sobre o que pode ou não fazer. Por exemplo, talvez o senhor não seja a pessoa certa para conversas de orientação mais longas, mas talvez possa colocar rapidamente sua rede de contatos a serviço do afilhado. 2. Eles são pacientes e não fazem julgamentos. Alguns afilhados sabem exatamente o que gostariam de obter de um relacionamento de patrocínio. Outros não têm clareza sobre seus desejos de progresso ou ainda não se sentem prontos para um próximo passo. Muitos patrocinadores têm dificuldade em descobrir como apoiar esses últimos, seja porque não sabem como ajudar ou porque interpretam a ausência de uma ambição claramente declarada como falta de motivação e potencial. Um patrocinador com quem trabalhamos, por exemplo, era conhecido como "kingmaker". Ele perguntava aos afilhados designados a ele: "Qual é o seu sonho?" e depois fazia tudo o que estava ao seu alcance para torná-lo realidade. Ele havia patrocinado algumas das mulheres mais experientes de sua empresa para seus cargos atuais, mas quando lhe foi designada uma afilhada altamente talentosa que não tinha certeza do que queria fazer em seguida, ele ficou perplexo e frustrado. Sem que ele soubesse, ela estava grávida e se sentia exausta após o período da pandemia. Não era o momento certo para ela se expor. Depois de uma conversa com um de seus colegas, ele resolveu ir contra sua própria natureza e simplesmente construir um relacionamento com ela, sem um objetivo em mente. A compensação foi feita. Sete meses depois, como ela mesma admitiu, ela estava "de volta ao jogo" com um plano de desenvolvimento que ele pôde apoiar. Os grandes patrocinadores vão além das conversas transacionais ("Onde o senhor quer estar daqui a um ano?") para investir em conexões autênticas com seus afilhados. Eles não interpretam a ausência de uma função-alvo como um indicador do potencial de um afilhado e não se afastam se o afilhado precisar de tempo para formular as próximas etapas. Eles ajudam a empurrá-los para a frente, assegurando aos afilhados que estarão lado a lado com eles quando entrarem em um espaço incerto. Eles entendem que as próprias condições que tornam os programas de patrocínio necessários - como a ausência de uma cultura de desenvolvimento ou preconceito que mantém os membros de grupos sub-representados estagnados em suas funções - também podem explicar em parte por que o afilhado não tem um plano de desenvolvimento claro. 3. Eles agem fora das reuniões individuais com seus afilhados. Os grandes patrocinadores adotam uma abordagem tática para converter o desejo de crescimento de um afilhado em medidas práticas. Eles entendem que o avanço para um nível sênior é um esporte de equipe, um processo que requer a adesão de várias partes interessadas. Entre suas primeiras ações estão fazer apresentações calorosas dos afilhados a pessoas relevantes em sua rede; reunir-se com o gerente do afilhado para entender melhor as possibilidades de crescimento; e dizer o nome do afilhado quando ele não estiver na sala. Depois de avaliarem as capacidades e as necessidades de desenvolvimento de seus afilhados, eles pensam amplamente em maneiras de promovê-los em suas funções e reconhecem que mesmo pequenas ações podem catalisar grandes mudanças. Já vimos patrocinadores compartilharem seus próprios planos de desenvolvimento pessoal com um afilhado, editarem resumos de desempenho de fim de ano, examinarem ofertas de emprego internas, pedirem aos afilhados que os acompanhem em reuniões de nível C, encontrarem um coach executivo para um afilhado, ajudarem um afilhado a escrever um caso de negócios para uma nova função, convidarem um afilhado para acompanhá-los em viagens para visitar novos mercados e identificarem oportunidades emergentes que não são visíveis para o afilhado. 4. Eles buscam informações relevantes, de forma transparente. Muitas vezes, os patrocinadores sentem que não têm as informações necessárias para chegar a uma conclusão sobre o potencial de seus afilhados, principalmente quando trabalham em uma unidade organizacional diferente e não têm muita visibilidade do desempenho do afilhado. Nesse caso, eles se perguntam: Devo pedir aos meus afilhados que compartilhem seu feedback 360? Devo ter uma conversa com o gerente deles? Essas são ótimas perguntas, e não há uma resposta uniforme para elas. Às vezes, o gerente do afilhado pode ser seu melhor aliado para ajudá-lo a progredir. Às vezes, o chefe dele é parte do problema. Antes de trazer outras pessoas para o processo, é importante obter a permissão do afilhado. Seja transparente quanto às informações que gostaria de obter (e de quem), obtenha o aval dele para fazê-lo e, se houver resistência, discuta formas alternativas de obter o que precisa. 5. Eles oferecem feedback e proporcionam segurança psicológica. Os grandes patrocinadores reconhecem que os membros de grupos sub-representados muitas vezes são privados tanto de elogios específicos quanto de feedback detalhado sobre o desenvolvimento. Eles são sinceros e dizem aos afilhados qual é a posição deles e como são vistos, sem a "hesitação protetora" que muitas vezes priva as minorias de feedback vital. Por exemplo, vimos os patrocinadores dizerem aos afilhados que a avaliação de seu desempenho não está alinhada com a de seu gerente; que eles precisam reconstruir sua rede de contatos após a saída de um gerente controverso; e que eles devem se concentrar no gerenciamento de impressões com os líderes. Nesses momentos, os patrocinadores funcionam como uma ponte que permite o fluxo de informações críticas para o afilhado. Ao mesmo tempo, os grandes patrocinadores entendem que os afilhados de grupos sub-representados enfrentam um escrutínio adicional quando revelam pontos cegos ou áreas de crescimento desejado, ou quando hesitam em articular os próximos passos desejados. Eles trabalham para criar espaços acolhedores onde os afilhados possam expressar tanto a ambição quanto a dúvida, e onde a perfeição não seja a medida de valor. Alguns dão o tom ao contar suas próprias histórias sem rodeios. Um patrocinador que conhecemos narrou sua jornada profissional incluindo explicitamente os erros que cometeu ao longo do caminho. Sua mensagem: Os erros são uma característica, não um problema, de uma carreira. Vá em frente e compartilhe os seus também. 6. Eles conversam entre si sobre patrocínio. Uma coisa é o senhor ajudar um afilhado pessoalmente; outra é ajudar a criar uma cultura de patrocínio em sua organização. Em duas organizações com as quais trabalhamos, um efeito colateral inesperado e positivo da implementação de uma iniciativa de patrocínio foi o espaço que ela criou para que os patrocinadores - em um caso, os sócios patrimoniais, no outro, a equipe de liderança sênior - conversassem entre si sobre o que estavam fazendo e o que deveriam estar fazendo, compartilhassem suas reservas honestas sobre determinadas facetas do programa e fizessem um brainstorming sobre como poderiam trabalhar juntos de forma mais produtiva para promover as metas de diversidade da empresa. Em uma dessas empresas, os afilhados solicitaram especificamente que os patrocinadores conversassem entre si, sabendo que a comunicação em silos e as redes isoladas estavam impedindo a descoberta de mais oportunidades para seu desenvolvimento. Em outra empresa, os patrocinadores transformaram as conversas de talentos sobre mulheres. Antes do início do programa de patrocínio, uma mulher sênior nos disse: "Nunca ouvi falar de mulheres. Era como se elas não existissem. Agora os patrocinadores estão mostrando suas protegidas. Estamos tendo conversas muito mais ricas sobre as mulheres". . . . Os patrocinadores aproveitam uma combinação vibrante de conexão e ação para levar os profissionais de alto desempenho à liderança. Se for bem feito, o patrocínio pode ajudar as empresas a cumprir os investimentos em recrutamento e contratação. Com a conexão autêntica como força fundamental e animadora desses relacionamentos, a presença, a franqueza e a segurança psicológica farão toda a diferença.

O que os grandes patrocinadores fazem de diferente

Resumo.

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