Cómo pueden los CEO sortear la labor emocional del liderazgo

La socióloga Arlie Hochshild introdujo el concepto de trabajo emocional para destacar las cargas emocionales de los distintos empleos. Los cobradores, por ejemplo, deben desentenderse de la angustia emocional de las personas a las que deben acosar. Los médicos deben lidiar con el trauma emocional de sus pacientes cuando emiten pronósticos médicos difíciles. Casi todos los trabajadores de servicios deben soportar encuentros emocionalmente desafiantes con clientes disgustados. El papel de un CEO no es uno que podamos asociar fácilmente con un alto trabajo emocional. A menudo se considera que las personas que desempeñan estas funciones tan bien pagadas y todopoderosas crean estrés emocional a los demás en lugar de soportar ellas mismas esa carga. De hecho, el papel del CEO exige altos niveles de trabajo emocional, aunque muchos observadores no lo aprecien. A los CEO se les exige que proyecten confianza pública incluso cuando puedan tener dudas personales. Deben asumir las consecuencias de tomar decisiones difíciles que inevitablemente hacen infelices a algunos sectores. Deben asumir la responsabilidad de los malos resultados, aunque otros sean responsables de esas consecuencias. Deben absorber las decepciones que siente la gente -desde el trato recibido hasta los resultados de la organización- porque los CEO personifican a la organización. Deben ser empáticos y reconfortantes cuando los demás están emocionalmente angustiados. Deben dar prioridad a las necesidades de la organización por encima de sus necesidades personales. Deben estar dispuestos a soportar un escrutinio público que puede resultar agotador y, en ocasiones, hiriente. Y deben hacer todo esto siendo auténticos, lo que requiere abrirse de una manera que se sienta vulnerable. Sin embargo, una de las reglas no escritas del papel de CEO es que resulta inaceptable hablar del desgaste emocional que supone el trabajo. Cuando un CEO incumple esta norma, las consecuencias no se hacen esperar. En mayo de 2010, con un pozo petrolífero explotado por BP derramando petróleo en el Golfo de México, el CEO de BP, Tony Hayward, concedió una entrevista televisiva en la que dijo: "No hay nadie que desee que esto acabe más que yo. Me gustaría recuperar mi vida". El comentario provocó críticas generalizadas porque Hayward parecía estar pidiendo compasión en medio de una tragedia en la que murieron 11 trabajadores petroleros y que causó grandes daños al ecosistema del Golfo. Unas semanas después, en un raro día libre, Hayward fue fotografiado navegando en una regata de yates con su hijo, un movimiento que suscitó las críticas de la Casa Blanca. Cinco semanas después, Hayward fue sustituido como CEO. Basándome en mi trabajo con líderes empresariales -como miembro del profesorado del Taller del Nuevo CEO de la Escuela de Negocios de Harvard, como presidente de una empresa de capital riesgo y como miembro de consejos de administración de empresas- he observado que los CEO se enfrentan a una enorme tensión emocional en los últimos años. Para muchas empresas, el periodo que va desde el final de la Gran Recesión hasta el comienzo de la Covid-19 se recordará como inusualmente tranquilo y próspero, un periodo caracterizado por unos tipos de interés bajos, una economía en crecimiento constante y un mercado de valores boyante. En retrospectiva, fueron años fantásticos para ser CEO. Sin embargo, más recientemente, los directores ejecutivos se han enfrentado a retos extraordinarios que han incrementado la labor emocional que exige el cargo. Los retos de ser un CEO en estos momentos Atribuyo este aumento a tres factores: Los CEO están dirigiendo organizaciones a través de lo que parece una serie interminable de crisis. Desde crisis sanitarias mundiales como la pandemia del Covid-19, crisis geopolíticas como el conflicto entre Rusia y Ucrania y las crecientes tensiones entre EE.UU. y China, hasta la incertidumbre macroeconómica marcada por la inflación, la subida de los tipos de interés y las interrupciones de la cadena de suministro, los CEO deben dirigir con convicción ante una inmensa ambigüedad. Equilibrar estas demandas a menudo conduce a opiniones divididas dentro de la organización, con el CEO cargando con la responsabilidad de tomar decisiones finales, potencialmente divisivas. Consideremos, por ejemplo, el continuo y polémico debate en Amazon en torno al trabajo a distancia frente al regreso obligatorio a la oficina. Mucho después de que los riesgos para la salud de la pandemia del Covid hayan remitido, Amazon sigue enfrentándose a una seria resistencia por parte de los trabajadores de oficina que solicitaron a la empresa por escrito e incluso organizaron una huelga en su sede de Seattle para protestar contra el mandato del CEO Andy Jasse de que volvieran a la oficina. Sorprendentemente, su insurgencia contó con el apoyo de los empleados de los centros de distribución de Amazon, a los que se había exigido que acudieran a trabajar incluso durante la crisis. Las tribulaciones de Amazon muestran cómo las crisis pueden tener una larga cola de continuos estragos emocionales. Del mismo modo, la guerra entre Rusia y Ucrania no da señales de terminar y se traduce en una ansiedad permanente sobre la duración y la gravedad de las tensiones entre EE.UU. y China y las consecuencias que tendrá para las empresas atrapadas en la refriega. El trabajo emocional es más problemático cuando parece interminable, y así es precisamente como se sienten ahora muchos CEO. Existe una creciente expectativa de que los CEO se comprometan públicamente con cuestiones sociales y medioambientales de gran carga política. En esta era de "activismo de los CEO", se espera que los líderes se comprometan personalmente a abordar una amplia gama de retos sociales que van mucho más allá de la comprensión tradicional de la responsabilidad social de las empresas (RSE). Sin embargo, este compromiso conlleva un importante coste emocional. Adoptar una postura pública a menudo coloca a los CEO en una posición precaria, atrayendo críticas independientemente de la postura adoptada. Los CEO se encuentran atrapados en una paradoja en la que deben equilibrar los diversos intereses de los stakeholder al tiempo que protegen su reputación y la de la organización. Navegar por este terreno puede ser emocionalmente agotador, ya que los CEO luchan por conciliar y alinear sus creencias personales, los valores corporativos y las presiones externas. Un ejemplo de un CEO que no supo sortear estos retos es Bob Chapek, que fue despedido como CEO de Disney en noviembre de 2022 tras menos de tres años en el cargo. Disney es uno de los mayores empleadores de Florida y, por ese motivo, varios stakeholder esperaban que Chapek adoptara una postura sobre una controvertida ley estatal que limitaba el debate sobre la orientación sexual y la identidad de género en las escuelas de Florida. En un principio, Chapek se mantuvo en silencio, confiando en los grupos de presión de Disney para trabajar contra el proyecto de ley en privado, pero ante las amenazas de boicot y las críticas de los empleados, posteriormente se pronunció públicamente en contra. Entonces se enfrentó a duras represalias por parte de los conservadores, y el gobernador de Florida, Ron DeSantis, intentó revocar el trato fiscal beneficioso para los terrenos de Disney en Florida. Una publicación describió el despido de Chapek como el resultado de una "guerra woke", un ejemplo de un dilema cada vez menos fácil de ganar al que se enfrentan los CEO. También ha aumentado la demanda de autenticidad en el liderazgo. Todo el mundo espera que los CEO sean más abiertos, lo que incluye compartir historias y experiencias personales. Por un lado, la autenticidad puede fomentar la confianza y la credibilidad, reduciendo potencialmente la carga emocional del trabajo. Sin embargo, también puede aumentar la vulnerabilidad y la exposición emocional, lo que provoca estrés. Revelar información personal, en particular sobre asuntos controvertidos, puede provocar reacciones violentas o críticas, lo que aumenta la carga emocional. Los CEO deben encontrar el equilibrio entre ser auténticos y mantener los límites profesionales, un acto delicado que, en sí mismo, constituye un trabajo emocional. Un líder que ha afrontado este reto con gracia es Satya Nadella, CEO de Microsoft. Nadella, casado y padre de tres hijos, ha concedido entrevistas sobre los retos de criar a una familia al tiempo que se ocupa de un puesto de alto nivel, recibiendo a los periodistas en su casa para hablar sobre la limitación del tiempo que sus hijos pasan frente a la pantalla y el cuidado del perro de la familia. En su libro Hit Refresh, Nadella escribió sobre su hijo, Zain, que tenía parálisis cerebral, y sobre cómo la crianza de un niño con esta afección aumentó su empatía como líder. Cuando Zain murió en 2022, fue noticia internacional, convirtiendo el momento de dolor privado de una familia en un acontecimiento para la escena pública. Aunque permitir que la gente vea el lado personal de los líderes puede crear beneficios para la organización, esperar este comportamiento crea una nueva demanda para el papel de CEO. No todo el mundo está dispuesto a compartir de esta manera, y me preocupa que este requisito pueda dejar fuera a líderes extremadamente capaces que serían grandes CEO - pero que declinan seguir el papel porque el clamor por la autenticidad puede reducir su capacidad de mantener partes de sus vidas en privado. Los CEO necesitan herramientas para afrontar la situación Entonces, ¿cómo pueden los CEO sortear el trabajo emocional inherente a sus funciones? Basándome en mi experiencia, aconsejo a los líderes que se apoyen en cuatro herramientas: Apoyarse en confidentes cercanos. Todos estamos familiarizados con el tópico "Se está solo en la cima", y frases como ésta se convierten en tópicos porque se basan en la verdad. Cuando el trabajo se vuelve especialmente difícil, algunos líderes empresariales tienden a replegarse sobre sí mismos y a aislarse. Éste es el instinto equivocado: la soledad sólo agrava el estrés. En lugar de ello, los CEO que se sientan estresados por el trabajo emocional deben acudir a un grupo cercano de confidentes de confianza con los que puedan compartir su carga emocional. Según mi experiencia, las personas en las que confían los CEO para esto suelen estar fuera de la organización (y rara vez en la junta directiva que supervisa al CEO); en su lugar, suelen ser amigos de toda la vida, compañeros de universidad, antiguos colegas o mentores, o miembros de la familia. Hablar de los problemas con personas que tienen cierta distancia, que hablarán con franqueza y que mantendrán conversaciones privadas es esencial. Puede quitarle un gran peso de encima. Escuche a los asesores profesionales. Especialmente cuando se enfrentan a una crisis, las empresas suelen contratar equipos de asesores externos y consultores de RR.PP. Estas personas aportan el beneficio de la experiencia: comprenden el arco de una crisis, han visto qué enfoques tienden a funcionar (y cuáles no) y a menudo tienen relaciones de confianza con las organizaciones de medios de comunicación. Esto les convierte en fuentes potenciales de enorme valor, y los CEO deberían escucharles. Al mismo tiempo, los CEO deben centrarse en la raíz de la palabra asesor, que es "aconsejar". Los CEO deben tener cuidado de no subcontratar o delegar de forma que pierdan el control o se distancien de la controversia o el desafío. En situaciones que requieran un trabajo emocional, los CEO deben contratar y escuchar a los mejores asesores que puedan encontrar, pero deben mantener el control y tomar las decisiones críticas. Reconozca que no es personal. Cuando la gente está disgustada, prefiere enfadarse con alguien en lugar de con algo. Las empresas son abstractas y sin rostro, por lo que el CEO se convierte en la personificación y encarnación de la organización. Aunque el vitriolo pueda parecer personal e injusto, los líderes deben recordar que la gente está enfadada o angustiada con la empresa y no con ellos como individuos. Aunque un CEO no tiene más remedio que asumir la responsabilidad en nombre de la organización, debe evitar asumir las críticas de forma demasiado personal. Estos son momentos en los que los CEO pueden beneficiarse de hábitos y disciplinas personales, como el ejercicio, la meditación o las aficiones, que son reconstituyentes y reconstruyen la resiliencia. Anticipar la reacción emocional de los demás. Los líderes deben anticipar el efecto que tendrán sus acciones y las emociones que inducirán, en los demás y en ellos mismos. Los CEO confían en su propia inteligencia emocional para esta sensibilidad, que mejora con el tiempo, en parte al adquirir experiencia en el trato con los stakeholder para ver patrones en su forma de reaccionar, y en parte al adquirir práctica en la toma de decisiones difíciles y en la convivencia con ellas. No obstante, los CEO deben ser conscientes de que ni ellos ni sus allegados aprecian siempre cómo se sienten los distintos grupos de interés. Para complementar su propia capacidad de anticipación, los CEO más astutos se apoyan en otras personas que pueden servirles de puestos de escucha y ayudarles a comprender y pensar los matices de las decisiones cargadas de emoción. - - - El papel de un CEO implica un amplio espectro de trabajo emocional, desde mantener la compostura personal hasta gestionar el clima emocional de toda una organización. Esta labor se ve intensificada por las crecientes expectativas de activismo y autenticidad de los CEO, unidas a las incesantes crisis que deben sortear. Sin embargo, con inteligencia emocional y un enfoque consciente de la autenticidad, los CEO pueden gestionar el trabajo emocional inherente a sus funciones.

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