Cómo hablar con confianza a su equipo en momentos caóticos

"El caos que hay ahora mismo en nuestra organización es abrumador", reveló Lara durante nuestra sesión de coaching ejecutivo. En ese momento, su empresa acababa de contratar a un nuevo CEO, y los efectos dominó del cambio estaban recorriendo toda la organización. "Necesito mantener a mi equipo centrado y animado, pero cualquier cosa que diga me parece falsa y que distrae. ¿Debería quedarme callada hasta que las cosas se calmen?". Cuando hablo con otros directivos como Lara, sé que no es la única que se pregunta qué decir a su equipo. Nos enseñan que nuestra gente necesita más comunicación en los momentos difíciles y, sin embargo, nos preocupa que compartir nuestras sinceras observaciones sea contraproducente. Permanecer en silencio puede parecer un enfoque más seguro. Sin embargo, sólo genera lo que el profesor de INSEAD Nathan Furr denomina "incertidumbre improductiva", en la que nada avanza. Aunque nos gustaría poder pulsar la pausa y esperar a que se aclare la confusión, sabemos que ese momento puede no llegar nunca. En su lugar, he aquí tres maneras de pensar de forma diferente sobre lo que dice, para que pueda hablar con confianza a su equipo pase lo que pase. Reconozca el poder de "y". Una herramienta verbal que los líderes pueden desplegar es utilizar la palabra "y" de forma más intencionada. Eso nos permite alinear dos pensamientos aparentemente separados: las cosas son difíciles y las cosas irán bien. Por ejemplo: "Estamos haciendo fantásticos progresos en nuestro proyecto principal, y el nuevo COO está considerando cambiar la dirección de ese trabajo. Seguiremos centrándonos en nuestro progreso y confiando en nuestra experiencia, que adaptaremos si es necesario." "Nuestro equipo ha tenido dificultades mientras Mara estaba de baja por maternidad, y esto nos da la oportunidad de replantearnos los procesos y los requisitos". "El proveedor lleva un mes de retraso, así que podemos centrar nuestra atención en el proyecto Y". Utilizar "y" con más frecuencia le garantiza que no se está centrando demasiado en lo bueno por miedo a que su equipo se preocupe por lo malo. Su gente es inteligente: saben que nada puede ser perfecto y agradecerán la verdad. Enseñe el pasado para armar el futuro. En la mayoría de las empresas, aspiramos a avanzar rápidamente y a no detenernos en el pasado. Pero recordar a su equipo los tiempos en que ellos -y la empresa- prosperaron desata la evidencia de que puede volver a tener éxito. Puede utilizar la historia de su empresa y de su equipo, tanto si la vivió personalmente como si no. He aquí algunos ejemplos que mis clientes han utilizado: "Muchos de ustedes son nuevos aquí y puede que no recuerden cuando atravesamos la última recesión. He aquí algunas cosas que ocurrieron entonces y cómo las superamos". "Angela, apuesto a que recuerdas nuestros retos antes, durante y después de la última adquisición como la que estamos gestionando ahora. ¿Podría compartir algunas historias con nosotros?" "Aunque todavía soy nueva en la empresa, no soy nueva en nuestro campo, y si le sirve de ayuda, esto es lo que aprendí durante la última vez que experimenté este tipo de cambio". Incluso si su equipo está formado por nuevas contrataciones, hay una historia detrás de por qué existe el trabajo y el dolor o problema que resuelve. Desembalar el pasado y conectarlo con el presente le ayuda a crear más seguridad en el futuro. Adopte una mentalidad experimental. Cuando las cosas van mal y el trabajo parece caótico, es obvio que el equipo o la empresa necesitan probar algo nuevo. Pero comprometerse con una nueva dirección en tiempos de cambio puede resultar abrumador y arriesgado. Por eso, fomentar activamente pequeños experimentos, pruebas de funcionamiento o programas piloto puede ser una forma fructífera de hacer aflorar ideas frescas al tiempo que se alivia la ansiedad de los empleados sobre el futuro. De hecho, Lindsay McGregor y Neel Doshi descubrieron en su investigación de 9.700 trabajadores estadounidenses que los empleados a los que se les permite experimentar están más motivados. Mi cliente Shona estaba dirigiendo a su equipo en una época impredecible en el trabajo. Las conversaciones con su equipo revelaron que simplemente necesitaban más espacio en su jornada para adaptarse a todos los cambios que se les avecinaban. Idearon una serie de experimentos para intentar volver a añadir horas y energía a todos sus horarios: Cancelando una reunión de estado semanal Utilizar temporizadores de cuenta atrás en todas las reuniones programadas para mantener visible el tiempo restante Pausar los esfuerzos en un informe semanal para probar si se echa de menos o se puede ejecutar con menos frecuencia Los experimentos -especialmente los que son pequeños, específicos y limitados en el tiempo- funcionan en momentos de incertidumbre improductiva porque generan disrupción en el patrón de pensamiento actual del cerebro, animando a su equipo a ser curioso y a examinar diferentes perspectivas. El equipo de Shona se sorprendió a sí mismo cuando descubrió que los pequeños cambios podían marcar una gran diferencia. Hoy en día, muchos empleados sienten que reciben constantemente un torrente de noticias malas o confusas que afectan a su trabajo de forma impredecible. Cuando sólo escuchan resúmenes sencillos de sus líderes sobre cuestiones que saben que no son tan sencillas, los equipos pueden sentirse frustrados e incluso enfadados. De hecho, Chelsea R. Lide y Francis J. Flynn, de Stanford, descubrieron que los líderes tienen nueve veces más probabilidades de ser criticados por no comunicar lo suficiente que por comunicar en exceso. Sin embargo, cuando nos comunicamos de forma reflexiva utilizando los principios anteriores, es mucho más probable que sean capaces de interpretar sus preocupaciones y sientan que controlan más su trabajo, incluso en medio de los cambios, contratiempos y factores de estrés que siguen llegando.

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